透徹精辟聯(lián)想信息化進程

信息化的聯(lián)想

與

聯(lián)想的信息化彭賡2004年9月整理，2005年3月修改中國科學(xué)院研究生院1內(nèi)容概要真實的聯(lián)想聯(lián)想的信息化過程聯(lián)想之困2一、真實的聯(lián)想-聯(lián)想的業(yè)績1984年11月1日，聯(lián)想集團從一間小平房起家，當(dāng)時僅有11個人（龐大偉），20萬元資本金3真實的聯(lián)想-聯(lián)想的業(yè)績1994年在香港上市（股份編號992），目前擁有員工約1萬7千人從1996年以來連續(xù)7年位居國內(nèi)市場銷量第一，至2003年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數(shù)據(jù)來源：IDC）；2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五4真實的聯(lián)想-聯(lián)想的品牌價值品牌名稱品牌擁有機構(gòu)品牌價值（億元）海爾海爾集團公司612.37CCTV中央電視臺608.51寶鋼上海寶鋼集團公司605.74聯(lián)想聯(lián)想集團有限公司601.65中化中國中化集團公司576.89紅塔山玉溪紅塔煙草（集團）有限責(zé)任公司529.68中國工商銀行中國工商銀行472.35中鐵工程中國鐵路工程總公司451.48中國人壽中國人壽保險（集團）公司427.67中國移動中國移動通信集團391.29世界品牌實驗室發(fā)起，世界經(jīng)濟論壇聯(lián)合舉辦的“世界品牌大會暨中國500最具價值品牌發(fā)布會”的結(jié)果5真實的聯(lián)想-商標(biāo)國際化2003年4月，聯(lián)想集團在北京正式對外宣布啟用集團新標(biāo)識“”，以“”代替原有的英文標(biāo)識“Legend”，并在全球范圍內(nèi)注冊L,L6真實的聯(lián)想-聯(lián)想與奧運會2004年3月26日，聯(lián)想集團作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署合作協(xié)議成為國際奧委會全球合作伙伴聯(lián)想集團將在未來四年內(nèi)（2005－2008）為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區(qū)的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機等計算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持7真實的聯(lián)想-并購IBMPC業(yè)務(wù)2004年12月8日，聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金及價值6億美元股票，總計12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)聯(lián)想成為全球僅次于戴爾(DELL)及惠普(Hewlett-Packard)，年出貨量達1190萬臺的第三大個人電腦制造商8真實的聯(lián)想-業(yè)務(wù)和品牌國際化聯(lián)想新CEOStephenM.Ward,Jr.(史蒂芬-沃德)9真實的聯(lián)想-聯(lián)想的4為使命為客戶：提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量為股東：回報股東長遠利益為社會：服務(wù)社會文明進步10真實實的的聯(lián)聯(lián)想想-聯(lián)想想的的主主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)從核核心心產(chǎn)產(chǎn)品品聯(lián)聯(lián)想想品品牌牌電電腦腦，，到到提提供供各各種種IT消消費費類類產(chǎn)產(chǎn)品品、、筆筆記記本本電電腦腦、、大大型型服服務(wù)務(wù)器器、、系系統(tǒng)統(tǒng)集集成成以以及及互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)11二、、聯(lián)聯(lián)想想信信息息化化快快照照1992年年，，聯(lián)聯(lián)想想開開發(fā)發(fā)了了自自己己的的財財務(wù)務(wù)MIS系系統(tǒng)統(tǒng)，，完完成成了了銷銷售售小小票票的的電電子子化化，，把把紙紙介介質(zhì)質(zhì)變變成成計計算算機機數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)。。1993年年，，開開發(fā)發(fā)庫庫存存管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)，，完完善善銷銷售售小小票票開開票票系系統(tǒng)統(tǒng)，，使使銷銷售售／／庫庫存存數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)能能定定時時以以報報表表的的形形式式傳傳入入財財務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)，，財財務(wù)務(wù)部部門門的的工工作作重重點點轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向核核對對數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)。。1996年年，，和和北北京京利利瑪瑪公公司司合合作作開開發(fā)發(fā)并并實實施施了了MRPⅡⅡ，，在在業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程自自動動化化的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，實實現(xiàn)現(xiàn)了了對對物物料料配配置置清清單單（（BOM））的的自自動動確確認認，，建建立立了了生生產(chǎn)產(chǎn)信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)、、采采購購信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)、、商商務(wù)務(wù)運運作作系系統(tǒng)統(tǒng)1998年年，，實實現(xiàn)現(xiàn)了了第第一一代代電電子子商商務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)靜靜態(tài)態(tài)信信息息發(fā)發(fā)布布系系統(tǒng)統(tǒng)12聯(lián)想想信信息息化化快快照照（（續(xù)續(xù)））1998年年11月月23日日，聯(lián)聯(lián)想想集集團團正正式式啟啟動動實實施施ERP項項目目2000年年8月月，，聯(lián)聯(lián)想想構(gòu)構(gòu)建建了了國國內(nèi)內(nèi)最最大大、、最最先先進進的的客客戶戶呼呼叫叫中中心心，，這這標(biāo)標(biāo)志志著著聯(lián)聯(lián)想想電電腦腦公公司司已已經(jīng)經(jīng)進進入入客客戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理（（CRM）），，2003年年12月月聯(lián)聯(lián)想想callcenter通通過過了了COPC-2000國國際際標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)認認證證，，成成為為國國內(nèi)內(nèi)首首家家獲獲此此認認證證的的呼呼叫叫中中心心2001年年8月月，，聯(lián)聯(lián)想想集集團團開開始始實實施施SCM，，i2系系統(tǒng)統(tǒng)2003年年底底，，聯(lián)聯(lián)想想正正式式啟啟動動知知識識管管理理項項目目。。該該項項目目引引入入基基于于IBM系系統(tǒng)統(tǒng)架架構(gòu)構(gòu)開開發(fā)發(fā)的的深深圳圳藍藍凌凌LKSKM。。負負責(zé)責(zé)人人：：CKO張后后啟啟13聯(lián)想想為為什什么么要要大大規(guī)規(guī)模模地地信信息息化化呢呢？？14聯(lián)想為為什么么信息息化？？聯(lián)想信信息化化的核核心是是為了了提高其其核心心競爭爭力戰(zhàn)略大和和GaryHamel在《《競爭爭未來來》中中指出出：核心競競爭力力是幾幾項技技能和和技術(shù)術(shù)的組組合，，而不不是某某一個個單一一的、、獨立立的技技能或或技術(shù)術(shù)。按照這這種觀觀念，，盈利利產(chǎn)品品，技技術(shù)，，品牌牌，專專利，，實物物資產(chǎn)產(chǎn)，交交往能能力，，團隊隊協(xié)作作，變變革管管理，，質(zhì)量量，生生產(chǎn)率率，客客戶滿滿意度度等等等都不不完全全是核核心競競爭力力分銷系系統(tǒng)是是聯(lián)想的的核心心競爭爭能力力重要要組成成部分分，即即通過過分銷銷渠道道的管管理將將生產(chǎn)產(chǎn)商，，大經(jīng)經(jīng)銷商商與零零售店店，消消費者者之間間的價價值鏈鏈連接接起來來，實實現(xiàn)分分銷增增值15聯(lián)想為為什么么信息息化？？內(nèi)部管管理外部競競爭“攘外必必須先先安內(nèi)”16聯(lián)想高高層信信息化化情結(jié)結(jié)由來來已久久物料管管理：：聯(lián)想在在信息息系統(tǒng)統(tǒng)不完完善的的情況況下，，出過過上千千萬生生產(chǎn)小小料成成本遺遺忘計計算的的事件件1996年年，聯(lián)聯(lián)想內(nèi)內(nèi)部物物料會會議上上，楊楊元慶慶為發(fā)發(fā)現(xiàn)自自己倉倉庫中中還有有1994年進進的486/SX/25CPU后，，大發(fā)發(fā)雷霆霆17內(nèi)部管管理-財務(wù)務(wù)電算算化1990年年以前前，聯(lián)聯(lián)想的的規(guī)模模只有有幾百百人，，財務(wù)務(wù)不是是特別別復(fù)雜雜，財財務(wù)記記賬完完全靠靠手工工，工工作效效率雖雖然低低下，，但多多派幾幾個人人還能能應(yīng)付付如同大大多數(shù)數(shù)企業(yè)業(yè)的狀狀況，，財務(wù)務(wù)作為為一切切管理理和業(yè)業(yè)務(wù)運運作的的基礎(chǔ)礎(chǔ)，在在一開開始被被放在在了聯(lián)聯(lián)想信信息化化的頭頭等位位置——用電算算替代代手工工記賬賬和手手工開開票。。為了解解決隨隨著業(yè)業(yè)務(wù)的的迅速速增長長而日日益凸凸現(xiàn)的的企業(yè)業(yè)前端端銷售售操作作問題題1992年年，聯(lián)聯(lián)想開開發(fā)了了自己己的MIS系統(tǒng)統(tǒng)，完完成了了銷售售小票票的電電子化化，把把紙介介質(zhì)變變成計計算機機數(shù)據(jù)據(jù)18內(nèi)部管管理-庫存存管理理系統(tǒng)統(tǒng)在接下下來的的1993年，，聯(lián)想想著手手開發(fā)發(fā)庫存存管理理系統(tǒng)統(tǒng)，完完善銷銷售小小票開開票系系統(tǒng)，，使銷銷售／／庫存存數(shù)據(jù)據(jù)能定定時以以報表表的形形式傳傳入財財務(wù)系系統(tǒng)，，財務(wù)務(wù)部門門的工工作重重點轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向核核對數(shù)數(shù)據(jù)“但是是這還還比較較初級級，你你知道道當(dāng)時時銷售售和庫庫存的的系統(tǒng)統(tǒng)都是是各自自分開開的，，一個個時期期聯(lián)想想銷售售額增增加的的飛快快，高峰期期間，，財務(wù)務(wù)人員員徹夜夜加班班成了了常事事?！甭?lián)想想集團團財務(wù)務(wù)部副副總經(jīng)經(jīng)理程程偉說說19內(nèi)部管管理-MRPⅡ單項應(yīng)應(yīng)用的的財務(wù)務(wù)軟件件并沒沒有從從本質(zhì)質(zhì)上改改造傳傳統(tǒng)的的財務(wù)務(wù)運作作模式式，只只起了了事后后計賬賬的作作用。。聯(lián)想想的老老員工工回憶憶，上上ERP之之前的的聯(lián)想想基本本呈現(xiàn)現(xiàn)這樣樣的狀狀態(tài)：：每天天銷售售商務(wù)務(wù)用計計算機機開出出銷售售小票票，晚晚上把把明細細和金金額倒倒到財財務(wù)的的計算算機，，財務(wù)務(wù)以此此計入入當(dāng)天天的收收入。。同時時，庫房還還有一一套不不帶金金額的的提貨貨量數(shù)數(shù)據(jù)。。由于于采集集數(shù)據(jù)據(jù)的時時點不不同，，財務(wù)務(wù)、商商務(wù)、、庫房房的數(shù)數(shù)據(jù)往往往對對不上上，這這時財財務(wù)人人員就就得把把原始始憑證證（銷銷售小小票））翻出出來核核對。這種種狀態(tài)態(tài)造成成的直直接結(jié)結(jié)果是是，聯(lián)聯(lián)想的的月度度財務(wù)務(wù)結(jié)算算周期期越來來越長長，與此同同時，，財務(wù)務(wù)人員員不僅僅重復(fù)復(fù)勞動動而且且出錯錯率居居高不不下。?！?997年的的時候候，聯(lián)聯(lián)想的的銷售售規(guī)模模過了了100億億，同同時財財務(wù)人人員以以每年年50%的的速度度在增增長，，但賬賬算的的還不不準(zhǔn)。?！甭?lián)聯(lián)想集集團的的CIO王曉巖巖說。王王最早早在聯(lián)聯(lián)想主主管財財務(wù)和和人力力20內(nèi)部管管理-MRPⅡ當(dāng)聯(lián)想一一年年年進入入發(fā)展展的高高增長長期時時，采采購、、庫存存、定定單之之間的的矛盾盾越來來越突突出。。一方面面配件件價格格持續(xù)續(xù)下降降，由由于采采取欠欠款銷銷售的的方式式，市市場風(fēng)風(fēng)險驟驟然升升高；；另一一方面面，客客戶的的訂購購需求求日趨趨個性性化，，如果果不能能實現(xiàn)現(xiàn)以客客戶為為中心心的生生產(chǎn)模模式，，不改改變按按庫存存生產(chǎn)產(chǎn)和傳傳統(tǒng)的的流水水線生生產(chǎn)模模式，，在早早已放放開的的PC機市市場無無疑將將陷入入被四四面包包圍的的境地地。為此此，聯(lián)聯(lián)想曾曾經(jīng)試試著自自己做做了訂訂單分分配系系統(tǒng)，，覺得得還是是不能能完全全解決決問題題1996年年，聯(lián)聯(lián)想找找到了了位于于北京京德勝勝門的的利瑪瑪公司司，與與利瑪瑪合作作，聯(lián)聯(lián)想開開始嘗嘗試著著實施施獨立立于財財務(wù)系系統(tǒng)的的生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃（MRPⅡ）系統(tǒng)統(tǒng)但是，，對聯(lián)聯(lián)想而而言，，這些些系統(tǒng)統(tǒng)雖然然有效效，還還只是是一些些分離離的““信息息孤島島”。。系統(tǒng)統(tǒng)不集集成帶帶來的的大量量問題題，為為今后后上馬馬ERP系系統(tǒng)打打下了了伏筆筆21聯(lián)想實實施ERP的背背景和和目的的聯(lián)想規(guī)規(guī)模急急劇擴擴張MIS老矣矣-透透明化化管理理1998年年的京京港整整合進軍世世界500強的的戰(zhàn)略略需求求22內(nèi)部管管理-ERP-規(guī)模擴擴張當(dāng)組織織發(fā)展展到一一定規(guī)規(guī)模后后，第第三種種竊賊賊搞不不好就就登堂堂入室室了，，這就就是管管理漏漏洞，，如果果不能能有效效控制制，久久而久久之將將成為為不可可遏制制的黑黑洞。。有一種種說法法，兩兩個人人的時時候就就有矛矛盾，，3個個人就就有政政治。。如果果一個個企業(yè)業(yè)有了了300，，乃至至3000，甚甚至3萬人人的時時候，，怎么么能夠夠讓他他們高高效合合作？？乃至至退一一步，，相互互合力力大于于相互互之間間的摩摩擦力力，實實現(xiàn)有有效管管理就就變成成了一一個天天大的的課題題。為為解決決這一一問題題，一一百多多年來來成就就了很很多管管理大大師23內(nèi)部管管理-ERP-規(guī)模擴擴張傳統(tǒng)管管理中中有一一個根根本的的悖論論。一一種理理論是是，1個人人的有有效管管理人人數(shù)是是11個人人，因因此當(dāng)當(dāng)企業(yè)業(yè)規(guī)模模變大大以后后，就就出現(xiàn)現(xiàn)了兩兩難選選擇：：效率率和權(quán)權(quán)利如果要要有效效率，，那就就要放放權(quán)，，成立立獨立立核算算、機機動高高效的的子公公司，，乃至至孫公公司；；如果果你要要控制制，那那管理理者就就必須須有超超凡旺旺盛的的精力力。1個人人管上上100人人，就就很可可能因因為個個人狀狀態(tài)失失常而而出現(xiàn)現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)性風(fēng)風(fēng)險。。兩者都都有弊弊端，，這將將導(dǎo)致致管理理邊際際效率率的出出現(xiàn)，，即當(dāng)當(dāng)企業(yè)業(yè)規(guī)模模大到到一定定程度度后，，再擴擴大規(guī)規(guī)模在在管理理上增增加的的成本本或損損耗將將超過過規(guī)模模帶來來的效效益ERP系統(tǒng)統(tǒng)成就就了聯(lián)聯(lián)想在在效率率和控控制權(quán)權(quán)利之之間的的平衡衡關(guān)系系24內(nèi)部管管理-ERP-透明化化管理理聯(lián)想透透明化化管理理革命命的意意義，，是通通過IT技技術(shù)的的引入入，將將管理理流程程化和和透明明化，，這樣樣企業(yè)業(yè)子組組織之之間的的關(guān)系系被一一條價價值鏈鏈所貫貫穿，，管理呈現(xiàn)出出一種類似似自動化生生產(chǎn)線的狀狀態(tài)，這將大大降降低由于不不透明產(chǎn)生生的黑洞危危險，同時時大大降低低子組織間間的負效率率摩擦，也也大大提高高了管理效效率權(quán)利透明化化的革命，，本質(zhì)上是是一種制度度設(shè)計，它它使得組織織里的每一一個人的行行為都暴露露在陽光之之下，360度的監(jiān)監(jiān)督使得偷偷別人奶酪酪的投機和和貪婪行為為無處藏身身，從而迫迫使人們?nèi)ト?chuàng)造真實實價值。這這就是理性性共贏的機機制環(huán)境。。一個企業(yè)業(yè)如此，一一個社會也也是如此25內(nèi)部管理-ERP-京港整合1997年年，聯(lián)想集集團將香港港的三家公公司和北京京的三家公公司進行整整合后，發(fā)發(fā)現(xiàn)在不同同管理模式式下成長起起來的幾家家公司的MIS很難難整合到一一起，幾個個系統(tǒng)相互互隔離，要要獲得一個個完整的信信息需要從從不同的數(shù)數(shù)據(jù)庫和不不同的系統(tǒng)統(tǒng)中抽取，，結(jié)果是銷銷售量、庫庫存量不清清，生產(chǎn)和和財務(wù)報表表滯后，要要等到20多天后才才能了解本本月的業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營狀況況MIS我不行了！市場需求26內(nèi)部管理-ERP1998年年11月23日，聯(lián)想集團團購買SAP公司的的R/3系系統(tǒng)，正式式啟動實施施ERP項項目，項目目組成員主主要來自于于技術(shù)部門門，業(yè)務(wù)部部門沒有介介入實施的前4個月中，，項目進度度不大。1999年年4月，聯(lián)聯(lián)想重組了了ERP項項目組，項項目組是業(yè)業(yè)務(wù)部門為為主，技術(shù)術(shù)部門為輔輔的團隊，，項目總監(jiān)監(jiān)由掌管財財務(wù)和人力力資源的助助理總裁王王曉巖擔(dān)任任1999年年5月，成成立ERP項目業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組小組，由由時任聯(lián)想想集團常務(wù)務(wù)副總裁的的李勤擔(dān)任任組長，各各個部門主主要負責(zé)人人負全責(zé)27怎樣實施ERP量身定做的的考慮優(yōu)勢：a.有有老MIS系統(tǒng)統(tǒng)自主開發(fā)發(fā)的隊伍與與經(jīng)驗b.對對公司的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展與與環(huán)境比較較了解劣勢：a.較較難與國際際先進管理理模式接軌軌b.對對未來新業(yè)業(yè)務(wù)，新環(huán)環(huán)境不熟悉悉c.自自身軟件開開發(fā)的工程程實施能力力不強d.可可能也會成成功，但是是把握不大大是量身定做做，還是買買成衣？28經(jīng)過評估調(diào)調(diào)查，決定定買成衣a.應(yīng)用成熟軟軟件，與國國際先進的的管理模式式接軌b.有效效的實施辦辦法，提高高項目成功功率c.規(guī)避風(fēng)風(fēng)險d.SAP公公司曾與世世界知名企企業(yè)（HP、IBM等）成成功合作結(jié)論：選用用SAP軟件件系統(tǒng)，聘聘請德勤顧顧問公司是量身定做做，還是買買成衣？29項目管理

領(lǐng)導(dǎo)改革

培訓(xùn)和文檔

信息技術(shù)確定指標(biāo)TestingandDeliveryConfigurationRedesign流程重組和SAP范圍與計劃目標(biāo)確定流程設(shè)計系統(tǒng)配置測試與交付流程與系統(tǒng)集成怎樣實施ERP五大步驟，，六條線索索30聯(lián)想實施ERP項目目的五個階階段1.動員與與培訓(xùn)階段段（98.11.9---98.12.4）2.范圍與目標(biāo)標(biāo)確定階段段（98.12.4---99.4.8）3.流程程設(shè)計階段段（99.4.8---99.6.21）4.系統(tǒng)統(tǒng)配置階段段（99.6.21---99.9.22）5.測試試與上線階階段（99.9.22---2000.1.5）怎樣實施ERP311、動員與與培訓(xùn)階段段（98.11.9-98.12.4）初步的知識識轉(zhuǎn)移：懂懂得R3系統(tǒng)，，了解實施施步驟、線線索明確業(yè)務(wù)與與項目關(guān)系系：若業(yè)業(yè)務(wù)與項目目發(fā)生矛盾盾，寧可損損失業(yè)務(wù)明確資源配配置原則：：如人力力資源發(fā)生生矛盾，以以項目組為為主各級領(lǐng)導(dǎo)的的逐步重視視問題：逢逢山搭路路，遇水搭搭橋怎樣實施ERP322、范圍與與目標(biāo)確定定階段（98.12.4---99.4.8）確定實施范范圍為五個個核心模塊塊財務(wù)會計（（FI：Finance）:主要包包括應(yīng)收賬賬款管理、、應(yīng)付賬款款管理、總總帳管理、、合并會計計報表、投投資管理、、基金管理理、現(xiàn)金管管理等多項項功能。管理會計（（CO:Controlling）：主要包括括利潤中心心及成本中中心會計、、產(chǎn)品成本本、項目會會計、獲利利分析等多多項功能。。銷售與分銷銷（SD:Sales&Distribution）：主要包括括銷售計劃劃、詢價報報價、訂單單管理、運運輸發(fā)貨、、發(fā)票、促促銷等多項項功能。物料管理（（MM:MaterialManagement）：主要包括括采購、庫庫房管理、、庫存管理理、MRP、供應(yīng)商商評價等多多項功能。。生產(chǎn)計劃（（PP:ProductionPlan）：主要包括括工廠數(shù)據(jù)據(jù)、生產(chǎn)計計劃、MRP、能力力計劃、成成本核算等等多項功能能。怎樣實施ERP333、流程設(shè)設(shè)計階段（99.4.8---99.6.21）將公司的組組織架構(gòu)與與R3的組織織架構(gòu)一一一對應(yīng)沒有流程的的建立流程程有流程的完完善、規(guī)范范流程流程不符合合需要的，，流程再造造規(guī)范、優(yōu)化化了包括采采購、庫房房管理、生生產(chǎn)、財務(wù)務(wù)、銷售各各個環(huán)節(jié)的的77個業(yè)業(yè)務(wù)流程怎樣實施ERP344、系統(tǒng)配配置階段（99.6.21---99.9.22）將已確定的的77個業(yè)業(yè)務(wù)流程，，按照R3的系統(tǒng)統(tǒng)配置建立立系統(tǒng)原型型，即業(yè)務(wù)務(wù)流程IT化怎樣實施ERP355、測試與與上線階段段（99.9.22---2000.1.5）各項業(yè)務(wù)全全部通過了了完整的集集成測試，，各類初始始數(shù)據(jù)準(zhǔn)備備完畢2000年年1月5日日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)統(tǒng)正式并行行上線；2000年年2月14日，R/3系統(tǒng)順順利結(jié)帳，，老系統(tǒng)退退出歷史舞舞臺，ERP系統(tǒng)獨獨立運行怎樣實施ERP36主動應(yīng)變代理分銷聯(lián)想集團PC制造造系統(tǒng)集成QDI主板板…聯(lián)想控股新聯(lián)想集團團神州數(shù)碼集集團風(fēng)險投資公公司…聯(lián)想控股聯(lián)想拆分379月份兩張廣域網(wǎng)網(wǎng)WAN剝離離重建（2000年3--9月）38內(nèi)部管理理-ERP產(chǎn)生生的效益益簡化和規(guī)規(guī)范業(yè)務(wù)務(wù)流程+業(yè)務(wù)的集集成和信信息的共共享：首先，它它使業(yè)務(wù)流程程與管理控制制流程的運作達達到統(tǒng)一一，聯(lián)想想的資金流和業(yè)務(wù)流能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)統(tǒng)一管管理，從從客戶下下訂單到到給送貨貨結(jié)束，，整個業(yè)業(yè)務(wù)的運運作過程程可以實實現(xiàn)實時時動態(tài)的的控制，，即通過過ERP系統(tǒng)可以以實時了了解到業(yè)業(yè)務(wù)運作作過程中中每一個個環(huán)節(jié)的的狀態(tài)此外，ERP還還把原來來一個個個的“信信息孤島島”真正正地有機機集成到到了一起起，實現(xiàn)現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)的對接39節(jié)省資金21億元降低成本1.26億元庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)40節(jié)省成本3.62億元積壓損失失41節(jié)省資金7.82億元降低成本0.47億元應(yīng)收帳周周轉(zhuǎn)42降低成本0.5億元應(yīng)收帳壞壞帳43內(nèi)部管理理-ERP產(chǎn)生生的效益益產(chǎn)生效益的方面實施ERP前實施ERP后市場方面平均交貨時間11天5-7天應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)23天15天內(nèi)部運作方面定單平均日處理量13件314件集團結(jié)帳天數(shù)30天6天平均打款時間11.7天10.4天定單周期75小時58小時結(jié)賬天數(shù)20天1天加班人次70人7人財務(wù)報表30天2-5天44外部用戶交易平臺產(chǎn)品查詢選購產(chǎn)品系統(tǒng)拆單接口服務(wù)器內(nèi)部用戶戶ERP庫存檢查查信用檢查查價格檢查查創(chuàng)建交貨貨單物流系統(tǒng)接收交貨貨單排貨送貨訂單信息息訂單信息息確認結(jié)果果確認結(jié)果果到貨貨收貨信息息交貨單收貨信息息www.e-B查詢與訂訂貨郵件以ERP為基基礎(chǔ)，循循序漸進進商務(wù)電電子化45企業(yè)ERPe-BridgeDSSOA金稅供應(yīng)商立體倉庫庫以ERP為基基礎(chǔ)，循循序漸進進商務(wù)電電子化46聯(lián)想信息息化過程程中幾個個故事“透明魚魚缸”的的故事別讓“鮮鮮果”爛爛在手里里柳傳志殺殺人的故故事王曉巖力力挽狂瀾瀾：穆桂桂英掛帥帥“接褲腿腿”471、“透透明魚缸缸”的故故事上ERP前的聯(lián)聯(lián)想是金金字塔式式結(jié)構(gòu)，，集團下下面是子子公司、、事業(yè)部部、員工工，加上上外地派派駐機構(gòu)構(gòu)，組織織溝通非非常復(fù)雜雜，雖然然貌似有有大量紙紙面制度度，但實實際上還還是要靠靠人治，，除了大大大增加加交易成成本外，，難以遏遏制因私私心淵藪藪而導(dǎo)致致的跑冒冒滴漏。。王曉巖巖說：那那時聯(lián)想想有30家技術(shù)術(shù)中心站站，原來來每個都都有財務(wù)務(wù)人員?！，F(xiàn)在他他們只要要一個人人錄入，，用一根根電話線線傳回來來就可以以了，30多個個會計人人員全部部取消，，各地技技術(shù)站每每一筆開開支均由由北京隨隨時掌控控監(jiān)管481、“透透明魚缸缸”的故故事ERP實實質(zhì)上是是打破了了既有的的金字塔塔，將其其拉平為為一條管管理流水水線，原原來的總總經(jīng)理或或部門經(jīng)經(jīng)理的財財權(quán)一支支筆被解解構(gòu)為一一個由多多個環(huán)節(jié)節(jié)銜接而而成的流流程，黑黑箱和貓貓膩就無無法存身身，比如如采購被被分解為為招標(biāo)———采購購定單———審批批——向向供應(yīng)商商下單———收貨貨——質(zhì)質(zhì)檢———付款等等多環(huán)，，每一崗崗者均有有權(quán)力，，采購自自然透明明化，既既當(dāng)裁判判員又當(dāng)當(dāng)運動員員的絕無無可能。。錢和物物分兩個個系統(tǒng)流流動，職職能部門門做事，，財務(wù)部部運轉(zhuǎn)資資金，而而所有的的事和錢錢均須一一一對應(yīng)應(yīng)491、“透透明魚缸缸”的故故事在聯(lián)想ERP的的管理流流水線中中，總經(jīng)經(jīng)理和部部門經(jīng)理理的權(quán)力力更多體體現(xiàn)為監(jiān)監(jiān)管范圍圍的大小小，簡單單地說，，楊元慶慶有權(quán)監(jiān)監(jiān)察從采采購到銷銷售整個個流程所所有聯(lián)想想8000人的的行為———所有有聯(lián)想人人(包括括供應(yīng)經(jīng)經(jīng)理)在在楊那里里都是透透明魚———只要要他想看看的話；；同理，，所有采采購人員員在供應(yīng)應(yīng)經(jīng)理那那里都是是透明魚魚，除了了沐浴在在上級的的目光中中外，所所有人的的開支都都要經(jīng)得得過財務(wù)務(wù)監(jiān)管備備案的陽陽光。對于部門門經(jīng)理，，上級可可以對他他進行360度度考評，，即部門門經(jīng)理周周圍所有有的人都都可以對對他評頭頭論足，，唯獨部部門經(jīng)理理看不到到502、別讓讓“鮮果果”爛在在手里在一個透透明的數(shù)數(shù)據(jù)平臺臺上，聯(lián)聯(lián)想可以以看到每每一顆““鮮果””的位置置與狀態(tài)態(tài)，并可可以加以以合理控控制眾所周知知，以CPU為為代表的的IT業(yè)業(yè)產(chǎn)品核核心部件件幾乎一一直保持持著每半半年推出出換代產(chǎn)產(chǎn)品的速速度發(fā)展展，因此此IT產(chǎn)產(chǎn)品的更更新?lián)Q代代速度比比常規(guī)行行業(yè)產(chǎn)品品要快得得多，比比如兩三三月前P3還是是市場上上的新貴貴，一旦旦P4產(chǎn)產(chǎn)品成熟熟后，P3就成成了明日日黃花，，基于P3的產(chǎn)產(chǎn)品自然然也在一一夜之間間身價大大跌。由由此，聯(lián)聯(lián)想把IT產(chǎn)品品比作是是剛剛采采摘的““鮮果””，在生生產(chǎn)運送送到售賣賣的過程程中，一一不小心心造成積積壓，就就會爛在在手里512、別讓讓“鮮果果”爛在在手里對于高峰峰期日出出貨量超超過6萬萬臺的聯(lián)聯(lián)想來說說，如何何做到既既保障及及時供貨貨，又能能做到?jīng)]沒有大量量庫存積積壓，別別讓“鮮鮮果”爛爛在庫里里，一直直是企業(yè)業(yè)控制成成本，保保障利潤潤的關(guān)鍵鍵522、別讓讓“鮮果果”爛在在手里在聯(lián)想ERP上上線以后后，除了了業(yè)務(wù)流流程得到到了簡化化和規(guī)范范，更重重要的是是實現(xiàn)了了系統(tǒng)的的集成和和信息的的共享，，把一個個個信息息孤島集集成在一一起。這這樣就使使聯(lián)想的的資金流流和業(yè)務(wù)務(wù)流達成成統(tǒng)一管管理，從從客戶下下訂單開開始到送送貨結(jié)束束為止的的整個業(yè)業(yè)務(wù)運作作過程中中，由該該項業(yè)務(wù)務(wù)所引起起的應(yīng)收收、應(yīng)付付、在途途、存貨貨資金都都有實時時動態(tài)的的控制點點。換言言之，通通過ERP系統(tǒng)統(tǒng)，可以以實時查查詢、計計算在途途存貨、、在線存存貨、供供應(yīng)商寄寄存、客客戶寄售售等各種種狀態(tài)的的存貨明明細賬。。也就是是說，在在一個透透明的數(shù)數(shù)據(jù)平臺臺上，聯(lián)聯(lián)想可以以看到每每一顆““鮮果””的位置與狀狀態(tài)，并可以以加以合合理控制?，F(xiàn)在聯(lián)聯(lián)想存貨貨周轉(zhuǎn)天天數(shù)由ERP上上線前的的35天天，縮減減到了現(xiàn)現(xiàn)在的19.5天，大大大減少少了“鮮鮮果”爛爛在庫里里的可能能性533、柳傳志殺殺人的故事必須由一把手手負責(zé)的根本本原因是：信信息化是企業(yè)業(yè)權(quán)利的重新新分配。一把把手在推動信信息化過程中中可以起到協(xié)協(xié)調(diào)權(quán)限、消消除對抗的作作用聯(lián)想從1998年11月月開始實施ERP，投入入上千萬、項項目進行了4個月后卻沒沒有什么成效效。在1999年4月18日聯(lián)想的的一次高層會會議上，柳傳傳志面對聯(lián)想想所有高層職職員、各子公公司的總經(jīng)理理發(fā)了火：““聯(lián)想花幾千千萬上ERP不是做表面面文章，必須須做好，做不不成，我會受受很大影響，，但我會把李李勤（當(dāng)時聯(lián)聯(lián)想集團常務(wù)務(wù)副總裁）給給殺掉?！崩罾钋诹⒖陶酒鹌饋肀響B(tài)：““做不好，我我下臺，不過過下臺前我要要先把楊元慶慶和郭為干掉掉?！?43、柳傳志殺殺人的故事柳傳志下令：：ERP做成成了，項目組組有獎，做不不成，所有聯(lián)聯(lián)想干部獎勵勵都受影響，，董事的年終終獎扣罰20%。會議宣宣布由集團電電腦公司負責(zé)責(zé)財務(wù)和人力力的助理總裁裁王曉巖擔(dān)任任ERP項目目總監(jiān)。當(dāng)時時任集團IT部總經(jīng)理的的柳總夫人龔龔國新親自壓壓陣，各個子子公司都成立立了ERP領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組，楊楊元慶、郭為為親自推進ERP，清除除阻礙ERP項目推進的的死角。自此此，聯(lián)想的ERP項目進進入了快速通通道，2000年1月成成功并行上線線，2000年8月ERP完全投入入正常使用，，聯(lián)想的信息息化進程進入入了新階段554、王曉巖：：穆桂英掛帥帥柳總夫人龔國國興率先提出出引進ERP，高級副總裁裁朱立南任ERP項目總指揮，，而龔則具體體負責(zé)ERP在聯(lián)想內(nèi)外的的推行聯(lián)想剛開始上上ERP時，大家都認認為這只是一一個軟件系統(tǒng)統(tǒng)，把ERP當(dāng)做一個IT技術(shù)項目來做做，項目組的的人也是以聯(lián)聯(lián)想技術(shù)部門門的人為主導(dǎo)導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門門沒有介入。。后來大家才才認識到這是是一個很大的的誤區(qū)。上ERP是把企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程進行行梳理、規(guī)范范，在信息化化平臺上進行行優(yōu)化、集成成，但是由技技術(shù)部門推動動業(yè)務(wù)部門做做，后者不積積極，業(yè)務(wù)流流程的設(shè)計優(yōu)優(yōu)化根本沒有有辦法深入，，項目也無法法推進564、王曉巖：：穆桂英掛帥帥面對重重困難難，1999年4月，聯(lián)想毅然然重組ERP項目組，改為為以業(yè)務(wù)部門門為主、技術(shù)術(shù)部門為輔的的團隊，由電電腦公司掌管管財務(wù)和人力力的助理總裁裁王曉巖臨危危受命——出出任項目總監(jiān)監(jiān)，直接對柳柳傳志負責(zé)“ERP”失失敗的十大障障礙：對變革革的抵制，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)支持不足足，不切實際際的期待300萬元獎獎勵574、王曉巖：：穆桂英掛帥帥在王曉巖的帶帶領(lǐng)下，1999年5月聯(lián)想成立了了ERP項目業(yè)務(wù)流程程重組小組，，由當(dāng)時任聯(lián)聯(lián)想集團常務(wù)務(wù)副總裁的李李勤擔(dān)任組長長，各個業(yè)務(wù)務(wù)部門主要負負責(zé)人負全責(zé)責(zé)，帶動了一一大批部門骨骨干員工加入入ERP項目的推進。。業(yè)務(wù)部門梳梳理現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務(wù)流程，在在技術(shù)項目組組的全面支持持下把業(yè)務(wù)流流程系統(tǒng)化、、集成化、然然后把優(yōu)化之之后的流程在在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)，，實現(xiàn)流程電電子化。在整整個ERP項目中，聯(lián)想想成功清理、、規(guī)范和優(yōu)化化了77個業(yè)務(wù)流程58內(nèi)部管理-ERP產(chǎn)生的的效益經(jīng)過十多年的的努力經(jīng)營，，聯(lián)想深化的的企業(yè)內(nèi)部管管理，提高了了生產(chǎn)和管理理的效率，在在國內(nèi)PC生生產(chǎn)廠商中處處于遙遙領(lǐng)先先的地位，由由此，聯(lián)想實實現(xiàn)了“安內(nèi)”的目的聯(lián)想集團劉紅紅曾經(jīng)說過，，聯(lián)想在國內(nèi)內(nèi)PC廠商中中的地位已經(jīng)經(jīng)很穩(wěn)固了，，如果僅僅想想保住該地位位，聯(lián)想大可可不必在信息息化上如此大大動干戈。相相反，聯(lián)想的的目標(biāo)是積極極參與國際市市場競爭也就是說，聯(lián)聯(lián)想還必須““攘外”59聯(lián)想為什么信信息化？內(nèi)部管理外部競爭“攘外必須先安內(nèi)”60聯(lián)想的海外擴擴張最初的想法很很簡單：““公司代理AST電腦，，海外訂貨的的通行規(guī)則是是讓中間商留留下至少15%的折扣””，“假如在在香港辦一家家貿(mào)易公司，，自己控制訂訂貨渠道，就就能把那15%賺下來。?！薄獜堊嫦?，1988年1月8日來到香港港，考察和籌籌辦“香港聯(lián)聯(lián)想”。6月月23日，香香港聯(lián)想成立立1988年4月18日，，人民大會堂堂“進軍海外外誓師大會””61聯(lián)想的國際化化“專著戰(zhàn)略””和“擴展戰(zhàn)戰(zhàn)略”的內(nèi)在在邏輯統(tǒng)一性性：“50%的增增長是可遇不不可求的，但但我們還是希希望自己能有有20%的增增長。無外乎乎是兩條路，，一條是多元元化，一條是是國際化。我我們這一次強強調(diào)的是更專專注，也就是是在個人計算算機這個核心心業(yè)務(wù)上加強強競爭力。2000年以以前與外國廠廠商的第一輪輪競爭中，我我們大獲全勝勝，家電業(yè)也也是大獲全勝勝，可是這個個”大獲全勝勝里”有虛假假的成分。我我們低估了““中國沼澤地地”對我們的的保護作用?！，F(xiàn)在不同了了，沼澤地成成了高速公路路，國外廠商商可以原封不不動地把它的的業(yè)務(wù)模式和和競爭力移植植到中國來。。所以，現(xiàn)在在的國內(nèi)市場場也就是國際際市場。無論論你在哪里，，你都必須是是一家具有國國際競爭力的的企業(yè)，所以以國際化化將是是我們們的一一個重重點””楊元慶慶摘自凌凌志軍軍著《《聯(lián)想想風(fēng)云云》，，2005年出出版62郭為-前聯(lián)想想集團團高級級副總總裁，，聯(lián)想想神州州數(shù)碼碼有限限公司司總裁裁“聯(lián)想想有一一個宏宏偉的的發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)----進入入世界界500強強，要要實現(xiàn)現(xiàn)這一一個目目標(biāo)，，在管管理方方面如如果僅僅僅跟跟自己己的歷歷史相相比，，或者者說與與國內(nèi)內(nèi)企業(yè)業(yè)相比比已經(jīng)經(jīng)很好好是不不夠的的，必必須與與國際際企業(yè)業(yè)去比比，去去參與與國際際競爭爭?！薄?3聯(lián)想信信息化化的背背景-外部部競爭爭1998年年2月月，戴戴爾宣宣布進進入中中國1999年年戴爾爾的銷銷量在在中國國已經(jīng)經(jīng)排到到第七七，市市場份份額是是2.3%，而而聯(lián)想想是17.3%2000年年戴爾爾在中中國的的市場場份額額為3.1%2001年年第三三季度度戴爾爾電腦腦在中中國的的PC銷售售超過過了IBM，市市場份份額為為4.9%，成成為中中國最最大的的國外外PC銷售售商2003年年第三三季度度，DELL的的商用用機中中國市市場第第一次次超過過聯(lián)想想64聯(lián)想信信息化化的背背景-外部部競爭爭2004年年1月月末，，PC在亞亞太地地區(qū)占占有量量與聯(lián)聯(lián)想之之間的的差距距縮小小到3.6個百百分點點，而而銷量量增幅幅達到到52％，，而聯(lián)聯(lián)想?yún)s卻不到到20%2004年年第4季度度，聯(lián)聯(lián)想市市場國國內(nèi)份份額達達28％，，DELL中國國市場場份額額為11-12%65聯(lián)想信信息化化的背背景-外部部競爭爭為什么么外來來和尚尚DELL能取取得如如此大大的成成功呢呢？DELL的的核心心競爭爭力=+直銷建立在在直銷銷模式式上的的低成成本配件供供應(yīng)與與裝配配運作作體系系66DELL的的營銷銷戰(zhàn)略略戴爾的的中國國市場場戰(zhàn)略略：本本土化化生產(chǎn)產(chǎn)和大大客戶戶戰(zhàn)略略大公司司帳戶戶：1500人以以上，，政府府部門門、教教育部部門、、電信信和電電力產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，，和金金融/銀行行業(yè)優(yōu)先帳帳戶部部分：500-1500人家庭和和小型型企業(yè)業(yè)：500人人以下下67聯(lián)想信信息化化的背背景-外部部競爭爭68聯(lián)想信信息化化的背背景-外部部競爭爭69聯(lián)想信信息化化的背背景-外部部競爭爭70聯(lián)想信信息化化的背背景-外部部競爭爭為什么么要實實施SCM?上了ERP后的的聯(lián)想想并非非萬事事大吉吉，擺擺在聯(lián)聯(lián)想面面前的的一個個事實實就是是，無無論在在市場場上是是否采采用直直銷模模式，，對于于同樣樣品質(zhì)質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品、、售價價、服服務(wù)而而言，，Dell的利利潤空空間還還是比比聯(lián)想想高問題的的答案案就是是：供供應(yīng)鏈鏈協(xié)同同與管管理就就是聯(lián)聯(lián)想同同跨國國企業(yè)業(yè)的差差距，，這也也是聯(lián)聯(lián)想要要進入入世界界五百百強的的一道道門檻檻71聯(lián)想信信息化化的背背景-外部部競爭爭一般般的的企企業(yè)業(yè)有有很很多多的的供供應(yīng)應(yīng)商商，，不不同同的的供供應(yīng)應(yīng)商商以以其其不不同同的的方方式式將將原原料料、、零零部部件件送送至至生生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場場，，經(jīng)經(jīng)過過復(fù)復(fù)雜雜的的生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程生生產(chǎn)產(chǎn)出出各各種種零零部部件件和和最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品，，再再將將零零部部件件和和產(chǎn)產(chǎn)品品送送至至客客戶戶原料料經(jīng)經(jīng)過過了了運運輸輸、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、運運輸輸、、再再生生產(chǎn)產(chǎn)…………，，最最后后成成為為產(chǎn)產(chǎn)品品，，并并送送至至客客戶戶手手中中，，其其中中復(fù)復(fù)雜雜的的生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程多多少少帶帶有有不不確確定定性性用人人工工解解決決這這種種動動態(tài)態(tài)的的、、隨隨機機性性問問題題是是難難以以想想象象的的72聯(lián)想想信信息息化化的的背背景景-外外部部競競爭爭不確確定定性性帶帶來來的的最最大大問問題題是是不不可可預(yù)預(yù)期期，，一一切切都都是是在在不不可可控控中中隨隨機機運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。。一一個個突突發(fā)發(fā)因因素素可可能能導(dǎo)導(dǎo)致致整整個個運運作作的的混混亂亂。。于于是是，，就就會會出出現(xiàn)現(xiàn)這這種種情情況況，，預(yù)預(yù)計計5天天原原料料到到貨貨，，結(jié)結(jié)果果第第6天天才才到到，，就就會會打打亂亂全全部部““排排程程””從從生生產(chǎn)產(chǎn)到到配配送送。。沒沒有有別別的的辦辦法法，，只只能能在在供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的每每一一個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)預(yù)預(yù)留留相相當(dāng)當(dāng)多多的的人人力力、、物物料料和和時時間間，，以以保保證證供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的相相對對穩(wěn)穩(wěn)定定運運行行。。因因此此，，對對于于聯(lián)聯(lián)想想的的下下一一個個挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)就就是是提提高高準(zhǔn)準(zhǔn)時時率率。。對對于于一一個個制制造造型型企企業(yè)業(yè)，，有有效效控控制制不不確確定定性性，，帶帶來來的的效效益益將將非非常常顯顯著著73聯(lián)想想信信息息化化的的背背景景-外外部部競競爭爭如果果說說ERP能夠夠規(guī)規(guī)范范聯(lián)聯(lián)想想的的企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部管管理理，，最最大大限限度度地地降降低低內(nèi)內(nèi)部部原原材材料料供供應(yīng)應(yīng)、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、人人力力資資源源保保障障、、資資金金的的不不確確定定的的話話，，那那么么SCM就能能超超越越聯(lián)聯(lián)想想的的企企業(yè)業(yè)組組織織邊邊界界，，