激勵理論與實(shí)務(wù)

管理學(xué)原理成都理工大學(xué)信息管理學(xué)院李余生教授，等728@163.728.(本科工商管理類專業(yè)版)第十七章激勵第一節(jié)激勵的性質(zhì)第二節(jié)激勵理論第三節(jié)激勵實(shí)務(wù)第一節(jié)激勵的性質(zhì)激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持那些有利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的自覺行為的活動或過程。a.激勵是手段，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的；b.激勵是心理過程，因人、因時而異；c.激勵應(yīng)產(chǎn)生自覺行動，不論在什么條件下，它都表現(xiàn)為“我要做”而非“要我做”。第二節(jié)激勵理論一、需要理論流派1.馬斯洛的需要層次理論①人的需要分為五個層次：a.生理的需要：最基本的需要。b.安全的需要：現(xiàn)在的安全需要和未來安全的需要。c.社交的需要：生活上的接納、共處和感情上的歸屬。d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功時有一股自豪感；被尊是指當(dāng)自己做出貢獻(xiàn)時能得到他人的承認(rèn)。e.自我實(shí)現(xiàn)的需要：這種需要就是希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實(shí)現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)。主要來自于兩個方面：勝任感方面和成就感方面。②這五種需要不是并列的而是從低到高排列的。③人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。2.赫茨伯格的雙因素理論①美國匹茨堡心理學(xué)研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。②影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。③保健因素：保健因素是指那些與人們不滿意情緒有關(guān)的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環(huán)境有關(guān)，如企業(yè)政策、工資水平等等；④激勵因素：激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素；激勵因素通常是工作內(nèi)在的，由工作本身所決定的，如工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉快、工作上的成就感、由工作業(yè)績而得到的獎勵、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等；保健因素不滿意情緒某些疾病打預(yù)防針激勵因素滿意情緒身體健壯跑步鍛煉沒有不滿意沒有某些疾病沒有滿意沒有健壯二、過程理論流派1.弗魯姆（弗?。┑钠谕碚摙倩居^點(diǎn)：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到這個目標(biāo)。②主要內(nèi)容：人們從事任何工作的激勵程度將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價值與他對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的看法的乘積。即：M＝V×EM（）表示激發(fā)力量；V()表示效價；E()表示期望值。效價，是指一個人對某一成果的偏好程度，是個人對某一預(yù)期成果或目標(biāo)的重視程度和評價高低的主觀估計，即對工作目標(biāo)有用性（價值）的評價；期望值，是指指通過特定的活動導(dǎo)致預(yù)期成果的概率，即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。2.亞當(dāng)斯公平理論主要內(nèi)容：員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將其與相關(guān)他人的收入－付出比率進(jìn)行比較。如果感覺到自己的比率與他人的相同，則為公平狀態(tài)，否則會產(chǎn)生不公平感覺。在公平理論看來，組織成員所得報酬的絕對值與其積極性的高低并無直接的和必然的聯(lián)系，對其行為起影響的，只是自己和他人對組織的貢獻(xiàn)與組織所與報酬的比較。3.斯金納強(qiáng)化理論①主要內(nèi)容：人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果是有利的時候，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。正強(qiáng)化。就是能增加行為的頻率，而且這種行為能帶來積極的后果。如表揚(yáng)、給予一定的特權(quán)等。負(fù)強(qiáng)化。避免某種對自己不利的后果而增加某種行為。懲罰。導(dǎo)致某種行為的減少。主要有兩種形式：一是將懲罰作為某種行為與其不利后果相應(yīng)聯(lián)系；另一是當(dāng)某種不良行為發(fā)生時，收回行為者所重視的東西。零強(qiáng)化。為終止（或減少）某種行為，而不對此種行為進(jìn)行強(qiáng)化。三、目標(biāo)理論流派目標(biāo)理論的基本原理在于它著眼于希望達(dá)到的結(jié)果，而不是著眼于內(nèi)心的需求和激勵過程。建立了目標(biāo)的人比沒有建立目標(biāo)時會得到較高水平的結(jié)果；建立了目標(biāo)的人比沒有建立目標(biāo)的人工作表現(xiàn)更好。目標(biāo)具體的工作表現(xiàn)有難度的可接受的被反饋的四、波特和勞勒的綜合模式個人是否努力以及努力程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到的獎勵的概率的影響；個人實(shí)際能達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力程度，還受到個人能力的大小以及對任務(wù)的了解和理解程度的影響；個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評估因素；個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意程度如何，取決于受激勵者對報酬公平性的感覺；個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。獎勵的價值覺察的努力和獲得獎勵的概率努力完成特定任務(wù)的能力對所需完成任務(wù)的了解程度達(dá)成績效內(nèi)在的獎勵外在的獎勵滿意覺察的公平獎勵第三節(jié)激勵實(shí)務(wù)一、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好，使人盡其才，才盡其用工件的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情，既富有挑戰(zhàn)性，又有實(shí)現(xiàn)可能性清?顧嗣駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生才貴適用，慎勿多苛求。二、正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)賞：合理。公平理論罰：合情?；馉t原則A.預(yù)先警告;B.即時處理;C.相同后果;D.普適執(zhí)行。一個熊熊燃燒的火爐，四壁發(fā)紅。每個人在未碰到它時，就會受到發(fā)紅爐壁的預(yù)警;每個人碰上它會被燒傷;燒傷是必然的——一個人每次碰上它都會如此;懲罰是不認(rèn)人的，每個人碰上它都會被燒傷。三、掌握批評武器，化消極為積極明確批評目的了解錯誤的事實(shí)注意批評方法對事不對人適當(dāng)用語適當(dāng)場合適當(dāng)時間注意批評效果四、加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)取精神思想政治工作自我激勵機(jī)制激勵的目的是達(dá)到不激勵!第十七章激勵企業(yè)首先是人的集合體；企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是靠人來進(jìn)行的；企業(yè)經(jīng)營的各種要素是在主動參與經(jīng)營的人的利用下才發(fā)揮作用的。因此，只有使參與企業(yè)活動的人始終保持旺盛的土氣、高[揚(yáng)的熱情，企業(yè)經(jīng)營才能實(shí)現(xiàn)較好的績效。管理的激勵功能就是]要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來提高人的積極性。第一節(jié)激勵的性質(zhì)

一、激勵與行為什么是激勵?美國管理學(xué)家貝雷爾森()和斯坦尼爾()給激勵下了如下的定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵?！侨祟惢顒拥囊环N內(nèi)心狀態(tài)”①。心理學(xué)家一般認(rèn)為，人的一切行動都是由某種動機(jī)引起的。動機(jī)是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強(qiáng)的作用，因此稱之為激勵。人類的有目的的行為都是出于對某種需要的追求。未得到滿足的需要是產(chǎn)生激勵的起點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為。行為的結(jié)果，可能使需要得到滿足，之后再發(fā)生對新需要的追求；行為的結(jié)果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到滿足，由此而產(chǎn)生消極的或積極的行為。這種激勵過程可用(圖17．1)來描述。①小詹姆斯等著：(管理學(xué)基礎(chǔ))，中國人民大學(xué)出版社，1982年，第195頁。從圖17．1中可以看出，未滿足的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的效價和期望值。所謂效價是指個人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者個人帶，來的滿足程度；期望值則是某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上的滿足的可能性。顯然，能夠滿足某一需要的行動對特定個人的激勵力是效價與實(shí)現(xiàn)可能性的綜合作用的結(jié)果。激勵力、效價以及期望值之間的相互關(guān)系可用下式表示激勵力＝某一行動結(jié)果的效價X期望值激勵理論是建立在對人的運(yùn)動規(guī)律的認(rèn)識基礎(chǔ)之上的。人的運(yùn)動形式主要分兩大類：生命運(yùn)動和思維運(yùn)動。生命運(yùn)動，包括人體的、機(jī)械的、物理的、化學(xué)的、生物的變化規(guī)律；思維運(yùn)動，包括思維、實(shí)踐、知識、技能等活動形式。人的生命運(yùn)動是思維運(yùn)動的物質(zhì)基礎(chǔ)。當(dāng)人的生命運(yùn)動結(jié)束時，思維運(yùn)動也必然隨之而終止。同時，思維運(yùn)動又對生命運(yùn)動有著能動的反饋?zhàn)饔?，人的生命運(yùn)動與思維運(yùn)動乃是辯證的統(tǒng)一，人的運(yùn)動的形式和特點(diǎn)如圖17．2。人生活于特定的環(huán)境之中，這個環(huán)境包括氣候、水土、陽光、空氣等自然環(huán)境和社會制度、勞動條件、經(jīng)濟(jì)地位、文化條件等社會環(huán)境。環(huán)境對人的影響是客觀的，人和外界環(huán)境的關(guān)系也是辯證統(tǒng)一的。外因是事物變化的條件，內(nèi)因是事物變化的根據(jù)，外因通過內(nèi)因起作用。人的運(yùn)動也是如此。環(huán)境是人運(yùn)動的條件，自身?xiàng)l件是人運(yùn)動的根據(jù)，環(huán)境對人的運(yùn)動有影響作用，但必須通過人的自身?xiàng)l件才能起作用。所以，改善外部環(huán)境是必要的，但更為重要的是要提高人的自身素質(zhì)，增強(qiáng)適應(yīng)環(huán)境、改造環(huán)境的能力。根據(jù)這個觀點(diǎn)，可以把人的行為(B)看成是其自身特點(diǎn)(戶)及其所處環(huán)境(正)的函數(shù)，即B＝f(P，E)因此，為了引導(dǎo)人的行為達(dá)到激勵的目的，領(lǐng)導(dǎo)者既可在了解人的需要的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件促進(jìn)這些需要的滿足，也可通過采取措施，改變個人行動的環(huán)境。這個環(huán)境就是盧因所提出的人的行動的“力場”。庫爾特·盧因()把人看作是在一個力場上活動的，力場內(nèi)并存著驅(qū)動力和遏制力，人的行為便是場內(nèi)諸力作用的產(chǎn)物，其模式如圖17．3。領(lǐng)導(dǎo)者對在“力場”中活動的職工行為的引導(dǎo)，就是要借助各種激勵方式，減少遏制力，增強(qiáng)驅(qū)動力，提高職工的工作效果，從而改善企業(yè)經(jīng)營的效率。第二節(jié)激勵理論根據(jù)激勵性質(zhì)的介紹，我們可以知道，激勵就是通過影響職工人需要的實(shí)現(xiàn)來提高他們的工作積極性、引導(dǎo)他們在企業(yè)經(jīng)營的行為。因此，激勵理論的研究大多是圍繞著人的需要實(shí)現(xiàn)及特點(diǎn)的識別、如何根據(jù)需要類型和特點(diǎn)的不同來影響他們的行而展開的。我們在這里主要介紹馬斯洛的需要層次論、波特等乙的激勵模式理論、亞當(dāng)斯的公平論以及斯金納的強(qiáng)化理論。一、需要層次理論辨識需要是對員工在工作中的行為進(jìn)行激勵和引導(dǎo)的前提。行為科學(xué)認(rèn)為，人的各種行為都是由一定動機(jī)引起的，而動機(jī)又產(chǎn)生于人們本身存在的需要。人們?yōu)榱藵M足自己的需要，就要確定自己行為的目標(biāo)。人都是為達(dá)到一定目標(biāo)而行動的。這種從一定的需要出發(fā)，為達(dá)到某一目標(biāo)而采取行動，進(jìn)而得到需要的滿足，而在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生新的需要，引發(fā)新的目標(biāo)行為，便是周而復(fù)始、不斷循環(huán)的人的行為過程。需要既是這個過程的起點(diǎn)，也是這個過程的終點(diǎn)；這是人的行為的基礎(chǔ)。決定人的行為的尚未得到滿足的需要是些什么內(nèi)容?許多早期的管理者強(qiáng)調(diào)，人們參與社會活動追求的主要是經(jīng)濟(jì)方面的需要，因而金錢是激勵個人的主要手段。當(dāng)代的許多心理學(xué)家則認(rèn)為，金錢雖是重要的激勵因素，但人們希望滿足的不僅僅是經(jīng)濟(jì)需要。至于應(yīng)該是些什么需要，需要之間的關(guān)系怎樣，至今仍是眾說紛紜。美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點(diǎn)。1．人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿足的需要不再能起激勵作用。2．人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛認(rèn)為，在特定的時刻，人的一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。而且只有當(dāng)前面的需要得到充分的滿足后，后面的需要才顯出其激勵作用。馬斯洛將需要劃分為五級：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。(一)生理的需要任何動物都有這種需要，但不同的動物，其需要的表現(xiàn)形式是不同的。就人類而言，人們?yōu)榱四軌蚶^續(xù)生存，必須滿足基本的生活要求，如衣、食、住、行等。馬斯洛認(rèn)為，這是人類最基本的需要。人類的這些需要得不到滿足就無法生存，也就談不上其他需要。(二)安全的需要基本生活條件具備以后，生理需要就不再是推動人們工作的最強(qiáng)烈力量，取而代之的是安全的需要。這種需要又可分為兩小類：一類是現(xiàn)在的安全的需要，另一類是對未來的安全的需要。對現(xiàn)在的安全需要，就是要求自己現(xiàn)在的社會生活的各個方面均能有所保證：如就業(yè)安全、生產(chǎn)中的勞動安全、社會生活中的人身安全等等；對未來的安全需要，就是希望未來生活能有保障。未來總是不確定的，而不確定的東西總是令人擔(dān)憂的，所以人們都追求未來的安全：如病、老、傷、殘和失業(yè)后的生活保障等。(三)社交的需要馬斯洛認(rèn)為，人是一種社會動物，人們的生活和工作都不是獨(dú)立地進(jìn)行的。因此，人們常希望在一種被接受或?qū)儆诘那闆r下工作，也就是說，人們希望在社會生活中受到別人的注意、接納、關(guān)心、友愛和同情，在感情上有所歸屬，屬于某一個群體，而不希望在社會中成為離群的孤鳥。人們的這種需要多半是在非正式組織中得到滿足的。社交的需要比生理的需要和安全的需要來得細(xì)致，需要的程度也因每個人的性格、經(jīng)歷、受教育程度不同而有異。(四)尊重的需要“不落后別人，如有可能要高別人一籌”，這也是一種心理上的需要，包括自尊和受別人尊重。自尊是指在自己取得成功時有自豪感；受別人尊重，是指當(dāng)自己做出貢獻(xiàn)時，能得到他人的承認(rèn)。自尊和受人尊重，這兩者是聯(lián)系在一起的。要得到別人的尊重，首先自己要有被別人尊重的條件。自己要先有自尊心：對工作有足夠的自信心；對知識的掌握不愿落他人之后，別人懂得的，自己不能不懂，別人不懂的，自己也要知道，只有這樣才有可能受到別人的尊重。自尊心是驅(qū)使人們奮發(fā)向上的推動力；自尊心人人皆有。領(lǐng)導(dǎo)者要注意研究職工在自尊方面的需要和特點(diǎn)，要設(shè)法滿足他們的自尊需要，不能任意傷害他們的自尊心，只有這樣，才能激發(fā)他們在工作中的主動性和積極性。這是更高層次的需要。這種需要就是希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實(shí)現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)。有人認(rèn)為這種需要只存在于那些事業(yè)心極強(qiáng)的科學(xué)家身上。其實(shí)這種看法是很片面的。同自尊的需要一樣，自我實(shí)現(xiàn)的需要幾乎在任何人身上都有不同程度的表現(xiàn)。1．勝任感方面：有這種需要的人力圖控制事物或環(huán)境，不是等事情被動地發(fā)生和發(fā)展，而是希望在自己控制下進(jìn)行。比如在企業(yè)生產(chǎn)中，青年工人開始時在師傅的指導(dǎo)下工作，后來掌握了一定的技術(shù)后，就會萌發(fā)獨(dú)立操作的想法，在此基礎(chǔ)上，他們不愿再機(jī)械地去重復(fù)、去從事、去完成工作，而是利用掌握的知識積極地、主動地去分析、去研究工作，去改進(jìn)、去完善工作。2．成就感方面：與物理的“充分負(fù)荷”原理相似，人們在工作中常為自己設(shè)置一些既有一定困難，但經(jīng)過努力又可以達(dá)到的目標(biāo)。他們進(jìn)行的工作既不保守，但也不是冒險，他們是在認(rèn)為自己有能力影響事情結(jié)果的前提下工作的。對這些人來說，工作的樂趣在于成果或成功。有成就感的人往往需要知道自己工作的結(jié)果，成功后的喜悅要遠(yuǎn)比其他任何報酬都重要。上面介紹的馬斯洛的需要理論只是需要分類的理論之一。這種分類方法是否科學(xué)雖然有待于進(jìn)一步研究，但它為我們提供了一個研究人類各種需要的參照樣本。根據(jù)對這個樣本的研究，我們認(rèn)為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性和可變性等特征。1．需要的多樣性。人類的需要是多種多樣的。一個人在不同的時期可有多種不同的需要；即使在同一時期，也可存在著好幾種程度不同、作用不同的需要。2．需要的層次性。馬斯洛認(rèn)為，支配人們行為的需要是由低級向高級發(fā)展的，當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枰玫綕M足以后就會產(chǎn)生高一級的需要。根據(jù)馬斯洛的觀點(diǎn)，五種需要的高低層次的排列如圖17．4。研究需要的目的是指導(dǎo)我們?nèi)绾胃淖內(nèi)藗兊男袨?，我們對需要的研究是從如何影響人的行為這個角度來進(jìn)行的，而決定人的行為的又是人們感覺最迫切的需要，因此，需要的層次應(yīng)該是由其迫切性來決定的。這就是說，人雖然有多種需要，但這些需要并不是在同時以同樣的程度來影響人們的行為的。在一定時期，只有那些表現(xiàn)最強(qiáng)烈、感覺最迫切的需要才引發(fā)人們的動機(jī)，影。向人們的行為。對于不同的人在同一時期，或?qū)τ谕蝗嗽诓煌瑫r期，感受到最強(qiáng)烈的需要類型是不一樣的。3．需要的潛在性。需要的潛在性是決定需要是否迫切的原因之一。人們在一生中可能存在多種需要，但這些需要并非隨時隨刻全部被他們的主體所感知、所認(rèn)識的。有許多需要是以潛在的形式存在著的。只是到了一定時刻，由于客觀環(huán)境和主觀條件發(fā)生了變化，人們才發(fā)現(xiàn)，才感覺到這些需要。4．需要的可變性。需要的可變性是指需要的迫切性、從而需要的層次結(jié)構(gòu)是可以改變的。改變的原因可以有兩個：(1)原來迫切的需要，通過某種活動已在一定程度上得到滿足，緊張已經(jīng)得到消除，需要的迫切性也隨之消除。(2)環(huán)境的影響，人們改變了對自己的各種需要要求得到滿足的迫切性的認(rèn)識，使一些原來迫切的需要現(xiàn)在“退居二線”，而一些原來不很迫切的需要現(xiàn)在成為影響人們行為的迫切需要了。二、期望理論V·弗魯姆()的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：1．努力——績效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達(dá)到某一績效水平?我是否真能達(dá)到這一績效水平?概率有多大?2．績效——獎賞的聯(lián)系。當(dāng)我達(dá)到這一績效水平后，會得到什么獎賞?3．獎賞——個人目標(biāo)的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標(biāo)?吸引力有多大?期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的假設(shè)是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實(shí)際情況不相關(guān)。不管實(shí)際情況如何，只要員工以自己的知覺確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到所要求的績效，達(dá)到績效后能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。三、公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J．S．)于1960年代首先提出的，也稱為社會比較理論。這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，并據(jù)此作出反應(yīng)，我們以下列公式來說明：s芒＝芒共甲，：目已對所獲報酬的感覺Q，：自己對別人所獲報酬的感覺／P：自己對所投入量的感覺／。：自己對別人所投入量的感覺則此人覺得報酬是公平的，他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度。這里需要說明的問題是：(1)投入量包括個人所受到的教育、能力、努力程度、時間等因素，報酬包括精神和物質(zhì)獎勵以及工作安排等因素。(2)“別人”包括本組織中的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾?。如?7->產(chǎn)，則說明此人得到了過高的報酬或付出的努力較少。在這種情況下，他一般不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間他就會通過高估自己的投入而對高報酬心安理得，于是其產(chǎn)出又會恢復(fù)到原先的水平。如果產(chǎn)<芒，則說明此人對組織的激勵措施感到不公平。此時他可能會要求增加報酬，或者自動地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡。當(dāng)然，他甚至有可能離職。管理人員對此應(yīng)特別注意。除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的比較。如以Q即代表自己目前所獲報酬，Q"代表自己過去所獲報酬，／卯代表自己目前的投入量，＼代表自己過去的投入量，則比較的結(jié)果也有三種：(1)此人認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變；(2)一般來講此人不會覺得所獲報酬過高，因?yàn)樗赡軙J(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性因而不會提高多少；(3)此人覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。盡管公平理論的基本觀點(diǎn)是普遍存在的，但是在實(shí)際運(yùn)用中很難把握。個人的主觀判斷對此有很大的影響，因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高估計自己的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，對別人的投入量及所得報酬的估計則與此相反。因此管理者在運(yùn)用該理論時應(yīng)當(dāng)更多地注意實(shí)際工作績效與報酬之間的合理性。當(dāng)然，對于有些具有特殊才能的人，或?qū)ν瓿赡承?fù)雜工作的人，應(yīng)更多地考慮到其心理的平衡。四、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納(B．F．)首先提出的。該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型。(一)正強(qiáng)化所謂正強(qiáng)化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化的刺激物不僅僅包含獎金等物質(zhì)獎勵，還包含表揚(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等等精神獎勵。為了使強(qiáng)化能達(dá)到預(yù)期的效果，還必須注意實(shí)施不同的強(qiáng)化方式。1．連續(xù)的、固定的，譬如對每一次符合組織目標(biāo)的行為都給予強(qiáng)化，或每隔一固定的時間都給予一定的強(qiáng)化。盡管這種強(qiáng)化有及時刺激、立竿見影的效果，但隨著時間的推移，人們就會對這種正強(qiáng)化的期望越來越高，或者認(rèn)為這種正強(qiáng)化是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹Ｔ谶@種情況下，管理者只有不斷加強(qiáng)這種正強(qiáng)化，否則其作用就會減弱甚至不再起到刺激行為的作用。2．間斷的、時間和數(shù)量都不固定的，亦即管理者根據(jù)組織的需要和個人行為在工作中的反映，不定期、不定量實(shí)施強(qiáng)化，使每一次強(qiáng)化都能起到較大的效果。(二)負(fù)強(qiáng)化所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。實(shí)際上，不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化，譬如，過去對某種行為進(jìn)行正強(qiáng)化，現(xiàn)在組織不再需要這種行為，但基于這種行為并不妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這時就可以取消正強(qiáng)化，使行為減少或不再重復(fù)出現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化還包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。實(shí)施負(fù)強(qiáng)化的方式與正強(qiáng)化有所差異，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對每一次不符合組織目標(biāo)的行為都應(yīng)及時予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至完全避免這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。五、激勵模式波特(1W．)和勞勒(E．E．)的激勵模式比較全面地說明了各種激勵理論的內(nèi)容，如圖17．5所示。圖17．5中我們可以歸納出該模式的五個基本點(diǎn)。1．個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響。個人覺察出來的努力是指其認(rèn)為需要或應(yīng)當(dāng)付出的努力，受到獎勵的概率是指其對于付出努力之后得到獎勵的可能性的預(yù)測。很顯然，過去的經(jīng)驗(yàn)、實(shí)際績效及獎勵的價值將對此產(chǎn)生影響。如果個人有較確切的把握完成任務(wù)或曾經(jīng)完成過并獲得相當(dāng)價值的獎勵，那么他將樂意付出相當(dāng)程度的努力。2．個人實(shí)際能達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務(wù)的了解和理解程度的影響。特別是對于比較復(fù)雜的任務(wù)如高難技術(shù)工作或管理工作，個人能力以及對此任務(wù)的理解較其付出的努力對所能達(dá)到的績效的影響更大。3．個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評估因素。要使個人看到：只有當(dāng)完成了組織的任務(wù)時，才會受到精神和物質(zhì)上的獎勵。不應(yīng)先有獎勵，后有努力和成果，而應(yīng)當(dāng)先有努力的結(jié)果，再給予相應(yīng)的獎勵。4．個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。如果受激勵者感到不公平，則會導(dǎo)致不滿意。5．個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。滿意會導(dǎo)致進(jìn)一步的努力，而不滿意會導(dǎo)致努力程度的降低甚至離開工作崗位。綜上所述，波特和勞勒的激勵模式是對激勵系統(tǒng)的比較全面和恰當(dāng)?shù)拿枋?，它告訴我們，激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系。要使激勵能產(chǎn)生預(yù)期的效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等等一系列的綜合性因素，并注意個人滿意程度在努力中的反饋。第三節(jié)激勵實(shí)務(wù)所有的激勵理論都是一般而言的，而每個員工都有自己特性，他們的需求、個性、期望、目標(biāo)等個體變量各不相同。因而領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)激勵理論處理激勵實(shí)務(wù)時，必須針對部下的不同特點(diǎn)采用不同的方法。其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓(xùn)教育激勵。(1)工作激勵是指通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱.(2)成果激勵是指在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給職工以合理獎懲，以保證職工行為的良性循環(huán)。(3)批評激勵是指通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心。(4)培訓(xùn)教育激勵則是指通過思想、文化教育和技術(shù)知識培訓(xùn)，通過提高職工的素質(zhì)，來增強(qiáng)其進(jìn)取精神、激發(fā)其工作熱情。一、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情對職工委以恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳎郧蠹ぐl(fā)職工的工作熱情，主要包括兩方面的內(nèi)容：一是工作的分配要盡量考慮到職工的特長和愛好，使人盡其才，人盡其用；二要使工作的要求既富有挑戰(zhàn)性，又能為職工所接受。(一)工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好給職工分配適當(dāng)?shù)墓ぷ?，首先要把工作的知識和能力要求同工人的自身?xiàng)l件結(jié)合起來。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中有許多道不同的工序和工作，這些不同的工作對人的知識和能力的要求是不同的。同時，每個人的文化知識水平和工作能力也是有差異的。合理地分配工作就是根據(jù)工作的要求和個人的特點(diǎn)，把工作與人有機(jī)地結(jié)合起來。也就是說，要根據(jù)人的特長來安排工作。根據(jù)職工的特長安排工作就是要從“這個職工能做什么”角度來考慮問題。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道，每個人都有自己的優(yōu)勢和劣勢。一方面，技術(shù)再高的人，也總有自己的不足之處。全才是難求的，因?yàn)槿说木κ怯邢薜?，在通常情況下，人們只能把自己有限的精力集中于一個或少數(shù)幾個領(lǐng)域鉆研，所以總有一些領(lǐng)域是涉足不到的。另一方面，水平再低的人，也總有某個或某些獨(dú)到之處：這就是“尺有所短，寸有所長”。善于用人，就是要認(rèn)真研究每個人‘長”在何處，“短”在何方，用其長而避其短，使每個人都能滿負(fù)荷.清人顧嗣協(xié)有一首《雜興》詩言簡意賅地說明了如何恰當(dāng)用人拘道理：駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生才貴適用，慎勿多苛求。給每個人分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎€要求能在條件允許的情況下，把每個人的工作與其興趣盡量結(jié)合起來。當(dāng)一個人對某項(xiàng)工作真正感興趣，愛上了這項(xiàng)工作時，他便會去鉆研、去克難，努力把這項(xiàng)工作做好。(二)工作的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情分配適當(dāng)?shù)墓ぷ?，不僅要使工作的性質(zhì)和內(nèi)容符合職工的特點(diǎn)，照顧到職工的愛好，還要使工作的要求和目標(biāo)富有一定的挑戰(zhàn)性，能真正激起職工奮發(fā)向上的精神。怎樣才能使工作的分配達(dá)到激勵的效果呢?我們認(rèn)為應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實(shí)際能力。假定某一工作X需要的能力水平為N。領(lǐng)導(dǎo)者為保險起見，或許會把這項(xiàng)任務(wù)交給一位能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任務(wù)要求的工人去做。假定他的能力為N’’’，這個工人完全了解為完成這項(xiàng)任務(wù)應(yīng)做哪些工作，而且知道如何去做這些工作。但當(dāng)他了解了任務(wù)的實(shí)質(zhì)后，就會感覺到自己的潛力沒有發(fā)揮。隨著時間的推移，他可能對任務(wù)越來越不感興趣，越來越不滿意，直至感到厭倦。與此相反，從迅速提高工人技術(shù)水平和工作能力這個角度出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)者或許會把這項(xiàng)任務(wù)交給一個工作能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于要求的工人去完成。假定這個工人的能力水平為N———。剛接到任務(wù)時，工人也許會努力去做，以期成功。但經(jīng)過幾次努力未獲成果以后，就會感到完成這項(xiàng)任務(wù)是自己力所不能及的，從而會灰心喪氣，不愿再進(jìn)行新的嘗試。正確的方法應(yīng)該是把這項(xiàng)任務(wù)交給一個能力略低于要求的人(N—)，如果這個人愿意思考和努力，則工作可以完成，目標(biāo)可以達(dá)到。同時還可在工作中提高工作能力。上述推理可用圖17．6來概括。二、正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)正確評價職工的工作成果，在此基礎(chǔ)上給每個職工以合理的報酬，也是激發(fā)職工積極性的一個重要因素。工作報酬有兩種：一種是物質(zhì)上的，另一種是精神上的。物質(zhì)上的報酬主要指工資或獎金；精神上的報酬主要指各種形式的表揚(yáng)，或?qū)ぷ鹘Y(jié)果不理想者的批評。在兩者中，物質(zhì)報酬是基礎(chǔ)，應(yīng)給予充分重視。對職工來說，無論是物質(zhì)方面的，還是精神上的，報酬的作用都可以是兩方面的：(1)通過報酬可以看出領(lǐng)導(dǎo)對自己這個階段工作所做的評價，在某種意義上報酬也反映了自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位。(2)報酬的獲得可以使職工進(jìn)行工作的原動力——需要得到滿足(如精神上的表揚(yáng)可以滿足職工的榮譽(yù)感需要)，或者可以提供滿足需要的手段(物質(zhì)報酬可以供職工去購買滿足生理需要的生活用品)。與此同時，職工還會自覺或不自覺地總結(jié)這項(xiàng)工作與獲得報酬的經(jīng)驗(yàn)，以決定下個階段在工作中應(yīng)采取什么樣的態(tài)度和表現(xiàn)。也就是說，對工作結(jié)果的評價和報酬會影響人們在下一循環(huán)的行為。從報酬的作用來分，可以分為正報酬(獎)與負(fù)報酬(懲)。無論是物質(zhì)上還是精神上的獎懲，都會影響人們的行為。因此，要從工作報酬的角度來持續(xù)、有效地調(diào)動職工的積極性、激發(fā)職工的工作熱情，關(guān)鍵是要正確使用獎和懲這兩種工具，即要做到“賞罰分明，賞要合理，罰要合情”。(一)“賞”——合理欲使職工保持較高的工作熱情，須使工作報酬公平合理。職工是如何評價報酬的合理性的?一般來說，他們是經(jīng)過兩個層次的比較后才得出報酬合理與否的結(jié)論的。1．職工要在自己的個人水平上進(jìn)行比較。這個層次的比較也是兩方面的。一方面把自己所付出的代價與自己的所得進(jìn)行比較，即檢查所得/代價的結(jié)果，>1？=1？或<1？如果>1，那么所得大于付出，值得繼續(xù)干下去；如果＝1，所得等于付出；如果<1，則會感到得不償失，下次干的積極性就沒有了。另一方面把自己的過去和現(xiàn)在進(jìn)行比較，比較兩個不同時期的所獲與代價之比，現(xiàn)在比以前增大了，還是縮小了。如果縮小了，則會感嘆“今不如昔”；而增大了，則會得到鼓舞。2．拿自己與別人進(jìn)行比較，即比較捌齲與糊齲這兩個比是否相等。如果比較的結(jié)果是前者小于后者，就會感到不公平，認(rèn)為自己辛辛苦苦干，還不如別人輕輕松松混，下次再也不這么“賣力”了!當(dāng)然，如果比較的結(jié)果是前者大于后者，那么心里會暗自高興，但高興之余，也會覺得受之有愧，因而會更加努力地工作，但比值較小的人的積極性會受到影響。實(shí)際上不可能使所有的人都感到公平，只要能使大多數(shù)人大體上公平就行了。上述關(guān)于職工對報酬合理性評價的分析告訴我們，要使職工感到報酬公平合理，就必須貫徹按勞分配的原則，把職工的勞動報酬和勞動成果掛起鉤來。不同的勞動成果應(yīng)采用不同的評價標(biāo)準(zhǔn)、不同的報酬形式，相同的勞動成果采用相同的評價標(biāo)準(zhǔn)和相同的報酬形式。(二)“罰”——合情合理地“賞”對于保持和激發(fā)職工的工作熱情是必要的。但僅有精神上的表揚(yáng)與物質(zhì)上的獎勵是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者還必須有效地去“罰”。“罰”的形式是多樣的，常用的有：批評、罰款、行政處分(包括：記過、撤職、降級、除名、開除等)?！傲P”的目的是為了“懲前毖后”，使員工不要再犯類似錯誤。任何懲罰都應(yīng)有“火爐效應(yīng)”，即當(dāng)你用手去觸摸火爐時，立即會感到灼痛，迅速把手縮回來，你及其他人都將由此得到教訓(xùn)，以后不能再用手“觸摸火爐”。為了提高“罰”的效果，必須掌握四條規(guī)則：1．即時處理。違規(guī)與懲處間隔時間愈短，效果愈好。2．事先警告。要讓每個員工事先都知道做了哪些違規(guī)行為一定會招致懲罰。3．人人平等。在懲罰面前人人平等，無論是誰違規(guī)，必然招致同樣的懲罰。4．對事不對人。任何懲罰都只針對違規(guī)行為，而絕不要考慮違規(guī)者個人的情況。真正做到這四條規(guī)則，員工就會認(rèn)為懲罰是公正的，就會起到火爐效應(yīng)，就會自覺地不去觸犯有關(guān)規(guī)定。三、掌握批評武器，化消極為積極在管理實(shí)踐中，大量違規(guī)行為和不良現(xiàn)象都可通過批評加以化解。批評是管理者最常用的武器，批評不像罰款和行政處分那樣“無情”，它通過批評者與被批評者的語言和感情的交流，幫助違規(guī)者認(rèn)識錯誤，產(chǎn)生信心，改正錯誤，從深層次上起到激勵作用，化消極因素為積極因素。(一)明確批評目的在進(jìn)行批評之前，要明確批評的目的。在不同情況下，對不同對象進(jìn)行的批評，可以有不同的目的，如：——幫助批評對象認(rèn)識行為可能或已經(jīng)產(chǎn)生的有害結(jié)果；——幫助批評對象下次不再犯同樣的錯誤；——幫助批評對象補(bǔ)救這次錯誤造成的不利結(jié)果；——幫助批評對象認(rèn)識錯誤的原因，并使之認(rèn)識到本來可以把事情辦得好些，從而恢復(fù)他的自信心。明確了批評的目的，還須了解要批評的事實(shí)，才可正式進(jìn)行批評。了解錯誤的事實(shí)，就是要知道錯在何處，何時錯的，如何發(fā)生的，何人做錯的，為何會做錯等。了解了錯誤的事實(shí)才可以在批評中有的放矢，才會使批評有說服力，不抽象籠統(tǒng)。(三)注意批評方法1．要注意對事不對人。批評一個人，應(yīng)是針對某一事而發(fā)，而不是針對其本人而發(fā)。針對一個人本身發(fā)出批評，可能使批評對象覺得領(lǐng)導(dǎo)對自己全盤否定。而且對人而發(fā)，好像一個人出了問題是和他的特性分不開的，而不是由于某種特殊原因，因而可能造成批評對象的反感，聽不進(jìn)去。相反，如果僅對問題而發(fā)，對某一事進(jìn)行批評，并且說明根據(jù)對方的條件，本來可以做得好些。這樣，對方聽起來舒服，容易接受，而且有信心去糾正問題。2．要注意選擇適當(dāng)?shù)挠谜Z。批評語言要盡量使對方感覺到你在幫助他，而不是在批評他。要在批評中給對方以啟發(fā)，比如說，用“如果是我的話，我會怎么做”去批評，其效果要比直截了當(dāng)?shù)刂肛?zé)“你的方法不對，路子不對……”好些。3．選擇適當(dāng)?shù)膱龊?。除非特殊情況，一般不提倡在公開場合“殺雞儆猴”。因?yàn)檫@樣容易使受批評的職工難堪，會損傷他的自尊心，從而極易引起反感。因此，要盡可能地在個別場合向?qū)Ψ街赋鰡栴}所在，給予批評。選擇適當(dāng)?shù)膱龊?，，這是指要在雙方都心平氣和能平靜地坐下來討論分析問題的時候進(jìn)行。4．注意選擇適當(dāng)?shù)呐u時間。西方有些企業(yè)管理學(xué)家認(rèn)為，不要在午飯前和下班后批評工人。午飯前的批評，有時會引起受批評者的不快，從而不僅會影響食欲、影響他的身體健康，而且有把不滿情緒帶到飯桌上并在工人中蔓延的危險；而在下班后，人們一般都急匆匆地趕回去，對批評不會十分留心，因此不會收到好的效果。(四)注意批評的效果注意批評的效果是指批評者在批評過程中和批評結(jié)束時，要了解批評對象是否明白了批評的目的，是否明白了應(yīng)該如何去做(錯在何處，下次應(yīng)該怎樣才能避免重犯)。還應(yīng)注意批評后的檢查。批評的目的在于幫助職工改正錯誤。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的批評工作不應(yīng)隨著談話的結(jié)束而中止。要使批評收到有效的結(jié)果，還要注意批評后的追蹤檢查，以避免重犯類似的錯誤。四、加強(qiáng)教育培訓(xùn)I，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)取精神職工在參與企業(yè)活動中的工作熱情和勞動積極性通常與他們的自身素質(zhì)有極大的關(guān)系。一般來說，自身素質(zhì)好的人，進(jìn)取精神較強(qiáng)，對高層次的追求較多，在工作中對自我實(shí)現(xiàn)的要求較高，因此，比較容易自我激勵，能夠表現(xiàn)出高昂的士氣和工作熱情。所以，通過教育和培訓(xùn)，提高下屬的自身素質(zhì)，從而增強(qiáng)他們自我激勵的能力，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一種激勵手段。職工的素質(zhì)主要包括思想政治覺悟和業(yè)務(wù)技能兩方面。1．通過思想政治工作調(diào)動職工積極性，是我國企業(yè)管理的優(yōu)良傳統(tǒng)，必須在新的形勢下發(fā)揚(yáng)光大。通過對職工進(jìn)行科學(xué)的世界觀的教育，可以幫助他們克服舊制度和舊意識的影響，正確認(rèn)識自身的社會地位的變化及肩負(fù)的歷史使命，使他們樹立正確的人生觀、價值觀和道德觀，形成崇高的理想和抱負(fù)，從而在工作中富于進(jìn)取精神，積極努力，表現(xiàn)出高昂的工作熱情。為了保證思想政治教育收到預(yù)期的效果，領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行這方面的工作時，要注意遵循下述基本原則：要堅持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，使思想政治工作為經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)；要理論聯(lián)系實(shí)際，防止空談理論、空洞說教；要平等對待職工，堅持民主原則，防止以教育者或“教訓(xùn)者”自居；要注意批評與表揚(yáng)相結(jié)合，但以表揚(yáng)為主；要在注意提高職工思想認(rèn)識的同時，切實(shí)解決職工在工作和生活中遇到的實(shí)際困難；不僅要注意教育別人，更應(yīng)嚴(yán)格要求自己，要以身作則，用行動去影響職工。2．培養(yǎng)和啟動職工的自我激勵機(jī)制，還要注意專業(yè)知識和技術(shù)能力的培訓(xùn)。進(jìn)取心與個人的業(yè)務(wù)素質(zhì)是相互促進(jìn)的：強(qiáng)烈的進(jìn)取心會促使職工努力地掌握新的知識和工作技能，從而可以實(shí)現(xiàn)個人素質(zhì)的更加完善。反過來，良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)使個人有較多的成功機(jī)會，能夠較多地帶來心理上的滿足。而成功以及由此帶來的心理滿足的體驗(yàn)會促使個人追求事業(yè)的進(jìn)步，從而會激發(fā)他們努力去掌握更多的新知識和新技能。為了促進(jìn)職工素質(zhì)的提高，從而進(jìn)取精神的增強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和職工個人的特點(diǎn)有計劃、有重點(diǎn)、有組織、有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)工作。比如，對于管理人員，既要注意通過理論學(xué)習(xí)，使他們掌握現(xiàn)代化管理的新知識和新方法，也要注意實(shí)踐中的培養(yǎng)，提高他們解決和處理實(shí)際經(jīng)營管理問題的能力；對于生產(chǎn)工人，既要注意文化知識教育，提高他們的文化水平，也要結(jié)合本職工作，進(jìn)行作業(yè)方法改進(jìn)訓(xùn)練或相關(guān)作業(yè)的基本技能訓(xùn)練，以提高他們的作業(yè)技能；對于工程技術(shù)人員，既要注意采取各種方式，使他們及時了解本學(xué)科發(fā)展動態(tài)，掌握學(xué)科發(fā)展的最新知識，也要注意讓他們有更多的運(yùn)用新知識的機(jī)會，以使他們利用掌握的最新科技知識為企業(yè)的技術(shù)、工藝、材料、產(chǎn)品創(chuàng)新等作出貢獻(xiàn)。有計劃地派送職工到培訓(xùn)基地或?qū)W校脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，到國外考察學(xué)習(xí)，這一行動本身就能有力地使職工感知組織對他的重視和期望，從而可極大地提高他們的責(zé)任心和積極性。從上述激勵手段及其運(yùn)用的介紹中可以看出，不論是工作激勵，還是任務(wù)激勵，或是培訓(xùn)教育激勵，它們都是外在激勵與內(nèi)在激勵的統(tǒng)一。我們或許可以說，通過改善工作內(nèi)容、工作環(huán)境和工作條件等外在因素，以誘使職工內(nèi)在地產(chǎn)生奮發(fā)向上的進(jìn)取精神和努力工作的積極性，就是領(lǐng)導(dǎo)者激勵工作的本質(zhì)特征。案例1：工資全額浮動為何失靈?

建筑裝飾工程總公司是國家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實(shí)行工資全額浮動，收到了不錯的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線．、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實(shí)行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實(shí)。

實(shí)行工資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計費(fèi)，基本上按工程產(chǎn)值的0．27％提成，即設(shè)計的工程產(chǎn)值達(dá)100萬元，可提成設(shè)計費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點(diǎn)，過去個別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項(xiàng)目設(shè)計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目倍受冷落。彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)國內(nèi)空白，但實(shí)行工資全額浮動三個月后，他向組長表示，自己能力有限，希望放棄這個項(xiàng)目，要求組長重新給他布置設(shè)計任務(wù)。李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級工程師。實(shí)行工資全額浮動后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項(xiàng)工程設(shè)計尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無設(shè)計產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼78元。雖然在隨后的10月份，他國較高的設(shè)計產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請退休。盡管技術(shù)組組長總是盡可能公平地安排設(shè)計任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長感到自己越來越難做人了。思考題：1．該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點(diǎn)?實(shí)施工資全額浮動后有什么變化?2．試用赫茲伯格的雙因素理論解釋工資全額浮動失靈的原因。案例2：薪酬體系改革①

“部分員工存在抵觸情緒，成敗未知?！边@是2003年1月底記者采訪東風(fēng)汽車公司薪酬改革時不斷聽到的一句話。這場薪酬體系改革試圖改變東風(fēng)汽車公司12萬多名員工的錢包，現(xiàn)在，它正在考驗(yàn)東風(fēng)公司管理層。①改編自<21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》，2003年2月13日管理版。原作者熊川。東風(fēng)模具廠原來準(zhǔn)備學(xué)習(xí)長春一汽的崗位效益工資體系：拉開不同崗位的工資差距，然后競爭上崗。但在實(shí)施一段時間后，東風(fēng)汽車公司意識到這一體系的局限，它并不能有效激勵各個分公司創(chuàng)造更多的利潤和經(jīng)濟(jì)增加值。2001年5月，東風(fēng)公司宣布要搞以為基礎(chǔ)的崗效工資?，F(xiàn)在，東風(fēng)模具廠的薪酬體系已經(jīng)實(shí)施完成，今年1月15日，1000多名員工已經(jīng)按新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取工資。新的薪酬由四部分組成，占總額30％的基礎(chǔ)工資(相當(dāng)于當(dāng)?shù)刈畹蜕畋Ｕ辖?、60％的績效工資、10％的