數(shù)據(jù)治理8種方法

數(shù)據(jù)治理8種方法今天給大家推薦的是彭總的數(shù)據(jù)治理套路8法，個人覺得這8種方法中監(jiān)管驅(qū)動法和利益驅(qū)動法是最常見的，也是一直在治，但只能局部治理的方法，未來是數(shù)字時代，必須體系構(gòu)建（頂層設計）+價值驅(qū)動（利益驅(qū)動法）+技術支撐（技術推動法）+如果再有監(jiān)管強制治理，就更完美了。8種方法，分別是：頂層設計法、技術推動法、應用牽引法、標準先行法、監(jiān)管驅(qū)動法、質(zhì)量管控法、利益驅(qū)動法、項目建設法。事先聲明，這些方法論都是向各位大佬學習來的，也有部分是項目中實操得來的，并非老彭原創(chuàng)。01頂層設計法顧名思義，頂層設計法就是先做一個數(shù)據(jù)治理頂層設計的規(guī)劃，然后按照規(guī)劃執(zhí)行即可。做過咨詢的彭友都知道，頂層設計、戰(zhàn)略咨詢都會根據(jù)戰(zhàn)略目標拆解KPI，然后設立對應的支撐項目，并且根據(jù)優(yōu)先級別進行排序，最后形成一個執(zhí)行的路徑。今年做什么，明年做什么，先做啥，后做啥，都規(guī)劃的清清楚楚明明白白。之后就按圖索驥就行。大致的邏輯就像下圖一樣：這樣的好處很明顯，先有面，再有線，最后是各個點狀的項目，一點點的落實，效果自然沒的說。但是這樣的方案是非常非常奢侈的，因為這種方案見效慢，對組織的要求非常非常高。耐得住性子的組織很少，通常都要快速見效?；旧弦仓挥幸恍┱畣挝缓蜆O少數(shù)的企業(yè)使用這種方式獲得了數(shù)據(jù)治理的成功。02技術推動法有敏感的朋友已經(jīng)察覺出來了，這里叫“技術推動法”，而不是技術引領啥的。其實這種方法是絕大多數(shù)企業(yè)采用的數(shù)據(jù)治理方法。要說原因么，其實很簡單，因為數(shù)據(jù)治理項目大多是在信息部門立項和實施的。既然是技術部門的事兒，那當然是技術部門推動了。講真，我見過太多類似的事情，很少有效果很好的?！度A為數(shù)據(jù)之道》里說要“業(yè)務主導”，話是真沒錯，但幾乎沒有做到的。原因很簡單，屁股決定腦袋。業(yè)務負責人的主責主業(yè)是搞業(yè)務，根本不會野不可能要主動做數(shù)據(jù)治理的事情。技術驅(qū)動的套路沒啥說的，就是針對數(shù)據(jù)問題，從技術層面進行解決。套路就是信息系統(tǒng)建設的邏輯，立個項，做調(diào)研，各種概要設計、詳細設計，各種開發(fā)、集成、測試、部署，然后驗收。效果么，一般吧。因為大多是問題導向，頻繁“打補丁”式的建設。到最后往往就是各種爆炸，報表爆炸，指標爆炸，數(shù)據(jù)問題爆炸。然后開始上指標系統(tǒng)、數(shù)據(jù)質(zhì)量系統(tǒng)，一個補丁貼一個補丁，到最后誰都不敢動了。歸根結(jié)底，就是因為數(shù)據(jù)的問題是一個系統(tǒng)性的，技術層面的原因只是其中之一而已。造成這種現(xiàn)象的原因就是業(yè)務參與度不夠。在企業(yè)，誰掙錢，誰的話語權(quán)就大。業(yè)務自然是利潤中心，而技術一般都是成本中心。純讓技術去推動數(shù)據(jù)治理，就像是讓兒子督促爸爸戒煙一樣不靠譜。03應用牽引法如果說技術推動是小孩推車，那么應用牽引則是壯牛拉車得心應手啊。有應用在前面牽引，后面的各種事情就顯得非常自然。

很多企業(yè)建數(shù)據(jù)體系都喜歡先弄一個大屏不是沒有道理的。因為沒有“用”的東西是沒有價值的。大屏雖然用戶比較單一，實用價值比較低，但畢竟還是有使用場景的，比單純沒有使用場景的純技術開發(fā)建設強的不是一星半點。以數(shù)據(jù)應用為牽引，反向要求各鏈路的數(shù)據(jù)高質(zhì)量供給，促進數(shù)據(jù)治理體系的建設，也是一個很好的選擇。但是這種方式做數(shù)據(jù)治理，始終還是會陷入到片面、局部勝利的結(jié)果。有應用的地方，數(shù)據(jù)質(zhì)量就能得到治理，沒有應用的數(shù)據(jù)質(zhì)量就沒人管了。04標準先行法講真，標準現(xiàn)行法的真實案例我只遇到過極少數(shù)的幾個，其中就有某部委。我當時接手做這個項目的時候，把甲方情況跟彭友們分享，他們都驚呆了！居然有這么好的客戶！甲方在建業(yè)務系統(tǒng)的時候，把數(shù)據(jù)標準和業(yè)務系統(tǒng)綁定起來。所以他們在做信息化建設的時候，就已經(jīng)把所有的數(shù)據(jù)標準都已經(jīng)建立好了。我過去的時候，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)治理真的就這么簡單，完完全全就是一個純技術活兒，不用考慮人的因素。所有表都是按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型建設的，所有字段中的鍵值都在最新發(fā)布的數(shù)據(jù)字典里，甚至為某個“主數(shù)據(jù)”單獨建了一套管理系統(tǒng)。我過去就是按照標書里的要求，建庫建表，開發(fā)ETL，把數(shù)據(jù)收上來，然后整個規(guī)則引擎，按照配置結(jié)果，自動計算數(shù)據(jù)質(zhì)量，定期出數(shù)據(jù)質(zhì)量報告。沃德天！從來沒有過如此絲滑的場景，簡直太爽了。其實為什么有那么多的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題？很簡單，沒有標準。沒有標準就沒有對錯，自然就會亂到一塌糊涂！標準有了，就能確定什么是對的，什么是錯的。后面的執(zhí)行、監(jiān)測和控制就有了依據(jù)，數(shù)據(jù)質(zhì)量才有保障。05監(jiān)管驅(qū)動法這個好理解，就是強監(jiān)管。強監(jiān)管通常是上級單位發(fā)政策，下級單位執(zhí)行。而且做不好，還會有懲罰。老彭以前了解過，實在是太恐怖了！一單罰上千萬！銀行、保險等強監(jiān)管的行業(yè)就是跟著政策走的。不好好做數(shù)據(jù)治理，不按照EAST、1104的要求報送數(shù)據(jù)，罰單馬上就來。不要想著隨便糊弄，有本事就造全套的假數(shù)據(jù)，假的跟真的一樣的那種，表間勾稽關系無誤，各個維度都找不到破綻的那種。當然了，在企業(yè)內(nèi)部其實也可以執(zhí)行這種強監(jiān)管的模式，但這需要“特權(quán)”。這個前提通常很難達到。有種取巧的方法，就是貫標。比如現(xiàn)在國家在推的DCMM貫標。嗯，彭友們要過DCMM記得找老彭哈~~~貫標有一個特別的好處，就是把“貫標評級”列到組織年度目標中，這樣就能在企業(yè)內(nèi)部形成一個巨大的“勢能”，形成強監(jiān)管的態(tài)勢。當我們把“DCMM貫標”這根大棒揮舞起來，

自然比某個部門或者某幾個部門推動數(shù)據(jù)治理強太多了。我們給某企業(yè)做DCMM貫標的時候，發(fā)現(xiàn)技術部門早就制定并頒發(fā)了數(shù)據(jù)安全的制度、流程。但是跟大多數(shù)企業(yè)一樣，發(fā)完之后就成一紙空文了。業(yè)務覺得安全管控太費事了，壓根就不執(zhí)行?，F(xiàn)在不一樣了，技術部門借著“貫標”的理由，要求業(yè)務貫徹執(zhí)行之前發(fā)布的制度和流程。業(yè)務雖然不情不愿，但是貫標是企業(yè)級目標，大家不得不做，也就半推半就的推行起來了。其實說到底，監(jiān)管驅(qū)動法，就是在借勢，借上級政策要求的勢，借國家標準的勢。用大勢推動原本推不動的部門，疏通原本阻力大的流程。06質(zhì)量控制法質(zhì)量控制法其實是沒有辦法，也算是數(shù)據(jù)管理早期的雛形。因為說起來，數(shù)據(jù)管理理論體系往前追溯，其實是來自于質(zhì)量管理體系。ISO9000（質(zhì)量管理標準體系）、TQM（全面質(zhì)量管理體系）、CMMI（能力成熟度集成模型，不只是軟件哦?。?，都屬于通用管理體系。ISO9000后發(fā)展出ISO8000（數(shù)據(jù)質(zhì)量管理標準體系），TQM延展出TDQM（全面數(shù)據(jù)質(zhì)量管理體系）。而CMMI協(xié)會也在2014年推出了DMM（企業(yè)數(shù)據(jù)管理能力成熟度模型）。這是數(shù)據(jù)領域質(zhì)量管理體系。中國則參考CMMI等一眾數(shù)據(jù)管理體系，在2018年正式發(fā)布數(shù)據(jù)管理成熟度評估模型（DCMM）國家標準，這是后話了。與其他行業(yè)情況一樣，質(zhì)量是繞不過去的關。不管是做業(yè)務的，還是搞技術的，相信各位彭友沒少為數(shù)據(jù)質(zhì)量的問題撓頭。質(zhì)量有問題，數(shù)據(jù)就沒法用，甚至會影響錯誤決策。于是，迫于各種數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，企業(yè)內(nèi)外部才認真對待，逐步解決數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。數(shù)據(jù)質(zhì)量管控很明顯，是問題導向。但是也不能頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，還得有個方法論。一般來說得有一個具體的需求，包括數(shù)據(jù)質(zhì)量管控目標、評估標準、判定規(guī)則等等。然后再以階段性的目標和需求出發(fā)，從事前防范、事中監(jiān)控、事后核查三方面進行質(zhì)量管控，對各類數(shù)據(jù)問題予以解決。在解決的時候，一般會立一個數(shù)據(jù)質(zhì)量改進的專項，從技術、流程、制度、機制等層面進行改進，定期開展評估，對數(shù)據(jù)質(zhì)量問題及解決辦法建立知識庫，便于之后遇到類似問題能快速定位和解決。在這個過程中，以數(shù)據(jù)質(zhì)量問題為牽引，綜合使用元數(shù)據(jù)、主數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)標準、制度規(guī)范等各類手段，“建”以致用，自然就不會出現(xiàn)用不起來的情況了。

07利益驅(qū)動法利益驅(qū)動法其實也很有意思。這是我偷偷觀察并總結(jié)的招，而且這招貌似特別好用。其實說白了，也沒啥，就是一招：以利益共享為根本，以“成就”為導向，建立一個符合部分核心人員利益的目標，然后推一下就行了。具體的操作手法有很多，比如成功案例法、合作致勝法、評獎法、出書法、會議法等，還有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)保命大法“開源法”。不能再細說了，再說就會被滅口了?？偠灾?，這個事呢，現(xiàn)在就是這個情況，具體的呢，大家也都看得到?？赡?，你聽的不是很明白，但是意思就是那么個意思，只想說懂得都懂，不懂的我也不多解釋，畢竟自己知道就好，細細品吧。詳細情況你們自己是很難找的，網(wǎng)上大部分已經(jīng)刪除干凈了，所以我只能說懂得都懂。關鍵懂的人都是自己悟的，你也不知道誰是懂的人也沒法請教，大家都藏著掖著生怕別人知道自己懂.........我不說了，別打我臉08項目建設法這個很容易理解，就是弄個數(shù)據(jù)治理項目，慢慢建設。其實數(shù)據(jù)治理這件事情開展到現(xiàn)在，也已經(jīng)形成了一整套非常完善的流程了，相關產(chǎn)品能力也已經(jīng)非常全面了。我之前參與的項目，基本上覆蓋了數(shù)據(jù)全流程，什么數(shù)據(jù)咨詢、數(shù)據(jù)采集、共享交換、數(shù)倉、數(shù)據(jù)標準、元數(shù)據(jù)、主數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)可