TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜案例分析

101案例簡(jiǎn)介02失敗的緣由03啟示04總結(jié)TCL并購(gòu)湯姆遜Part1案例簡(jiǎn)介3案例簡(jiǎn)介

湯姆遜公司創(chuàng)建于1879年，在全球消費(fèi)類(lèi)電子領(lǐng)域具有舉足輕重的地位。

2003年7月，法國(guó)湯姆遜公司通過(guò)投資銀行找到TCL，希望出售其彩電業(yè)務(wù)。TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，TCL從無(wú)到有、從小到大，閱歷了“電話機(jī)時(shí)代”、“彩電時(shí)代”、“多元化時(shí)代”、“國(guó)際化時(shí)代”四個(gè)階段，成為在中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)有確定競(jìng)爭(zhēng)力和品牌知名度的大型企業(yè)。4012004年7月29日TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立TTE，其中TCL集團(tuán)持股67%，湯姆遜持股33%。032004年8月到12月TTE公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為158億元，虧損了6386萬(wàn)元。2005年一季度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入銳減為86億元，虧損增至7708萬(wàn)元。其中，原湯姆遜業(yè)務(wù)在TTE業(yè)務(wù)中的比重快速下降成為業(yè)績(jī)下滑的主要緣由。042006年8月30日TCL集團(tuán)發(fā)布的中期年報(bào)顯示：受累于TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)的巨額虧損，集團(tuán)上半年凈虧損擴(kuò)大至7.38億元，比上年同期增加6.49%，而2004年同期則贏利3.73億元。TCL和湯姆遜正式簽訂協(xié)議，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，組建全球最大的彩電供應(yīng)企業(yè)——TCL湯姆遜電子公司，即TTE。022003年11月4日Part2失敗的原因712內(nèi)部因素企業(yè)的高級(jí)管理層以為并購(gòu)可以快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，這樣可以降低企業(yè)被收購(gòu)的可能性，從而滿足高層人員的利益追求。并購(gòu)前缺乏科學(xué)的評(píng)估分析，更多地追求短期效益，忽視了并購(gòu)帶來(lái)的長(zhǎng)期影響，作出不理智的選擇。高級(jí)管理層對(duì)并購(gòu)評(píng)估不足TCL歐洲的管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有能在技術(shù)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)變時(shí)做出有效地調(diào)整和管理，對(duì)歐洲業(yè)務(wù)的整合和重組支配推動(dòng)遲緩，以致從2004年末到2005年整整一年，TTE總部對(duì)歐洲利潤(rùn)中心完全沒(méi)有限制力，真正的操作管理都沒(méi)有整合在一起。整合失敗843內(nèi)部因素并購(gòu)后企業(yè)須要對(duì)人事進(jìn)行整合，TCL和湯姆遜由于在很多方面存在差異，這些差異則通過(guò)人員之間的沖突表現(xiàn)出來(lái)。大量的裁員和人事變動(dòng)引起內(nèi)部人員的不滿心情，對(duì)工作缺乏熱忱，造成人員的工作效率降低，優(yōu)秀人才流失。人力資源的沖突及人才的流失、短缺并購(gòu)之前湯姆遜就已經(jīng)負(fù)債，并購(gòu)后這筆浩大的債務(wù)負(fù)擔(dān)就落在了TCL的肩上，加上高額的并購(gòu)價(jià)格以及并購(gòu)后各項(xiàng)整合事務(wù)的花費(fèi)，使TCL的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)加大，確定程度上影響了TCL的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。.并購(gòu)后財(cái)務(wù)加重9其他因素01020304技術(shù)走向推斷失誤DLP技術(shù)與LCD（液晶電視）組織文化融合困難銷(xiāo)售渠道問(wèn)題技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)啟示Part3三、從TCL并購(gòu)案中得到的啟示事先做好有效的防范工作，削減因盲目行動(dòng)帶來(lái)的不利后果。

并購(gòu)成功與否，不僅表收購(gòu)公司的選擇上，而且體現(xiàn)在并購(gòu)后的企業(yè)重組整合過(guò)程中。（一）并購(gòu)之前進(jìn)行全面的評(píng)估防范措施1、從戰(zhàn)略的高度選擇目標(biāo)企業(yè)3、評(píng)估雙方的文化和價(jià)值觀2、對(duì)目標(biāo)企業(yè)和自身進(jìn)行縝密的財(cái)務(wù)分析4、制定完善的整合支配（一）并購(gòu)之前進(jìn)行全面的評(píng)估防范措施1.從戰(zhàn)略的高度選擇目標(biāo)企業(yè)企業(yè)要進(jìn)行擴(kuò)張，首先要站在戰(zhàn)略的高度找尋目標(biāo)企業(yè)，只有這樣，企業(yè)才能找到與自身發(fā)展方向相符的合作對(duì)象，在并購(gòu)中獲得雙贏。（一）并購(gòu)之前進(jìn)行全面的評(píng)估防范措施2、對(duì)目標(biāo)企業(yè)和自身進(jìn)行縝密的財(cái)務(wù)分析企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)前可以聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士，對(duì)雙方進(jìn)行多角度全方位的財(cái)務(wù)分析，在此基礎(chǔ)上衡量并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)承受實(shí)力，以此作出科學(xué)的并購(gòu)決策。（一）并購(gòu)之前進(jìn)行全面的評(píng)估防范措施3、評(píng)估雙方的文化和價(jià)值觀并購(gòu)過(guò)程涉及到兩個(gè)不同的企業(yè)，雙方在文化、價(jià)值觀、道德操守等方面存在著不同程度的差異，特殊是在跨國(guó)并購(gòu)中，這種差異更加明顯。對(duì)雙方的文化及價(jià)值觀進(jìn)行全面才能發(fā)覺(jué)這種差異的嚴(yán)峻性，推斷這種差異是否在可化解的范圍內(nèi)，從而做出正確的取舍決策。（一）并購(gòu)之前進(jìn)行全面的評(píng)估防范措施4、制定完善的整合支配并購(gòu)后缺乏縝密的整合支配是多數(shù)企業(yè)并購(gòu)失敗的緣由之一。企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)之前應(yīng)當(dāng)制定完善的整合支配，在財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、文化、人事等方面制定管理支配，這是并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在。（二）并購(gòu)后開(kāi)展積極的整合工作1、戰(zhàn)略整合3、人力資源的整合2、財(cái)務(wù)整合4、文化整合（二）并購(gòu)后開(kāi)展積極的整合工作1、戰(zhàn)略整合并購(gòu)后雙方企業(yè)所面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了變更，要保持雙方的動(dòng)態(tài)平衡，須要依據(jù)雙方環(huán)境的變更對(duì)企業(yè)總體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行合理調(diào)整與設(shè)計(jì)，以形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，做到與目標(biāo)企業(yè)的最優(yōu)組合。（二）并購(gòu)后開(kāi)展積極的整合工作2、財(cái)務(wù)整合財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理體系的核心，不僅關(guān)系到并購(gòu)戰(zhàn)略能否貫徹，而且關(guān)系到并購(gòu)雙方并購(gòu)意圖能否實(shí)現(xiàn)。并購(gòu)后企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合，從而有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證財(cái)務(wù)平安。（二）并購(gòu)后開(kāi)展積極的整合工作3、人力資源的整合并購(gòu)后企業(yè)面臨著人事的重組和變動(dòng)問(wèn)題，人員的裁剪與調(diào)配是并購(gòu)后雙發(fā)和諧發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定合理的評(píng)價(jià)體系與激勵(lì)機(jī)制，依據(jù)員工的實(shí)力、閱歷、發(fā)展要求對(duì)人員進(jìn)行合理配置，在保持原有優(yōu)秀人才的基礎(chǔ)上選擇最合格的人力資源。（二）并購(gòu)后開(kāi)展積極的整合工作4、文化整合不能做好文化整合工作，雙方成員之間就會(huì)產(chǎn)生文化沖突，無(wú)法適應(yīng)新文化新環(huán)境，會(huì)干脆導(dǎo)致并購(gòu)和企業(yè)之間的和諧發(fā)展，對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，造成合并的失敗。并購(gòu)后企業(yè)應(yīng)當(dāng)留意文化的整合工作，主動(dòng)開(kāi)展文化的評(píng)估與分析工作，開(kāi)展各種活動(dòng)促進(jìn)雙方文化的融合?？偨Y(jié)Part4四、結(jié)論并購(gòu)是一項(xiàng)紛繁困難的系統(tǒng)工程，要想實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的規(guī)模效應(yīng)，首先應(yīng)當(dāng)在并購(gòu)前對(duì)雙方作出系統(tǒng)全面的調(diào)查與分析，從財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、文化等方面進(jìn)行評(píng)估，明確雙方的差異，做出正確的取舍決策，做好規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。并購(gòu)后更要留意整合工作的開(kāi)展，從人事、財(cái)務(wù)、文化、戰(zhàn)略各個(gè)方面進(jìn)行整合工作，在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。四、結(jié)論TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)失敗既受宏觀環(huán)境的影響，也是自身戰(zhàn)略不當(dāng)、信息不對(duì)稱、整合無(wú)效