重慶某公司定崗定編與核心業(yè)務流程

RolandBerger–StrategyConsultants重慶協(xié)信投資控股(集團)有限公司

定崗定編、核心業(yè)務流程和激勵體系

-最終報告-

重慶協(xié)信投資控股(集團)有限公司

重慶，2001年2月8日戰(zhàn)略發(fā)展中心RolandBerger–StrategyConsultants集團戰(zhàn)略發(fā)展中心部門職能分解表

制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略根據發(fā)展戰(zhàn)略制定集團年度業(yè)務計劃，參與審批公司的年度業(yè)務計劃對集團今后可能涉及的上市、合資、股份化、收購、出售等資產運作提出建議，進行可行性方案研究和具體實施計劃，評估實施風險建立健全對公司的業(yè)績評價體系，定期對公司業(yè)績評估的結果進行分析對集團總部和公司內組織結構和主要流程的實施狀況定期進行評估，提出調整方案建議三級職能一級職能二級職能戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)研究協(xié)調控制審核公司的年度計劃根據集團總體戰(zhàn)略，參與制定公司年度預算參與集團業(yè)務計劃實施進展情況進行監(jiān)控，對實施偏差進行分析并提出改進建議審核公司戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調整方案建議對影響公司所處行業(yè)的政治、經濟、技術等因素進行研究和跟蹤，定期向集團總裁提交分析報告對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究，并在此基礎上完成戰(zhàn)略影響分析報告對公司提出的新業(yè)務模式進行研究分析，提出評估意見建立建全集團所處行業(yè)的信息數據庫RolandBerger–StrategyConsultants戰(zhàn)略發(fā)展中心經理崗位說明書(1)崗位名稱管理幅度直屬上級所屬部門工作內容戰(zhàn)略發(fā)展中心總經理2人集團總裁集團戰(zhàn)略發(fā)展中心 制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略評估審核公司戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調整方案建議制定戰(zhàn)略發(fā)展中心的年度業(yè)務計劃審核公司的年度計劃，依據集團總體戰(zhàn)略，參與制定公司的年度預算對影響公司所處行業(yè)的政治、經濟、技術等因素進行跟蹤和研究，定期向集團總裁提交行業(yè)分析報告對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究，并在此基礎上完成戰(zhàn)略影響分析報告建立建全集團所處行業(yè)的信息數據庫，對市場重大變化和競爭對手的狀況進行分析和跟蹤，定期與相關公司進行會議或書面報告形式的溝通建立健全公司的業(yè)績評價體系，定期進行評估和分析對集團與公司的組織結構和主要流程定期進行評估，參與調整方案建議的審批和研究對集團戰(zhàn)略實施效果進行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進行分析并提出改進措施集團總體經營狀況及業(yè)務組合的分析與評估對集團今后的上市、合資、股份化、收購、出售等資產運作做可行性分析，提出方案RolandBerger–StrategyConsultants集團戰(zhàn)略發(fā)展中心經理崗位說明書(2)權限人員要求考核指標部門內預算資金使用權部門內部人員的任命，獎懲，考核在授權范圍內，有權了解集團總部，公司財務，業(yè)務，信息等相關情況相當于工商管理碩士以上的學歷具有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的經驗5年以上的工作經驗（房地產行業(yè)背景）含2年以上的管理經驗相當的的財務知識基礎，熟悉資本運作很強的信息綜合分析歸納能力和創(chuàng)新性的思維能力出色的溝通協(xié)調能力掌握一門外語和一定的計算機水平很強的學習能力集團戰(zhàn)略制定工作完成的績效（全面性，深度）30%對戰(zhàn)略監(jiān)控的工作成效（短期內權重可降低處理）30%公司評價體系建立的工作績效 20%支持公司戰(zhàn)略規(guī)劃完成的工作績效 20%權重RolandBerger–StrategyConsultants戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)研究顧問崗位說明書(1)崗位名稱管理幅度直屬上級所屬部門工作內容行業(yè)研究顧問（2人）戰(zhàn)略發(fā)展中心總經理集團戰(zhàn)略發(fā)展中心輔助戰(zhàn)略發(fā)展中心經理制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略對影響公司所處行業(yè)的政治、經濟、技術等因素進行研究和跟蹤，定期向集團總裁提交行業(yè)分析報告對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究，并在此基礎上完成戰(zhàn)略影響分析報告依據集團戰(zhàn)略提出新的業(yè)務模式建議或對公司提出的新商業(yè)模式方案進行分析研究，提出評估報告參與對集團總體經營狀況及業(yè)務組合的分析與評估建立，更新行業(yè)信息數據庫對集團今后可能涉及的上市、合資、股份化、收購、出售等資產運作提出建議，進行可行性方案研究和具體實施計劃，評估實施風險RolandBerger–StrategyConsultants戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)研究顧問崗位說明書(2)權限人員要求考核指標在授權范圍內，有權了解集團總部，公司財務，業(yè)務，信息系統(tǒng)等相關情況相當于大學本科以上的學歷（經濟或企業(yè)管理專業(yè)背景優(yōu)先）一定的行業(yè)研究項目經驗4年以上的工作經驗一定的的財務知識基礎較強的信息綜合分析歸納能力和創(chuàng)新性的思維能力敏銳的行業(yè)分析及市場洞察能力一定的溝通協(xié)調能力掌握一門外語和一定的計算機水平很強的學習能力 行業(yè)分析報告的質量40%輔助戰(zhàn)略發(fā)展中心經理制定集團戰(zhàn)略的工作績效40%新業(yè)務模式建議或評估報告的質量20%權重RolandBerger–StrategyConsultants行業(yè)專題研究報告審批流程各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部門財務中心戰(zhàn)略發(fā)展中心集團總裁集團董事會依據提出集團總體的愿景目標財務狀況/財務預測公司發(fā)展需要提出行業(yè)/專題研究題案要求提出專題研究題案要求整理分析/選擇完成審議監(jiān)督通過專題戰(zhàn)略研討會進行審定監(jiān)督完成行業(yè)/專題分析研究報告對提案要求初步分析，選擇部分題案進行研究整理專題研究提案及相關內容提交備案/在集團戰(zhàn)略發(fā)展中心指導下進行運作具體方案設計RolandBerger–StrategyConsultants行業(yè)專題研究報告審批流程說明附表責任參與部門參與崗位交付品流程步驟根據集團戰(zhàn)略愿景目標及公司業(yè)務發(fā)展需要提出有針對性的提案及明確的提案要求集團/公司集團總裁/公司總經理--提出行業(yè)或專題研究題案要求整理，初步分析案要求戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心總經理行業(yè)研究顧問--整理專題研究提案要求戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心總經理行業(yè)研究顧問--對提案進行篩選，在總裁的認可，指導下確定部分專題進行專題研究根據集團發(fā)展的戰(zhàn)略和針對面臨的主要問題或機遇，進行行業(yè)/專題研究，完成研究報告，提出建設性的意見或方案，戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)/專題研究報告完成行業(yè)/專題研究報告將研究報告的成果轉變?yōu)榇龠M公司發(fā)展的具體方案和計劃公司/企劃部/計劃財務部/戰(zhàn)略發(fā)展中心各公司總經理/企劃部經理/計劃財務部經理/戰(zhàn)略發(fā)展中心--在集團戰(zhàn)略發(fā)展中心指導下進行運作具體方案設計依據行業(yè)/專題研究報告內容指導公司具體方案的制定/并對進程予以監(jiān)督集團集團總裁---指導/監(jiān)督根據集團發(fā)展的戰(zhàn)略和面臨問題，對行業(yè)專題研究報告的內容進行評審（評審會議可邀請外部專家參加），并討論形成下一步行動方案指導意見集團董事會/公司/戰(zhàn)略發(fā)展中心/企劃部/計劃財務部集團董事會成員/公司總經理/企劃部經理/計劃財務部經理--通過定期的戰(zhàn)略研討會對研究結果進行討論，形成下一步行動方案指導意見根據集團現(xiàn)有的戰(zhàn)略和面臨的主要問題或機遇選定對集團或公司最有價值的提案戰(zhàn)略發(fā)展中心總經理行業(yè)研究顧問RolandBerger–StrategyConsultants城市發(fā)展公司戰(zhàn)略制定流程（1）依據提出分析形成初審核完成工程/材設/行政人事提出意見營銷中心財務部企劃部公司總經理公司管理委員會制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案公司內戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提出意見匯總分析各部門意見提出意見提出意見提出意見集團總體戰(zhàn)略外部市場環(huán)境提交集團總裁和戰(zhàn)略發(fā)展中心提交未通過修改/調整通過提交RolandBerger–StrategyConsultants城市發(fā)展公司戰(zhàn)略制定流程（1）說明附表責任參與部門參與崗位交付品流程步驟依據對外部經濟環(huán)境，市場競爭環(huán)境的洞察和集團/公司核心能力的認識提出公司戰(zhàn)略發(fā)展的意見城市發(fā)展公司內各職能部門公司各職能部門經理牽頭/公司全體員工參與公司戰(zhàn)略問卷/公司戰(zhàn)略意見依據集團戰(zhàn)略和公司所處外部市場環(huán)境提出關于公司戰(zhàn)略發(fā)展的意見全面獲取，匯總公司各部門的意見，以及意見背后的分析，推演過程企劃部企劃部經理公司戰(zhàn)略問卷/公司戰(zhàn)略意見匯總分析各部門意見企劃部公司總經理指導企劃部經理執(zhí)行城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案制定符合經濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境和切合公司自身實際狀況的戰(zhàn)略規(guī)劃房地產管理委員會/企劃部/戰(zhàn)略發(fā)展中心城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案公司內戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核--集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心城市發(fā)展公司集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心總經理城市發(fā)展公司總經理城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提交集團總裁和戰(zhàn)略發(fā)展中心制定符合經濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境和切合公司自身實際狀況的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以嚴密的邏輯，清晰的文字和量化的目標表述城市發(fā)展公司城市發(fā)展公司總經理城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿擬定房地產公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿制定符合經濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境和切合公司自身實際狀況的戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）房地產公司委員會成員/企劃部/戰(zhàn)略發(fā)展中心總經理/行業(yè)研究顧問RolandBerger––StrategyConsultants城市發(fā)發(fā)展公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定流流程（（2））人力資資源中中心財務中中心戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中中心集團總總經理理集團董董事會會依據整理城市發(fā)發(fā)展公公司商務發(fā)發(fā)展公公司分析提出初審核核決策溝通/實施施溝通/實施施城市發(fā)發(fā)展公公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃初初稿商務發(fā)發(fā)展公公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃初初稿提出建建議分析提出建建議提出建議提出各公司司戰(zhàn)略規(guī)劃方案修修改稿討論/審議議/修改集團/公公司內戰(zhàn)略溝通實實施監(jiān)督質詢/審審定未通過通過提交匯總/整理理RolandBerger–StrategyConsultants城市發(fā)展公公司戰(zhàn)略制制定流程（（2）說明明附表責任參與部門參與崗位交付品流程步驟匯總公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃初初稿并全面面了解，獲獲取，整理理相關信息息戰(zhàn)略發(fā)展中中心戰(zhàn)略發(fā)展中中心經理公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃初稿/相關關資料匯總，整理理公司戰(zhàn)略略規(guī)劃初稿稿及相關資資料全面匯總，，獲取總部部各職能部部們的意見見戰(zhàn)略發(fā)展中中心總部各職能能部門戰(zhàn)略發(fā)展中中心經理總部各職能能部門經理理--匯總總部各各職能部門門意見進行行分析戰(zhàn)略發(fā)展中中心集團總裁指指導戰(zhàn)略發(fā)展中中心部經理理執(zhí)行城市發(fā)展公公司戰(zhàn)略規(guī)劃修改改稿提出戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方案修修改稿從政治，經經濟，社會會，市場，，技術，集集團即公司司核心能力力等各個方方面對公司司的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃修改稿稿進行審議議，提出意意見總裁/戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心/財務務中心人力力資源中心心城市發(fā)展公公司戰(zhàn)略規(guī)劃修改改稿初步討論/審議/修修改向集團及公公司所有員員工溝通公公司的發(fā)展展戰(zhàn)略，遠遠景目標，，使員工清清晰理解公公司戰(zhàn)略與與自身工作作的緊密聯(lián)聯(lián)系集團和公司司全體職能能部門集團總裁城市發(fā)展公公司總經理理城市發(fā)展公公司所有員員工城市發(fā)展公公司戰(zhàn)略規(guī)劃最終終稿集團/公公司內溝通通嚴格從政治治，經濟，，社會，市市場，技術術，集團核核心能力等等各個方面面對公司的的戰(zhàn)略規(guī)劃修改改稿進行質質詢，最終終確定集團董事會會/總裁/戰(zhàn)略發(fā)展展中心/財財務中心/公司各職職能部門集團董事會會成員/集集團總裁/戰(zhàn)略發(fā)展展中心經理理/財務務中心經理理/公司總總經理/公公司各部門門經理城市發(fā)展公公司戰(zhàn)略規(guī)劃修改改稿質詢/審審定綜合分析集集團現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略及各總部各部門門意見，提提出修改稿稿集團總裁集團各職能能部門經理理RolandBerger–StrategyConsultants商務發(fā)展公公司戰(zhàn)略制制定流程（（1）行政人事部部計劃財務部部業(yè)務發(fā)展部部公司總經理理公司管理委員會下屬單位項目部依據提出分析形成初審核完成提交制定戰(zhàn)略規(guī)劃草案公司內戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核核公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提出意見匯總分析各部門意見提出意見提出意見提出意見集團總體戰(zhàn)略外部市場環(huán)境提交集團總經經理和戰(zhàn)略發(fā)展中心心提交未通過修改/調整通過提出意見提出意見RolandBerger–StrategyConsultants商務發(fā)展公司司戰(zhàn)略制定流流程（1）說說明附表責任參與部門參與崗位交付品流程步驟針對營銷策劃劃進行項目綜綜合市場調查查商務發(fā)展公司司內各部門商務發(fā)展公司司各職能部門門經理牽頭/公司全全體員工參與與商務發(fā)展公司司戰(zhàn)略問卷/商務發(fā)發(fā)展公司戰(zhàn)略略意見依據集團戰(zhàn)略略和公司所處處外部市場環(huán)環(huán)境提出關于于商務發(fā)展公公司戰(zhàn)略方案案的意見全面匯總，獲獲取公司上下下的意見業(yè)務發(fā)展部業(yè)務發(fā)展部經經理商務發(fā)展公司司戰(zhàn)略問卷/商務發(fā)發(fā)展公司戰(zhàn)略略意見匯總分析各部部門意見業(yè)務發(fā)展部商務發(fā)展公司司總經理指導導業(yè)務發(fā)展部經經理執(zhí)行商務發(fā)展公司司戰(zhàn)略規(guī)劃草案制定商務發(fā)展展公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃草案制定符合經濟濟環(huán)境，外部部市場競爭環(huán)環(huán)境和公司自身身實際的戰(zhàn)略略規(guī)劃（3-5）年年商務發(fā)展公司司管理委員會/業(yè)務發(fā)展展部商務發(fā)展公司司戰(zhàn)略規(guī)劃草案公司內戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃草案審核核--商務發(fā)展公司司集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心心商務發(fā)展公司司總經理集團總裁和戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展中心經理理商務發(fā)展公司司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提交集團總裁裁和戰(zhàn)略發(fā)展中心心制定符合經濟濟環(huán)境，外部部市場競爭環(huán)環(huán)境和公司自身身實際的戰(zhàn)略略規(guī)劃，并以以嚴密的邏輯輯，清晰的文文字和量化的的目標表述商務務發(fā)發(fā)展展公公司司商務務發(fā)發(fā)展展公公司司總總經經理理商務務發(fā)發(fā)展展公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃劃初初稿稿擬定定商商務務發(fā)發(fā)展展公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃初初稿稿制定定符符合合經經濟濟環(huán)環(huán)境境，，外外部部市市場場競競爭爭環(huán)環(huán)境和公司司自身實實際的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃（3-5）年商務發(fā)展展公司管管理委員員會成員/總總經理理/業(yè)業(yè)務發(fā)發(fā)展部/戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中心心人員RolandBerger–StrategyConsultants商務發(fā)展展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定流程（（2）人力資源源中心財務中心心戰(zhàn)略發(fā)展展中心集團總經經理集團董事事會依據整理商務發(fā)展展公司分析提出初審核決策溝通/實實施溝通/實實施城市發(fā)展公司城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿商務發(fā)展展公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃初稿提出建議議匯總/分分析提出建議議提出建議議提出各公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃方案案修改稿稿討論/審審議/修修改集團/公司司內戰(zhàn)略溝通通實施監(jiān)督質詢/審定定未通過通過提交RolandBerger–StrategyConsultants商務發(fā)展展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定流程（（2）說說明附表表責任參與部門門參與崗位位交付品流程步驟驟匯總商務務發(fā)展公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃初初稿并全全面了解解，獲取取，整理理相關信信息戰(zhàn)略發(fā)展展中心戰(zhàn)略發(fā)展展中心經經理商務發(fā)展展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃初稿/相關關資料匯總，整整理公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃初稿稿及相關關寂寥全面匯總總，獲取取總部各各職能部部們的意意見戰(zhàn)略發(fā)展展中心總部各職職能部門門戰(zhàn)略發(fā)展展中心經經理總部各職職能部門門經理--匯總總部部各職能能部門意意見進行行分析戰(zhàn)略發(fā)展展中心商務發(fā)展展公司總總經理指指導戰(zhàn)略發(fā)展展中心部部經理執(zhí)執(zhí)行商務發(fā)展展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃修修改稿提出戰(zhàn)略略規(guī)劃方方案修改改稿從政治，，經濟，，社會，，市場，，技術，，集團即即公司核核心能力力等各個個方面對對戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃修改改稿進行行審議，，提出調調整意見見集團總總裁戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中中心財務中中心人力資資源中中心商務發(fā)發(fā)展公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃修改改稿討論/審議議/修修改向集團團及商商務發(fā)發(fā)展公公司所所有員員工溝溝通公公司的的發(fā)展展戰(zhàn)略略，遠遠景目目標，，使員員工清清晰理理解商商務發(fā)發(fā)展公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與與自身身工作作的緊緊密聯(lián)聯(lián)系集團和和商務務發(fā)展展公司司全體體職能能部門門集團總總裁商務發(fā)發(fā)展公公司總總經理理商務發(fā)發(fā)展公公司所所有員員工商務發(fā)展展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃最最終稿集團/公司內內溝通嚴格從政政治，經經濟，社社會，市市場，技技術，集集團能力力等各個個方面對對戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃修改改稿進行行質詢，，修正和和擬定集團董事事會/總總裁/戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展中心/財務中中心/公公司各職職能部門門集團董事事會成員員/集團團總裁/戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中心心經理/財務務中心經經理/公公司總經經理/業(yè)業(yè)務發(fā)展展部經理理商務發(fā)展展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃修修改稿質詢/審定綜合分析析集團戰(zhàn)戰(zhàn)略及各各部門意意見，提提出修改改稿集團總裁裁集團各職職能部門門經理RolandBerger–StrategyConsultants集團總體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定流程人力資源源中心財務中心心戰(zhàn)略發(fā)展展中心集團總裁裁集團董事事會城市發(fā)展展公司商務發(fā)展展公司城市發(fā)展展公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃商務發(fā)展展公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃集團愿景景目標及及現(xiàn)有戰(zhàn)戰(zhàn)略行業(yè)及外外部市場研究分分析相關財務務信息集團發(fā)展展戰(zhàn)略初初稿初審質詢/審審定集團總體體戰(zhàn)略集團/公司司戰(zhàn)略溝溝通與實實施總體監(jiān)督督控制協(xié)調調公司總經經理和行行政部門門備案通過通過未通過未通過提交人力資源源現(xiàn)狀依據提出初審核質詢完成溝通/實實施監(jiān)督RolandBerger–StrategyConsultants集團總體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定流程說說明附表表責任參與部門門參與崗位位交付品流程步驟驟匯總相關關的報告告內容戰(zhàn)略發(fā)展展中心戰(zhàn)略發(fā)展展中心總總經理依據基于于各部門門的集團團遠景目目標，現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略略，行業(yè)業(yè)及外部部市場研研究報告告，財務務狀況，，人力資資源現(xiàn)狀狀，和完完成的公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃制定符合經濟濟環(huán)境，外部部市場競爭環(huán)環(huán)境，公司自身實實際能力和集集團愿景目標標的集團總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展中心心戰(zhàn)略發(fā)展中心心總經理集團發(fā)展戰(zhàn)略略初稿提出集團發(fā)展展戰(zhàn)略初稿集團總裁/戰(zhàn)略發(fā)展展中心集團總裁/戰(zhàn)略發(fā)展展中心總經理理集團發(fā)展戰(zhàn)略略初稿初審審核初稿是否否符合外部經經濟環(huán)境，外外部市場競爭爭環(huán)境，公司司自身實際能能力和集團遠景目標集團董事會/集團總總裁/戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展中心心/財務務中心/人力力資源中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃劃初稿質詢/審審定通過年度業(yè)務務計劃的制定定和控制實現(xiàn)現(xiàn)階段性戰(zhàn)略略目標的達成成集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心心集團總總裁戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中中心總總經理理監(jiān)督審核初初稿是是否符符合外外部經經濟環(huán)環(huán)境，，外部部市場競爭爭環(huán)境境，公公司自自身實實際能能力和和集團團遠景目目標董事會會成員員/總總裁/戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中心心經理理/財務務中心心總經經理/人力資資源中中心總總經理理/公司總總經理理陳述述集團愿愿景目目標/現(xiàn)現(xiàn)行行戰(zhàn)略略文件件，行業(yè)業(yè)及外外部市市場研研究報報告/公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃最最終稿稿向集集團團及及公公司司所所有有員員工工溝溝通通公公司司的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，遠遠景景目目標標，，使使員員工工清清晰晰理理解解集集團團戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與自自身身工工作作的的緊緊密密聯(lián)聯(lián)系系集團和公公司全體體職能部部門集團總裁裁集團及公公司全體體員工集團總體體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃最終終稿集團/公司司內溝通通RolandBerger–StrategyConsultants公司年度度業(yè)務計計劃制定定審批流流程（每每年3月月初--4月初））未通過，，修改各職能部部門公司總經理公司管委委會監(jiān)督/考考核每月底依依據業(yè)務務進展計計劃進行行考核（關鍵業(yè)業(yè)績指標標的考核核評分依依據）戰(zhàn)略發(fā)展展中心財務中心心集團總裁裁集團董事事會執(zhí)行通過按計劃實實施集中評審審依據提出初步分析析公司戰(zhàn)略略規(guī)劃（（階段性性戰(zhàn)略目目標）/部門門的使命命和職責責/管管理基基礎/業(yè)務操作現(xiàn)現(xiàn)狀（主主要問題題）提出部門門年度業(yè)務計劃劃方案匯總，初初步分析析部門年度業(yè)務計劃劃方案通過集中所有有業(yè)務部門的的業(yè)務計劃評評審會的方式，對各各部門的年度度業(yè)務計劃逐逐一評審調整，修改質詢審核/平衡預算算質詢審核平衡預算RolandBerger–StrategyConsultants公司年度業(yè)務務計劃制定審審批流程說明明附表責任參與部門參與崗位交付品流程步驟匯總公司戰(zhàn)略略規(guī)劃初稿并并全面了解，，獲取，整理理相關信息公司各職能部部門公司各職能部部門經理公司年度業(yè)務務計劃方案提出年度業(yè)務務計劃方案全面匯總，進進行初步分析析公司總經理公司總經理--匯總分析各部部門提交的部門年度業(yè)務務計劃