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文檔簡介

分析:食品行業(yè)呼喚贏利模式創(chuàng)新食品企業(yè)在經(jīng)受了“央視模式”、“渠道為王”、“終端為王”、“深度分銷”等種種營銷FromEMKT.理念的洗禮之后,在21世紀(jì)的競爭中,什么才是食品企業(yè)制勝的關(guān)鍵?

如今,“深度分銷”甚囂塵上,有一大批的食品企業(yè)投身其中,許多企業(yè)從中嘗到了甜頭,但也有一些企業(yè)發(fā)覺,隨著深度的不斷深化,企業(yè)開頭又進(jìn)入了另一個“紅?!保春钠促Y源的“紅?!?。

由此,我們是否可以做一個推想,僅僅依靠一個單點,再想在食品德業(yè)取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,將越來越難。

那么,制勝的關(guān)鍵究竟在哪呢?筆者以為,將來的企業(yè)競爭,其核心在于贏利模式的競爭。

食品企業(yè)贏利模式競爭的緣由

產(chǎn)品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執(zhí)行同化……許多企業(yè)陷入了營銷同化的泥潭而苦不堪言。

更苦惱的是,傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢建立方法越來越不奏效。

一個產(chǎn)品推出,立刻會有很多產(chǎn)品跟風(fēng)而至;一種渠道運營方式消失,同時會有許多企業(yè)采納同樣的運作方式。。。。。。面對這樣的競爭現(xiàn)狀,莫非中國食品企業(yè)就只能建立一種短暫的競爭優(yōu)勢,而不能建立長期而持續(xù)的競爭優(yōu)勢嗎?

筆者以為,不是食品企業(yè)沒有力量建立長期而持續(xù)的競爭優(yōu)勢,而是我們食品企業(yè)的思維習(xí)慣消失了問題?,F(xiàn)實狀況是這樣的,對于同化問題,任何直接從問題的同一層面查找的差異化解決方案都是臨時的、局部的差異化,也就是說,要解決食品企業(yè)同化問題,要解決食品企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢建立問題,假如僅僅從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度去想解決方案,我們就只能進(jìn)入“紅海競爭”的泥潭。

其實,作為食品企業(yè),面對一個營銷同質(zhì)化的市場,要想取得長期優(yōu)勢,必需從整體,即從戰(zhàn)略的角度去思索問題。而這個戰(zhàn)略,往往就是贏利模式的思維方式。

贏利模式的含義

我們知道,企業(yè)存在的目的就是為了贏利。而企業(yè)要實現(xiàn)贏利,首先必需知道自己的贏利點在哪里。

贏利模式就是著重于發(fā)覺利潤區(qū),并制造新價值。

往往一個行業(yè)都有一條價值鏈,食品德業(yè)也不例外。從原材料的生產(chǎn)、供應(yīng)到產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)再到品牌的打造和銷售,就形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

而在這條產(chǎn)業(yè)鏈條里,是有著好多個利潤區(qū)的,而且每個利潤區(qū)的利潤凹凸是不同的,有的利潤區(qū)高,有的稍高,有的則很低。作為企業(yè),就是要精確?????把握產(chǎn)業(yè)鏈的最高利潤區(qū),然后依據(jù)這個利潤區(qū)去設(shè)計自己的贏利戰(zhàn)略和模式。

例如,對我們每個人都知道的麥當(dāng)勞,全部人都知道它是賣漢堡包的,但是,你知道它的贏利模式嗎?

或許,許多人都會講,麥當(dāng)勞確定是賣漢堡包賺錢的嘛,這還用得著問。

但是,假如這樣想,你就錯了。

其實,麥當(dāng)勞不僅僅只是個賣漢堡的快餐商,還是一個地地道道的地產(chǎn)商,旗下的地產(chǎn)數(shù)量已經(jīng)足以讓麥當(dāng)勞成為世界地產(chǎn)巨頭。

麥當(dāng)勞始終沿用“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經(jīng)營方法。除了通過特許加盟收取約占銷售4%的特權(quán)收益外,還通過房地產(chǎn)運作得到相當(dāng)于10%銷售額的租金。租金收益高于特許收益,也是麥當(dāng)勞長期以來選擇以超過任何人想象的速度圈地、建設(shè)和開新店來追求利潤的緣由。

麥當(dāng)勞的全美萬家店鋪中,60%的全部權(quán)是屬于麥當(dāng)勞的,另外40%是由總公司向土地全部者租來的,麥當(dāng)勞租地時定死租價,不允許土地全部者在租約內(nèi)加上“逐年定期漲價”條款,但在出租給加盟者時,卻把全部的保險費、稅費加了進(jìn)去,并依據(jù)物價上漲狀況,理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價租金。這其中的差價有2至4成。

當(dāng)餐廳生意達(dá)到肯定水準(zhǔn)后,各店還要繳付肯定營業(yè)額百分比給麥當(dāng)勞,叫做“增值租金”。麥當(dāng)勞不僅由此賺到了40%的利潤,而且還可以通過房地產(chǎn)來掌握加盟者完全依附于總部。在麥當(dāng)勞的收入中,有1/4來自直營店,有3/4來自加盟店,而總收入的90%來自房租。

這就是麥當(dāng)勞的贏利模式,不是賣漢堡包,而是賣房地產(chǎn)賺錢。

食品德業(yè)召喚贏利模式創(chuàng)新

食品德業(yè)進(jìn)展到今日,已經(jīng)不能僅僅依靠某一個方面的優(yōu)勢來獲得競爭優(yōu)勢了。否則,迎接食品企業(yè)的,就只能是無休止的紅海競爭。

找到自己所在行業(yè)的利潤區(qū),然后依據(jù)該利潤區(qū),創(chuàng)立新的價值供應(yīng)模式,并完善一套運營系統(tǒng),這樣,食品企業(yè)就擁有了整體的競爭優(yōu)勢,而不是某一個單點的簡單被仿照的優(yōu)勢。

也就是說,食品企業(yè)有必要以利潤區(qū)定位為核心,對運營活動進(jìn)行取舍,并建立與之相對應(yīng)的運營系統(tǒng)配稱。

另外,我們要知道,企業(yè)贏利模式有許多種,諸如:產(chǎn)品金字塔模式、獨特產(chǎn)品模式、利潤乘數(shù)模式、專業(yè)化模式等等。每個企業(yè),都應(yīng)當(dāng)找到適合于自己的贏利模式。

我們以“利潤乘數(shù)模式”來舉例,以闡述贏利模式對于食品企業(yè)的重大作用。

眾所周知,以及它的那只憨態(tài)可掬的小企鵝都是被數(shù)以億計的網(wǎng)民所熟知和寵愛的。廣州東利行禮品公司就發(fā)覺了利潤乘數(shù)贏利的模式。

東利行首先與的全部者騰訊公司簽署了為期7年的形象有償使用協(xié)議。隨后,東利行相繼開發(fā)出精品玩具系列、手表系列、服飾系列、包袋系列等10大類106個系列,約1000種帶標(biāo)志的衍生產(chǎn)品。

再后,東利行開頭了形象授權(quán)的贏利方式。所謂的授權(quán)生產(chǎn),就是將某一形象或品牌的使用權(quán)通過收取肯定的使用費授予生產(chǎn)廠家。廠家得到的好處是,可以通過已經(jīng)為人們所熟知的形象或品牌快速打開市場。

東利行在上的獲得是累加式的,先通過授權(quán)獲得一筆收入,而且自己不用投資進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn),就使得授權(quán)產(chǎn)品種類達(dá)到了肯定數(shù)量。

之后,東利行就把自己的授權(quán)產(chǎn)品集中在一起,開出了“Q-Gen”加盟連鎖店,并吸引加盟商,這樣,就賺了利用形象的其次筆也是最大的收益的利潤。如此,就實現(xiàn)了利潤的倍增。

在利用“利潤乘數(shù)模式”方面,江蘇的波力食品公司在波力牧場的投資中,與東利行有異曲同工之妙。

波力食品公司,原本是一家主要生產(chǎn)銷售海苔、蛋卷、糖果、果凍、香菇片等各類綠色休閑食品的公司。隨著在海苔等產(chǎn)品上的勝利,波力食品緊接著采納了“利潤乘數(shù)模式”。

波力食品發(fā)覺了鮮奶最終將是上海這樣的大城市的消費主流的市場機(jī)會,而且,鮮奶的利潤區(qū)主要集中在奶源的掌握和冷鏈的建設(shè)上。于是,波力食品就從奶源、鮮奶產(chǎn)品供應(yīng)和自建冷鏈銷售模式等方面綻開了地方性鮮奶品牌的實踐。

波力的這種“利潤乘數(shù)模式”,第一個方面就是把“波力”品牌的優(yōu)勢運用到了乳品上。波力首先巨資建立自己的乳牛飼養(yǎng)和乳制品加工基地,引進(jìn)優(yōu)良的乳牛及先進(jìn)的擠奶設(shè)備和一流的乳制品生產(chǎn)、包裝線,并開頭在昆山和上海銷售牛奶,取名為“波力牧場”。

其次個方面,波力向上海昆山消費者供應(yīng)新奇的牛奶產(chǎn)品。昆山到上海的短距離,保證了牛奶運輸?shù)妮^小半徑,波力牧場憑借自己圈養(yǎng)的奶牛和短距離運輸保證了奶源質(zhì)量和產(chǎn)品的新奇,突出了牛奶的口感和養(yǎng)分成分的優(yōu)勢;

第三,波力發(fā)覺,交通和冷鏈?zhǔn)酋r奶產(chǎn)品最大的成本產(chǎn)生點,但是,反過來說,假如解決了這兩個問題,也就發(fā)覺了新的利潤區(qū)。于是,在銷售模式上,波力摒棄了單純的“經(jīng)銷代理+賣場終端”的模式,卻轉(zhuǎn)而采納“專賣店+賣場”的模式進(jìn)行銷售。專賣店模式既節(jié)約了中間環(huán)節(jié)的成本,同時又解決了冷鏈問題,產(chǎn)生了比進(jìn)賣場更大的利潤;

第四,波力食品在一個專賣店里銷售公司全部系列產(chǎn)品,包括乳品、面包和其他休閑食品,實現(xiàn)了利潤的擴(kuò)大化。

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