住宅全裝修項目管理模式

淺談住宅全裝修項目管理模式摘要：本文比較分析了當(dāng)前住宅全裝修項目管理幾種模式的利弊，提出由項目管理公司進(jìn)行管理承包的模式是住宅全裝修項目管理的發(fā)展趨勢。關(guān)鍵詞：住宅全裝修項目管理模式一體化一、引言北京全裝修住宅占總量的25%、上海約占35%、廣州占50%多……這是來自前兩年的中國全裝修樓盤高峰論壇上的一組數(shù)字。隨著時間的推移，有跡象表明，國內(nèi)大城市住宅房地產(chǎn)開發(fā)正漸次步入“全裝修時代”。但全裝修仍未成為房地產(chǎn)市場的主流，目前我國還處于毛坯房向全裝修房發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，在我國住宅市場的這個轉(zhuǎn)型期中，存在著全裝修法律法規(guī)及宏觀政策不健全，裝修市場不規(guī)范、不成熟、不能滿足產(chǎn)業(yè)化要求、全裝修管理模式陳舊等問題，造成全裝修房的消費投訴居高不下，延緩了全裝修成品房的發(fā)展進(jìn)程。其中選擇合理的項目管理模式，科學(xué)高效地對全裝修成品房的實施進(jìn)行管理，解決管理中存在的問題，是發(fā)展全裝修成品房的重中之重。本文就當(dāng)前的幾種住宅全裝修項目管理模式的利弊進(jìn)行分析、比較，提出由項目管理公司進(jìn)行管理承包的模式是住宅全裝修項目管理的發(fā)展趨勢。二、業(yè)主自行管理模式目前，國內(nèi)全裝修項目管理主要采取業(yè)主自行管理的模式進(jìn)行。其特征是業(yè)主分別與裝飾的設(shè)計、施工、供貨商等直接簽定合同，業(yè)主組成相應(yīng)機(jī)構(gòu)直接行使對項目的管理（如圖1）。但這種自行管理模式是一種小生產(chǎn)方式，只有一次教訓(xùn)，沒有二次經(jīng)驗，我國上海、北京等地在發(fā)展全裝修房的過程中，絕大部分項目即采用此種管理模式。對業(yè)主而言，采用這種實施模式，業(yè)主的管理跨度較大，要較深入地介入項目的實施管理過程，有大量的協(xié)調(diào)管理工作要做，因此它必須要配備較強(qiáng)的管理力量，它的員工必須具備較高的專業(yè)技術(shù)與管理水平。在項目實施過程當(dāng)中，業(yè)主必須負(fù)責(zé)各單位之間的協(xié)調(diào)，很顯然這些協(xié)調(diào)工作要耗費業(yè)主大量的精力，而裝修部分并不是開發(fā)商的核心業(yè)務(wù)，不可能為此付出太多的精力。因此一般的開發(fā)商針對全裝修項目的管理人員更多的是臨時拼湊，大多缺乏類似工程經(jīng)驗，人員的專業(yè)素質(zhì)無法保證。而裝修的效果、材料的品質(zhì)、環(huán)保要求等本身就比土建更難以量化和控制；國內(nèi)的建設(shè)市場上對全裝修方面的政策、法律等約束機(jī)制不健全；裝修設(shè)計、施工及材料供應(yīng)單位其技術(shù)、服務(wù)和管理水平等綜合能力較弱；種種因素均表明高素質(zhì)的管理人員是進(jìn)行做好全裝修項目管理的基礎(chǔ)。另一方面開發(fā)商對整個項目一手操作，集“投資、建設(shè)、管理”為一體，管理人員的權(quán)利過大，缺乏監(jiān)督，易滋生腐敗現(xiàn)象，不利于降低裝修成本，保證裝修施工質(zhì)量?？梢?，這種自行管理模式是造成當(dāng)前全裝修工程存在眾多的糾紛與質(zhì)量問題的原因之一。因此發(fā)展全裝修必須要改變業(yè)主自行管理模式。建設(shè)單位建設(shè)單位全裝修設(shè)計單位全裝修施工單位裝修監(jiān)理單位材料設(shè)備供應(yīng)單位全裝修設(shè)計單位全裝修施工單位裝修監(jiān)理單位材料設(shè)備供應(yīng)單位圖1全裝修業(yè)主自行管理模式圖1全裝修業(yè)主自行管理模式三、工程總承包模式全裝修工程總承包模式是委托一家承包商進(jìn)行土建——裝修設(shè)計施工總承包，可以大減少業(yè)主將面對的承包商數(shù)量，減輕管理工作負(fù)擔(dān)，集中力量進(jìn)行重大問題的決策和宏觀控制，而且土建與裝修、設(shè)計與施工間銜接也能較好處理，利于項目總體的優(yōu)化。但目前我國建筑業(yè)有還待進(jìn)一步發(fā)展，尤其是裝修行業(yè)無論從設(shè)計、材料設(shè)備，還是施工工藝方面都與國外存在較大差距，真正有資質(zhì)、上規(guī)模的裝飾公司并不多，有能力進(jìn)行全裝修住宅開發(fā)項目總包的單位更是少之雙少。四、項目管理承包模式項目管理承包模式，即由業(yè)主聘請裝修項目管理承包商（項目管理公司）作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進(jìn)行集成化管理（如圖2），項目管理公司承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。因為由工程項目管理公司進(jìn)行全裝修項目的全過程管理與業(yè)主自行管理相比，具有如下無法取代的優(yōu)勢所在。建設(shè)單位建設(shè)單位全裝修項目管理公司全裝修設(shè)計單位全裝修施工單位材料設(shè)備供應(yīng)單位圖2全裝修管理承包模式（PM）圖中實箭線表示合同關(guān)系，虛箭線表示協(xié)調(diào)管理關(guān)系1、管理模式先進(jìn)項目管理公司打破項目所有事務(wù)由業(yè)主獨家管理的格局，參照國際上建設(shè)管理中的成熟經(jīng)驗，構(gòu)建“業(yè)主-管理公司-承包商”的管理模式。專業(yè)化的項目管理公司參與設(shè)計、采購和施工管理及進(jìn)度、費用控制等工作，復(fù)雜的專業(yè)技術(shù)和協(xié)調(diào)等管理工作交由專業(yè)公司完成，不僅可以提高工作質(zhì)量，而且管理公司和業(yè)主可以在每個環(huán)節(jié)互相監(jiān)督、互相制約。全裝修住宅開發(fā)比以前的“毛坯房”開發(fā)延展了室內(nèi)裝修的內(nèi)容，需協(xié)調(diào)整合設(shè)計、施工、供應(yīng)各方，操作難度和風(fēng)險大大增加；而項目管理公司則可依托其專業(yè)的技術(shù)、管理力量，把積累的以往同類工程的管理經(jīng)驗引入到新的項目并進(jìn)行創(chuàng)新，站在全局的角度對項目進(jìn)行全過程的集成管理，從而最大限度的保證項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)。2、管理程序透明項目管理公司項目上采用的管理程序，是在國際工程管理領(lǐng)域中通行的模式，不僅在國外大量應(yīng)用，在國內(nèi)也有很多成功項目。這種管理模式的最大特點就是管理過程透明，在不涉及商業(yè)機(jī)密的前提下，管理流程的每一個步驟都是公開的，不同的環(huán)節(jié)有不同專業(yè)的人員審核，在制度上避免了不規(guī)范操作。3、對承包商和供應(yīng)商的選擇科學(xué)無論設(shè)計、施工承包商，還是材料設(shè)備供應(yīng)商的選擇都采用招標(biāo)的方式，可以保證選到滿足項目需要的、最優(yōu)秀的承包商來完成項目。項目的招投標(biāo)過程和設(shè)備采購過程，都按照國際慣例進(jìn)行，評標(biāo)時本著公開、公正的原則，技術(shù)評標(biāo)和商務(wù)評標(biāo)在業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)下由管理公司的技術(shù)人員和采購人員獨立進(jìn)行，相互制約以性能價格比最佳的原則為項目選擇最好的供應(yīng)商和承包商。除公開招標(biāo)外，還可以充分利用管理公司以往的合作經(jīng)驗和廠商數(shù)據(jù)庫，采用邀請招標(biāo)的方式更迅速的選擇到滿意的承包商和供應(yīng)商，必要時還將引入專業(yè)的檢驗和有關(guān)專家等共同參與對廠商和承包商的嚴(yán)格調(diào)查和資格預(yù)審。五、項目管理承包模式中業(yè)主對項目管理公司的授權(quán)與監(jiān)控項目管理承包模式實施成敗的關(guān)鍵在于業(yè)主如何合理地對項目管理公司進(jìn)行授權(quán)與監(jiān)控。業(yè)主在將建設(shè)項目的部分管理工作委托項目管理公司后，勢必將相應(yīng)工作的某些處置權(quán)授予項目管理公司，這對于管理工作的開展是絕對必要的。但業(yè)主在授權(quán)后仍可依下列管理關(guān)系監(jiān)控項目管理狀態(tài)并限制所授予權(quán)力的使用。1）業(yè)主的財務(wù)與財產(chǎn)管理仍自行管理。2）項目管理公司僅是業(yè)主總體管理工作的部分環(huán)節(jié)，不脫離業(yè)主的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)及指導(dǎo)思想開展具體工作。同時，業(yè)主總體管理工作中涉及到項目管理公司職責(zé)范圍內(nèi)的有關(guān)事宜，應(yīng)充分聽取項目管理公司科學(xué)合理的相關(guān)意見，避免制訂不確實際的工作目標(biāo)，給雙方的工作帶來被動，造成不良后果。3）項目管理公司的報告與抄件制。項目管理公司要定期將項目月報、月/周工作計劃、項目進(jìn)度總控制計劃、資金計劃等項目管理委托合同約定的及業(yè)主特別指定的文件報送業(yè)主代表，也要依約將項目部發(fā)文、收文、政府批件等文件及時報送業(yè)主。業(yè)主還有權(quán)要求項目管理公司就涉及項目管理的任何問題作出答辯與報告。這些制度與合同約定將保證業(yè)主有充分的知情權(quán)。相應(yīng)地，業(yè)主也應(yīng)向項目管理公司明示自己的總體工作計劃和工作思路，避免項目管理公司偏離業(yè)主的總體工作目標(biāo)。4）建設(shè)項目全部的商務(wù)合同均由業(yè)主與有關(guān)合同的對方直接簽訂，項目管理公司在這方面的工作是作為組織者，組織相應(yīng)的招投標(biāo)工作，通過考察完成評標(biāo)報告，提出中標(biāo)建議，組織、參與合同的談判、合同文本的起草、審核，最后的決策由業(yè)主作出。5）項目管理公司應(yīng)具有付款確認(rèn)權(quán)。建設(shè)項目的全部款項均由業(yè)主直接支付給有關(guān)方面，項目管理公司在這方面的工作根據(jù)合同及進(jìn)度計劃，為業(yè)主制訂付款計劃，確定付款的合同根據(jù)、憑證、相關(guān)手續(xù)等是否充分，判斷并報告業(yè)主有關(guān)付款是否為合同責(zé)任及工作進(jìn)度所必須，成本的發(fā)生是否限制在成本控制目標(biāo)范圍內(nèi)。項目管理公司授權(quán)管理范圍內(nèi)的所有有關(guān)單位的付款，都必須經(jīng)項目管理公司有關(guān)負(fù)責(zé)人及總負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后，業(yè)主方可付款，項目管理公司對本公司有關(guān)人員的簽字負(fù)有全部責(zé)任。業(yè)主如對付款有質(zhì)疑，項目管理公司有義務(wù)進(jìn)行澄清和解釋。項目管理公司的付款簽字確認(rèn)權(quán)，是強(qiáng)有力地順利開展項目管理工作的根本保證。若業(yè)主未經(jīng)項目管理公司簽字確認(rèn)而擅自向第三方付款，勢必架空項目管理公司，影響項目項目管理公司開展工作，其后果應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)。6）項目管理公司具有對材料設(shè)備及工程質(zhì)量的確認(rèn)權(quán)和否決權(quán)。項目管理公司作為工程行業(yè)的專家，對材料設(shè)備及工程質(zhì)量具有權(quán)威，應(yīng)該充分發(fā)揮專家主導(dǎo)意見的作用，賦予管理公司對材料設(shè)備及工程質(zhì)量的確認(rèn)權(quán)和否決權(quán)。7）業(yè)主有權(quán)對項目管理公司及主要管理人員的工作做出評價，并要求撤換任何一名工作人員。為保障業(yè)主利益及項目管理工作的順利開展，項目管理公司撤換項目部中的主要管理人員需向業(yè)主提出申請，業(yè)主同意后方可撤換。有時，因業(yè)主的有關(guān)工作人員素質(zhì)低下，影響項目管理工作的開展，項目管理公司也有權(quán)向業(yè)主有關(guān)部門或領(lǐng)導(dǎo)要求撤換該不稱職的工作人員，確保高效率地開展項目管理工作。8）業(yè)主應(yīng)將授予項目管理公司的權(quán)利以授權(quán)委托書的方式抄報給有關(guān)各方或者在與有關(guān)各方的合同中明確。明確項目的有關(guān)參與方由管理公司統(tǒng)一管理，業(yè)主的有關(guān)指令也應(yīng)經(jīng)過管理公司落實。通過以上授權(quán)及監(jiān)控限制方式，工程項目管理公司可充分履行自己的職責(zé)，業(yè)主也可保證自己的利益不受到侵害。就目前國內(nèi)的裝修市場而言，開發(fā)一個規(guī)模較大且裝修風(fēng)格較多的全裝修住宅小區(qū)，其裝飾設(shè)計單位及施工單位都不會僅僅只有一家，而材料設(shè)備供應(yīng)單位則更多，若業(yè)主自行管理必然要投入大量的管理力量。采用項目管理承包模式，建設(shè)單位不需投入大量的工程管理力量，不需過多的協(xié)調(diào)全裝修各參與者之間的矛盾和沖突，因為這些協(xié)調(diào)的工作完全由項目管理公司來完成，業(yè)主所需要做的是：1、給項目管理公司相應(yīng)的授權(quán)，2、對在授權(quán)范圍之外的事項，由業(yè)主自己做決策。這樣既不容易出現(xiàn)項目實施過程中的混亂，又能節(jié)約業(yè)主的精力，使之投入到項目開發(fā)的其他核心工作當(dāng)中去，從而能較好地實現(xiàn)項目的目標(biāo)。而且這種項目管理承包模式可以和任何一種發(fā)包模式并