標后預算管理分析-從內部審計視角解讀

標后預算管理已成為建筑施工企業(yè)進行精細化本錢控制的有效手段，在加強本錢管控力度、提高企業(yè)管理效率方面具有積極意義。本文從內部審計視角出發(fā)，分析企業(yè)標后預算管理中存在的問題，并提出針對性建議，以期為企業(yè)構建更為精細化的標后預算管理體系提供借鑒。存在的問題一、標后預算編制.編制主觀性強,數(shù)據(jù)來源依據(jù)不完善。對于“走出去”的中國企業(yè)，在首次進入新的國別市場時，對市場的調研往往并不充分，易出現(xiàn)本錢數(shù)據(jù)資料不全、對主材市場價格變化預估不充分、對當?shù)囟愔品ㄒ?guī)了解不全面等客觀情況。工程中標后，個別企業(yè)甚至根據(jù)考核要求對中標價格"一刀切"，作為編制標后預算的數(shù)據(jù)依據(jù)，這樣的標后預算自然無法成為本錢管控的有效工具。即使是在經營多年的成熟國別，因以往工程的本錢數(shù)據(jù)總結積累不到位，未形成人工、材料、機械臺班消耗量等有效的國別市場本錢定額，標后預算的基礎數(shù)據(jù)也會缺少客觀依據(jù)，導致標后預算的編制不準確或存在人為調整的空間，違背了標后預算結合實際、經濟合理的原那么。.標后預算數(shù)據(jù)計算錯誤。個別工程標后預算編制過程中因人員專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面問題，導致標后預算存在漏項或重項等重大錯誤。.標后預算的審核批準制度落實不到位。企業(yè)內部往往設有成熟的標后預算審核審批流程，但局部企業(yè)存在審核層級規(guī)定不清的問題，沒有區(qū)分工程標后預算報備、報審及報批的金額限制，工程工程不分大小一律由公司總部審核批準，導致相關部門工作量大，疲于應付，無法實現(xiàn)細致嚴謹?shù)膶徍四康?，或審批完成時間嚴重滯后；局部企業(yè)未嚴格執(zhí)行審批程序，某些高于制度規(guī)定金額標準的工程工程實際審批方管理層級不夠；個別企業(yè)相關部門對于呈報的標后預算一律不加修改直接審批通過，或簡單粗暴"打折"通過；個別工程標后預算審批滯后，工程行至一半，審批流程仍未走完。以上現(xiàn)象的存在，使標后預算的審核程序流于形式。二、執(zhí)行與控制.動態(tài)管理不到位。一方面，局部企業(yè)只顧“低頭干活"，忘記了"抬頭看路"，在施工過程中，沒有真正將標后預算作為本錢監(jiān)控和管理的工具，沒有進行定期的對標工作，或把對標工作當做數(shù)字游戲，監(jiān)控手段流于形式。另一方面，施工工程上財務工作的不規(guī)范也使預算的過程控制職能難以發(fā)揮。如工程本錢歸類不準確、上級綜合管理費用計入工程本錢，以及出于考核壓力，在建工程分擔已完工工程本錢等，這些不規(guī)范的核算行為都致使工程賬面本錢偏離實際本錢，無法進行有效的對標工作。再有，對標工作需要財務和工程等多個部門共同配合完成，核算口徑的差異、本錢歸集科目的理解不同以及部門之間的溝通障礙等，都可能削弱預算在過程控制中發(fā)揮的作用。.調整滯后、依據(jù)缺乏。如有的工程施工過程已超出原主合同工程量，但始終未對原有標后預算進行調整；項目出現(xiàn)與編制時的條件和環(huán)境發(fā)生較大變化時，仍不進行標后預算的調整；標后預算的調整沒有明確的數(shù)據(jù)依據(jù)或合同文件；不依據(jù)公司相關制度原那么，隨意性較大，對明確不予調整的本錢變化事項通過“移花接木”的手段轉嫁其他本錢工程。另外，規(guī)避審批流程，對標后預算的調整事項不予報批也是普遍存在的問題。三、考核.本錢管理責權界線不清。本錢控制的原那么是“誰發(fā)生費用，誰控制本錢"，但在實際工程施工管理中，往往缺少對各本錢控制環(huán)節(jié)進行明確的職責劃分，工程考核浮于管理層,沒有將本錢控制目標逐級分解、逐級考核；沒有從最小作業(yè)單位、本錢控制中心入手設置本錢控制目標，本錢動態(tài)監(jiān)控的理念也沒有普及到基層員工，導致發(fā)生本錢浪費現(xiàn)象后無法定論和追究相應的責任。.缺乏有效的約束機制。對于本錢節(jié)約或超量的后果未制定明確的獎懲機制和標準，未形成有效的約束機制。有的單位考核標準嚴重依附于標后預算的調整,缺乏對終板標后預算與初版標后預算結果的差異分析和責任追究，標后預算隨意變更，考核標準也就形同虛設。有的單位考核標準設置上下浮動范圍過大，日常本錢節(jié)約或浪費不影響考核結果?；鶎訂挝怀杀究刂茐毫π?，動力缺乏：工程干的好，提高幾個點的利潤，公司不會進行獎勵；成本控制不佳，少實現(xiàn)幾個點的利潤，只要工程不干虧、利潤率不離譜，也都相安無事。.工程后本錢管理總結工作不到位?？己硕嘁宰罱K利潤率作為標準，而施工工程結束后，更是很少人對工程本錢分項做具體分析，沒有對施工管理過程中的個別工程本錢節(jié)約和浪費進行總結，缺乏對先進管理經驗和管控失誤緣由進行提煉的過程，損失了本錢監(jiān)控和管理提升的珍貴經驗。提升建議針對以上標后預算管理中存在的問題，筆者認為各公司應做好以下五點，以發(fā)揮標后預算的作用，有效實現(xiàn)海外施工工程本錢管控目標。第一，施工過程中，各本錢責任部門應做好工、料、機以及間接費用、稅費消耗的原始記錄，工程結束后及時總結整理，并以此作為新工程標后預算的"內部指導價格"。新工程標后預算的編制依據(jù)要充分、細致、全面，所有數(shù)據(jù)盡量做到“言之有據(jù)"，預估數(shù)據(jù)基礎與當?shù)匾酝こ探涷灁?shù)據(jù)要有合理提升，反向變動調整要理由充足。只有準確的標后預算才能作為本錢管理的基礎和依據(jù)。第二，標后預算管理過程中要將經濟活動分析落在實處，定期采用標后預算本錢與實際本錢比照分析的方法，對工程量、消耗量、價格、費用發(fā)生額等實際值與計劃值進行比照分析，并將變動劃分為預算編制時預測準確性的影響和自身管理因素影響，通過區(qū)分本錢差異及分析差異產生原因，制定相應的本錢管理改進措施。具體分部、分項工程的節(jié)超都應有詳細的數(shù)據(jù)分析，工程本錢數(shù)據(jù)應清晰明了，虧損或盈利應有詳細的分析說明，最終形成一套系統(tǒng)的、完整的本錢數(shù)據(jù)，對于超支事項應通過提質增效、節(jié)源開流等內部管理措施和學習、消化、吸收國際先進的管理經驗和手段，確保本錢管理的目標實現(xiàn)。第三，密切關注本錢要素的變化。在工程工程實施過程中，由于市場環(huán)境變化和工程設計變更的發(fā)生，不可防止的工程本錢要素也在發(fā)生著變化，工程經理部要密切關注工程實施過程中影響本錢的各種要素。主要包括：重大工程設計變更、人工本錢和材料價格及施工設備采購及租賃價格的變化、分包本錢的變化、索賠與變更情況、價格調差條件等，并就以上要素對本錢目標的影響做出預估，確定下一步本錢管理的重點，提出本錢控制的有效措施。第四，預算本錢管理要通過各個環(huán)節(jié)、層級分解落實管理目標，最終落實到具體的部門、班組和個人，對其可控本錢制定有效的考核方案和獎懲措施，從而到達切實提高工程本錢控制水平的管理目標。第五，重視檢查工作。應重點落實對工程本錢管控基層單位的檢查管理，檢查的主要內容應至少包括：基層單位本錢計劃是否符合現(xiàn)場實