MBA課程戰(zhàn)略管理教材

上海交通大學(xué)MBA課程企業(yè)戰(zhàn)略管理主講人：黃丹上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院Tel:52301265E-mail:dhuang@本課程的預(yù)期收獲戰(zhàn)略性思維的形成戰(zhàn)略分析邏輯的掌握戰(zhàn)略分析工具的掌握綜合管理能力的提升企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆企業(yè)永不停息地擴(kuò)張，不知道什么時候應(yīng)該停下來？☆面對許多的機(jī)會，不知道哪一個真正屬于自己？盲點(diǎn)：戰(zhàn)略管理的邏輯企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆下屬總是不能理解自己的意圖，不能站在自己的角度來思考他們的工作！☆面對市場的變化，自己的下屬顯得非常低能！盲點(diǎn)：戰(zhàn)略是高層管理者的專利企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆面對一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無法解決自己的戰(zhàn)略問題！☆在中國不規(guī)范的市場上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略管理？盲點(diǎn)：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑☆盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！☆看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運(yùn)氣？盲點(diǎn)：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問題第一講戰(zhàn)略管理概述管理研究方法論：

☆目的導(dǎo)向☆環(huán)境依賴

☆方法支持☆手段保障第一講戰(zhàn)略管理概述什么是商業(yè)理論商業(yè)理論是企業(yè)對環(huán)境和自身?xiàng)l件的判斷的總和。商業(yè)理論決定了一個組織的運(yùn)作方式，指導(dǎo)其經(jīng)營策略的制定，定義該組織存在和發(fā)展的根本目的。第一講戰(zhàn)略管理概述商業(yè)理論的構(gòu)成商業(yè)理論由以下假設(shè)構(gòu)成：★組織對所處環(huán)境的假設(shè)（市場、顧客、產(chǎn)品、科學(xué)技術(shù)、競爭格局、政治文化）★對自身根本目標(biāo)的假設(shè)★認(rèn)清自身能夠確保實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的優(yōu)勢所在第一講戰(zhàn)略管理概述正確的商業(yè)理論的特征★假設(shè)必須符合事實(shí)★三個方面的假設(shè)必須相互協(xié)調(diào)★徹底貫徹和理解既定的經(jīng)營理論★經(jīng)營理論必須不斷得到驗(yàn)證第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述商業(yè)理論論管理★預(yù)防措措施定期檢查查學(xué)學(xué)習(xí)行業(yè)業(yè)外的事事物★及早診診斷最初目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)、飛速速發(fā)展、、出乎意意料的成成功或失失敗都是是商業(yè)理理論過時時的信號號★治療第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是一一種長期期的計劃劃，以及及保證這這種計劃劃實(shí)施的的整體性性活動。。第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述戰(zhàn)略的特特性：☆總體性☆穩(wěn)定性☆指導(dǎo)性☆前瞻性☆系統(tǒng)性☆成構(gòu)性第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理？戰(zhàn)略管理理是制定定、實(shí)施施和評價價使組織織能夠達(dá)達(dá)到其目目標(biāo)的，，跨功能能決策的的藝術(shù)與與科學(xué)。。第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述企業(yè)家學(xué)派設(shè)計學(xué)派定位學(xué)派計劃學(xué)派判斷邏輯處理戰(zhàn)略方案方案實(shí)施分解細(xì)化權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派影響制約影響制約學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)識學(xué)派實(shí)踐中學(xué)習(xí)知識的形成環(huán)境學(xué)派環(huán)境變化戰(zhàn)略管理理論綜合框架第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述戰(zhàn)略管理理精粹：：揚(yáng)長避短短、趨利利避害，，不斷通通過戰(zhàn)略略性投資資和整體體化運(yùn)作作提升企企業(yè)的核核心競爭爭能力。。第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理概概述戰(zhàn)略管理的意意義：☆避免企業(yè)出出現(xiàn)重大方向向性錯誤☆整合各項(xiàng)經(jīng)經(jīng)營管理活動動☆保障企業(yè)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)☆對環(huán)境變化化作出有效的的反應(yīng)第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理概述述戰(zhàn)略管理的程程序：a.認(rèn)定公司司現(xiàn)有的任務(wù)務(wù)、目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略b.制定基本本任務(wù)陳述c.確定外部部機(jī)會與威脅脅d.構(gòu)造競爭爭態(tài)勢矩陣e.構(gòu)造外部部因素評價矩矩陣第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理概述述戰(zhàn)略管理和程程序（續(xù)）：：f.確定企業(yè)業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與與劣勢g.構(gòu)造內(nèi)部部因素評價矩矩陣h.制作戰(zhàn)略略備選方案和和決策矩陣i.提出戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，列列出預(yù)算，比比較現(xiàn)行戰(zhàn)略第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理概述述戰(zhàn)略管理和程程序（續(xù)）：：j.說明實(shí)施方法法，預(yù)測結(jié)果果，制定戰(zhàn)略略實(shí)施的步驟與與時間表k.提出具體體的年度目標(biāo)標(biāo)和經(jīng)營政策策l.提出對對戰(zhàn)略進(jìn)行審審查和評價的的程序第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理概述述戰(zhàn)略的三個層層次：☆總體層☆競爭層☆職能層第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理概述述總體層戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)解決的問題題：☆進(jìn)？退？守守？☆專業(yè)化還是是多元化經(jīng)營營？☆有無戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同業(yè)務(wù)？☆如何規(guī)劃近近、中、遠(yuǎn)期期的核心業(yè)務(wù)務(wù)?第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理概述述競爭層戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)解決的問題題：☆采用什么手手段競爭？☆建立什么核核心競爭力？？☆如何確定戰(zhàn)戰(zhàn)略投資方向向？第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理概述述職能層戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)解決的問題題：實(shí)施以上戰(zhàn)略略意圖需具備備什么樣的組組織、文化、、人力資源、、技術(shù)、資本本等基礎(chǔ)？第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理概述述戰(zhàn)略管理要解解決的重大問問題：企業(yè)哲學(xué)總體戰(zhàn)略態(tài)勢業(yè)務(wù)定位核心能力戰(zhàn)略基石我們是怎樣的一個企業(yè)？公司的使命是什么？企業(yè)生存的價值在哪里？公司的愿景是什么？對宏觀經(jīng)濟(jì)以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行判斷，確定企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢——進(jìn)、退、守。主業(yè)能否提供足夠的發(fā)展空間？單一或多元經(jīng)營（何種多元化）？近、中、遠(yuǎn)期的主業(yè)應(yīng)如何演變？是否存在戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)？企業(yè)通過什么去競爭？什么是企業(yè)的核心競爭力？企業(yè)在什么地方進(jìn)行戰(zhàn)略投資？實(shí)施上述戰(zhàn)略意圖，應(yīng)如何規(guī)劃設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、文化、人力資源、營銷體系、技術(shù)發(fā)展、資本運(yùn)作等？第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理概述述戰(zhàn)略管理邏輯輯框架企業(yè)哲學(xué)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略基石業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略風(fēng)險行為企業(yè)經(jīng)營管理第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理概述述總體戰(zhàn)略的類類型：☆加強(qiáng)型戰(zhàn)略略——市場滲透透（marketpenetration）——市場開發(fā)發(fā)（marketdevelopment）——產(chǎn)品開發(fā)發(fā)（productdevelopment）——協(xié)同業(yè)務(wù)務(wù)開發(fā)（synergicbusinessdevelopment）第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理概述述總體戰(zhàn)略的類類型（續(xù)）：：☆一體化戰(zhàn)略略——前向一體體化（forwardintegration）——后向一體體化（backwardintegration）——橫向一體體化（horizontalintegration）第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理概述述總體戰(zhàn)略的類類型（續(xù)）：：☆多元經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略——集中多元元化（concentricdiversification）——橫向多元元化（horizontaldiversification）——混合式多多元化（conglomeratediversification）第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理概述述總體戰(zhàn)略的類類型（續(xù)）：：☆防御型戰(zhàn)略略——合資經(jīng)營營（joint）——收縮（retrenchment）——剝離（divestiture）——清算（（liquidation））第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述前向一體化化戰(zhàn)略適用用準(zhǔn)則：☆銷售商成成本高昂、、不可靠、、不能滿足足企業(yè)發(fā)展展的需要☆產(chǎn)業(yè)快速速增長或?qū)焖僭鲈鲩L☆前向產(chǎn)業(yè)業(yè)具有較高高的進(jìn)入壁壁壘☆前向產(chǎn)業(yè)業(yè)收益水平平較高☆企業(yè)具備備進(jìn)入前向向產(chǎn)業(yè)的條條件☆企業(yè)需要要穩(wěn)定的生生產(chǎn)第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述后向一體化化戰(zhàn)略適用用準(zhǔn)則：☆供應(yīng)商成成本過高、、不可靠或或不能滿足足企業(yè)對供應(yīng)品的需需求☆供應(yīng)商數(shù)數(shù)量少而需需方競爭對對手多☆產(chǎn)業(yè)快速速增長☆企業(yè)具備備自己生產(chǎn)產(chǎn)原材料的的能力☆原材成本本的穩(wěn)定性性極為重要要☆供應(yīng)商利利潤豐厚第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述橫向一體化化戰(zhàn)略適用用準(zhǔn)則：☆為獲取壟壟斷☆企業(yè)處于于成長型的的產(chǎn)業(yè)中☆規(guī)模具有有部分優(yōu)勢勢☆企業(yè)具有有擴(kuò)大經(jīng)營營規(guī)模的能能力☆競爭對手手停滯不前前第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述市場滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略適用準(zhǔn)準(zhǔn)則：☆企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)未達(dá)到飽飽和☆現(xiàn)有用戶戶的使用率率還可顯著著提高☆產(chǎn)業(yè)增長長時主要競競爭者的市市場份額下下降☆銷售額與與銷售費(fèi)用用高度相關(guān)關(guān)☆規(guī)模的提提高可帶來來很大的競競爭優(yōu)勢第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述市場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略適用準(zhǔn)準(zhǔn)則：☆可得到新新的、可靠靠的、經(jīng)濟(jì)濟(jì)的和高質(zhì)質(zhì)量的銷售渠道☆企業(yè)在所所經(jīng)營的領(lǐng)領(lǐng)域非常成成功☆存在未開開發(fā)的市場場☆企業(yè)擁有有擴(kuò)大經(jīng)營營規(guī)模的能能力☆企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)能力過剩剩☆主業(yè)處于于迅速全球球化的產(chǎn)業(yè)業(yè)第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略適用準(zhǔn)準(zhǔn)則：☆企業(yè)擁有有成熟產(chǎn)品品☆產(chǎn)業(yè)屬于于快速增長長的高技術(shù)術(shù)產(chǎn)業(yè)☆主要競爭爭對手提供供可比價格格下更高質(zhì)質(zhì)量的產(chǎn)品☆企業(yè)擁有有很強(qiáng)的研研發(fā)能力第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述集中多元化化戰(zhàn)略適用用準(zhǔn)則：☆所屬行業(yè)業(yè)處于零增增長或慢增增長☆增加新的的相關(guān)產(chǎn)品品會顯著促促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品的銷售售☆有高度競競爭力提供供相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品☆新的相關(guān)關(guān)產(chǎn)品所具具有的季節(jié)節(jié)性波動正正好彌補(bǔ)現(xiàn)現(xiàn)有生產(chǎn)周期期的波動☆現(xiàn)有產(chǎn)品品處于衰退退期☆企業(yè)擁有有強(qiáng)有力的的隊伍第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述混合式多元元化戰(zhàn)略的的適用準(zhǔn)則則：☆企業(yè)主營營業(yè)務(wù)銷售售和盈利下下降☆企業(yè)擁有有新產(chǎn)業(yè)成成功競爭的的條件☆有機(jī)會收收購不相關(guān)關(guān)但極具投投資價值的的企業(yè)☆收購與被被收購企業(yè)業(yè)間存在資資金的融合合☆企業(yè)現(xiàn)有有產(chǎn)品已飽飽和☆集中經(jīng)營營可能受到到壟斷的指指控第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述橫向多元化化戰(zhàn)略的適適用準(zhǔn)則：：☆增加新的的不相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品可以從從現(xiàn)有產(chǎn)品品中獲得顯著的的收益☆現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)業(yè)屬于高競競爭或低增增長的行業(yè)業(yè)☆可利用現(xiàn)現(xiàn)有銷售渠渠道營銷新新產(chǎn)品☆新產(chǎn)品的的銷售波動動周期與企企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品的滾動周期期可以互補(bǔ)補(bǔ)第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述合資戰(zhàn)略的的適用準(zhǔn)則則：☆私人公司司與公眾公公司合作☆與國外公公司合作☆合資方優(yōu)優(yōu)勢互補(bǔ)☆投資基礎(chǔ)礎(chǔ)上具有很很大的盈利利潛力，但但需大量資金，風(fēng)險險很大☆小企業(yè)難難以與大企企業(yè)競爭☆存在迅速速利用新技技術(shù)的需要要第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述收縮戰(zhàn)略的的適用準(zhǔn)則則：☆企業(yè)具有有明顯而獨(dú)獨(dú)特的競爭爭力，但沒沒能做到持續(xù)實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目目標(biāo)☆企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中屬于于弱者☆企業(yè)受低低效率、低低盈利、低低士氣的困困擾☆企業(yè)在戰(zhàn)戰(zhàn)略上遭受受失敗☆企業(yè)迅速速發(fā)展，需需要大規(guī)模模改組第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述剝離戰(zhàn)略的的適用準(zhǔn)則則：☆企業(yè)已采采取了收縮縮戰(zhàn)略但沒沒得到改善善☆為保持競競爭力而需需要投入的的資源超出出公司的供供給能力☆分公司的的失利使公公司整體業(yè)業(yè)績不佳☆分公司與與其他公司司組織不相相適宜☆企業(yè)急需需大量資金金而不能從從其它途徑徑得到資金金☆反壟斷措措施已對企企業(yè)構(gòu)成威威脅第一講戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理概述清算戰(zhàn)略的的適用準(zhǔn)則則：☆已采取收收縮和剝戰(zhàn)戰(zhàn)略，但均均未成功☆除清算外外和破產(chǎn)外外沒有其它它選擇☆通過出售售企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)而將損失失降至最小小第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式企業(yè)任務(wù)陳陳述☆做什么？？☆☆為什什么做？☆為誰提供供服務(wù)？☆☆在在哪里做？？☆怎么做？？☆☆做的的原則第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式任務(wù)陳述的的目的☆保證整個個企業(yè)經(jīng)營營目的的一一致性☆為配置企企業(yè)資源提提供基礎(chǔ)或或環(huán)境☆建立統(tǒng)一一的企業(yè)風(fēng)風(fēng)氣或環(huán)境境☆使員工認(rèn)認(rèn)識企業(yè)的的目的和發(fā)發(fā)展方向☆有助于將將目標(biāo)轉(zhuǎn)變變?yōu)楣ぷ鹘M組織結(jié)構(gòu)☆使企業(yè)的的經(jīng)營目的的具體化，，并將其轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，便便于評估和和控制第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式任務(wù)陳述的的九項(xiàng)具體體要素☆公司的客客戶是誰？？☆公司的主主要產(chǎn)品或或服務(wù)是什什么？☆公司在哪哪些地區(qū)進(jìn)進(jìn)行競爭？？☆公司采用用什么技術(shù)術(shù)？☆公司對生生存、增長長和盈利的的關(guān)切程度度如何？第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式任務(wù)陳述的的九項(xiàng)要素素（續(xù)）☆公司的基基本信念、、價值觀、、志向和道道德傾向是什么么？☆公司最獨(dú)獨(dú)特的能力力或主要的的競爭優(yōu)勢勢是什么？☆公司是否否對社會負(fù)負(fù)責(zé)？☆公司對員員工的態(tài)度度如何？第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式任務(wù)陳述的的特性☆態(tài)度宣言言籠統(tǒng)——有有助于產(chǎn)生生和考慮多多種可行的的目標(biāo)和戰(zhàn)略略——有效調(diào)調(diào)和不同利利益相關(guān)者者的矛盾第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式盈利模式一一：客戶解決方方案模型☆通用電氣氣☆A(yù)BB☆惠普第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式圖2-1通用電氣的企業(yè)設(shè)計：“賣解決方案，而不僅是產(chǎn)品”產(chǎn)品自選配件附件融資服務(wù)利潤區(qū)第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式盈利模式二二：產(chǎn)品金字塔塔模型☆斯沃琪☆上海海立立第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式天梭、色提那、米多、皮埃爾·巴爾曼歐米茄、浪琴、雷達(dá)漢米爾頓、卡爾文·克萊因斯沃琪、弗利克·弗蘭克恩杜拉、蘭卡布蘭克培利潤區(qū)圖2-2SMH的產(chǎn)品金字塔第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式盈利模式三三：多種成分系系統(tǒng)模型☆可口可樂樂☆MirageResorts第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式圖2-3可口可樂企業(yè)設(shè)計：管理價值鏈客戶食品店后勤裝瓶濃縮液利潤區(qū)飯店自動售貨機(jī)第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式盈利模式四四：配電盤模型型☆USAA☆江蘇電信信實(shí)業(yè)第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式電信設(shè)備商電信運(yùn)營商電信消費(fèi)者兩個平臺圖2-4電信實(shí)業(yè)公司的配電盤模型利潤區(qū)第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式盈利模式五五：速度模型☆英特爾☆索尼第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式美元/單位產(chǎn)品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新產(chǎn)品推出之后的時間圖2-5英特爾企業(yè)設(shè)計：“領(lǐng)先兩步”價格成本利潤區(qū)英特爾AMD第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式盈利模式六六：賣座“大片片”模型☆默克☆迪斯尼第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式固定成本總成本經(jīng)營規(guī)模單位價格平均成本發(fā)行量利潤區(qū)圖2-6賣座大片模型的經(jīng)濟(jì)分析利潤第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式盈利模式七七：利潤乘數(shù)模模型☆迪斯尼☆Virgin☆藍(lán)貓第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式圖2-6迪斯尼公司的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新巡回演出出版錄像帶零售利潤區(qū)飯店電視音樂商品動畫片和寫實(shí)電影價值獲取主題公園第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式盈利模式八八：創(chuàng)業(yè)家模型型☆A(yù)BB☆3M☆熱電子公公司第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式ThermoTrex熱電子公司熱容器系統(tǒng)公司熱醫(yī)療公司ThermoSentronThermoOptekThermoVoltekTrexMedical熱光譜公司熱激光公司利潤區(qū)圖2-7熱電子公司的分拆型企業(yè)設(shè)計第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式盈利模式九九：專業(yè)化利潤潤模型☆A(yù)BB☆EDS☆Wallace第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式盈利模式十十：基礎(chǔ)產(chǎn)品模模型☆微軟☆吉列☆通有電氣氣第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式業(yè)務(wù)量時間……基礎(chǔ)產(chǎn)品派生產(chǎn)品圖2-8基礎(chǔ)產(chǎn)品模型的業(yè)務(wù)流派生產(chǎn)品控制第二講企企業(yè)哲哲學(xué)及基本本盈利模式式盈利模式十十一：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模模型☆微軟☆Oracle第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式總成本使用標(biāo)準(zhǔn)的廠商數(shù)量圖2-9行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型的盈利分析業(yè)務(wù)收入研發(fā)成本利潤區(qū)第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式盈利模式式十二：：品牌模型型☆可口可可樂☆耐克☆I(lǐng)BM第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式價格價格普通商品品牌商品品牌溢價圖2-10品牌模型的盈利分析第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式盈利模式式十三：：獨(dú)特產(chǎn)品品模型☆默克☆3M☆Hercules第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式研發(fā)費(fèi)用圖2-11獨(dú)特產(chǎn)品模型的現(xiàn)金流關(guān)系產(chǎn)品盈利現(xiàn)金流產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C現(xiàn)金流向第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式盈利模式式十四：：地區(qū)領(lǐng)先先模型☆沃爾瑪瑪☆Starbuck’’s第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式…第一名第二名第三名第四名第五名第n名利潤區(qū)無利潤區(qū)圖2-12地區(qū)市場的盈利模式第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式盈利模式式十五：：大額交易易模型☆摩根士士丹利☆英國航航空公司司☆麥肯錫錫第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式收入收入收入成本成本業(yè)務(wù)數(shù)量多少圖2-13大額交易模型的成本收益關(guān)系成本第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式盈利模式式十六：：價值鏈定定位模型型☆英特爾爾☆大片音音像第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式盈利模式式十七：：周期利潤潤模型☆豐田☆道氏化化學(xué)第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式景氣指數(shù)時間戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略防御圖2-14周期利潤模型的戰(zhàn)略含義第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式盈利模式式十八：：售后利潤潤模型☆通用電電氣☆Kingston(軟件庫庫)第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式業(yè)務(wù)量時間……產(chǎn)品售后服務(wù)圖2-15售后利潤模型的現(xiàn)金流第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式盈利模式式十九：：新產(chǎn)品利利潤模型型☆康柏☆克萊斯斯勒第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式盈利模式式二十：：相對市場場份額模模型☆寶潔☆菲利浦浦·莫里里斯第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式盈利模式式二十一一：經(jīng)驗(yàn)曲線線模型☆愛默生生電器☆Milliken第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式成本累積產(chǎn)量追隨者先行者圖2-16學(xué)習(xí)的優(yōu)勢第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式盈利模式式二十二二：低成本企企業(yè)設(shè)計計模型☆西南航航空公司司☆戴爾☆格蘭仕仕第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式采購成本其它成本其它成本價格價格利潤沃爾瑪行業(yè)平均圖2-17沃爾瑪?shù)牡统杀酒髽I(yè)設(shè)計模型第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式戰(zhàn)略控制制指數(shù)保護(hù)利指指數(shù)數(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制手段案案例潤的強(qiáng)度度高10建建立立行業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)微微軟，，Oracle9控控制價價值鏈英英特爾爾，可口口可樂8領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地地位可可口口可樂7良良好的的客戶關(guān)關(guān)系通通用用電氣，，EDS中6品品牌牌，版權(quán)權(quán)許許許許多多第二講企企業(yè)哲學(xué)學(xué)及基本本盈利模模式戰(zhàn)略控制制指數(shù)保護(hù)利指指數(shù)數(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制手段案案例例潤的強(qiáng)度度中52年的的產(chǎn)品提提前期英英特爾爾低41年的的產(chǎn)品提提前期罕罕見見310%-20%成本本優(yōu)勢西西南航空空公司無2具具有平平均成本本許許許許多多1成成本劣劣勢許許許多多多第三講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)境境分析外部分析析的邏輯輯絕大部分分外部環(huán)環(huán)境的變變化和影影響是任任何企業(yè)業(yè)無法控控制的因因素，企企業(yè)除了了接受環(huán)環(huán)境外別別無選擇擇。特別提醒醒：外部部環(huán)境是是企業(yè)成成功的必必要條件件而非充充分條件件。第三講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)境境分析外部關(guān)鍵鍵因素☆經(jīng)濟(jì)因因素☆社會、、文化、、人口和和環(huán)境因因素☆政治、、政府和和法律因因素☆技術(shù)因因素☆競爭因因素第三講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)境境分析競爭分析析同行間的競爭供應(yīng)商議價力量購買方的議價力量潛在競爭者的進(jìn)入替代品的競爭第三講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)境境分析外部關(guān)鍵鍵因素的的確認(rèn)產(chǎn)品用戶地域技術(shù)對手經(jīng)濟(jì)因素社會人文環(huán)境因素政治、法律因素技術(shù)因素競爭因素任務(wù)陳述外部環(huán)境因素第三講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)境境分析產(chǎn)業(yè)分析析☆外部因因素評價價（EFE）矩矩陣a.確定定外部關(guān)關(guān)鍵因素素b.對因因素進(jìn)行行排序c.估算因素素重要性性的離散散度d.確定定因素的的權(quán)重e.確定定各因素素與企業(yè)業(yè)經(jīng)營的的相關(guān)度度第三講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)境境分析第三講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)境境分析產(chǎn)業(yè)分析析（續(xù)））☆競爭態(tài)態(tài)勢矩陣陣（CPM）a.確定定內(nèi)外部部關(guān)鍵競競爭因素素b.對因因素進(jìn)行行排序c.估算因素素重要性性的離散散度d.確定定因素的的權(quán)重e.確定定企業(yè)與與各競爭爭者在各各因素上上的競爭爭能力f.計計算各企企業(yè)的綜綜合競爭爭力評分分第三講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)境境分析內(nèi)部分析析的邏輯輯☆揚(yáng)長避避短☆戰(zhàn)略性性投資特別提醒醒：不要要南轅北北轍第三講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)境境分析關(guān)鍵內(nèi)部部因素☆財務(wù)狀狀況☆管理水水平☆技術(shù)優(yōu)優(yōu)勢（現(xiàn)現(xiàn)有技術(shù)術(shù)或技術(shù)術(shù)發(fā)展?jié)摑摿Γ钍袌鼍W(wǎng)網(wǎng)絡(luò)☆獨(dú)特的的資源☆生產(chǎn)規(guī)規(guī)模與成成本優(yōu)勢勢第三講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)境境分析財務(wù)狀狀況評評價☆資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模模與資資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量分分析☆盈利利水平平分析析☆成長長性分分析☆風(fēng)險險分析析第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析資產(chǎn)規(guī)規(guī)模與與資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)量量分析析☆現(xiàn)金金流量量分析析☆企業(yè)業(yè)規(guī)模模在行行業(yè)中中的排排序☆企業(yè)業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)的狀狀態(tài)如如何☆資產(chǎn)產(chǎn)的專專用性性情況況如何何第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析利用度指資源被使用的程度；轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度；這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有被充分利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動時最有力的支持。利用度轉(zhuǎn)移性低低中中高高閑置資源固化資源活力資源第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析上海海海立———物物資資資源對對戰(zhàn)略略的支支持度度一般般物資資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司物資資源仍有一定的潛力可挖。資產(chǎn)專用性強(qiáng)，物資資源的可轉(zhuǎn)移性較弱第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析上海海海立———人人力資資源對對戰(zhàn)略略的支支持度度較強(qiáng)強(qiáng)人力資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司進(jìn)一步提高人力資源利用度及引進(jìn)戰(zhàn)略性專業(yè)人才人力資源對公司成為機(jī)電一體化全球供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移較強(qiáng)，但跨行業(yè)轉(zhuǎn)移性較弱。第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析上海海海立———網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)資資源對對戰(zhàn)略略的支支持度度中等等網(wǎng)絡(luò)資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司可憑借行業(yè)關(guān)系進(jìn)一步提高網(wǎng)絡(luò)資源利用度。網(wǎng)絡(luò)資源集中在冷凍壓縮機(jī)領(lǐng)域，可轉(zhuǎn)移性較差。第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析上海海海立———技技術(shù)資資源對對戰(zhàn)略略的支支持度度強(qiáng)技術(shù)資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司技術(shù)資源利用度可以進(jìn)一步提高。企業(yè)的技術(shù)管理模式的可移植性強(qiáng)，可為企業(yè)進(jìn)入其它領(lǐng)域提供支撐。第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析上海海海立———隱隱性資資源對對戰(zhàn)略略的支支持度度較強(qiáng)強(qiáng)隱性資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低公司在長期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)沒有得到充分的發(fā)揮，仍有較大的潛力空間。公司的隱性資源集中在壓縮機(jī)行業(yè)，可移植性一般。第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析上海海海立———洞洞察力力對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的支持持度較較強(qiáng)洞察力資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低行業(yè)特性致使公司受宏觀環(huán)境影響較大，限制了洞察力的發(fā)揮公司高管層知識和能力結(jié)構(gòu)集中在壓縮機(jī)行業(yè)，其轉(zhuǎn)移性一般第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析上海海海立———執(zhí)執(zhí)行力力對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的支持持度強(qiáng)強(qiáng)執(zhí)行力資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低高中高中低執(zhí)行力的利用度不充分，可以進(jìn)一步提高。基于企業(yè)文化和管理體系下的海立集團(tuán)的執(zhí)行力具有較強(qiáng)的轉(zhuǎn)移性。第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析盈利水水平分分析第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析成長性性分析析第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析財務(wù)風(fēng)風(fēng)險分分析☆短期期風(fēng)險險分析析第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析財務(wù)風(fēng)風(fēng)險分分析(續(xù))☆短期期風(fēng)險險分析析（續(xù)續(xù)）第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析財務(wù)風(fēng)風(fēng)險分分析(續(xù))☆短期期風(fēng)險險分析析（續(xù)續(xù)）第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析財務(wù)風(fēng)風(fēng)險分分析（（續(xù)））☆長期期風(fēng)險險分析析第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析財務(wù)風(fēng)風(fēng)險分分析（（續(xù)））☆長期期風(fēng)險險分析析（續(xù)續(xù)）第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析管理水水平分分析☆計劃劃水平平☆組織織水平平☆協(xié)調(diào)調(diào)能力力☆控制制能力力☆激勵勵水平平第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析資產(chǎn)管管理水水平分分析第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析技術(shù)優(yōu)優(yōu)勢分分析市場網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)分分析資源獨(dú)獨(dú)特性性分析析生產(chǎn)規(guī)規(guī)模與與成本本分析析第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析內(nèi)部因因素評評價（（IFE））矩陣陣a.確確定內(nèi)內(nèi)部關(guān)關(guān)鍵因因素b.對對因素素進(jìn)行行排序序c.估算因因素重重要性性的離離散度度d.確確定因因素的的權(quán)重重e.確確定企企業(yè)在在各因因素上上的優(yōu)優(yōu)勢與與劣勢勢得分分f.計計算算企業(yè)業(yè)的總總加權(quán)權(quán)分?jǐn)?shù)數(shù)第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析第三講講內(nèi)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境分分析第四講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略制定定戰(zhàn)略選選擇工工具☆SWOT矩陣陣☆戰(zhàn)略略地位位與行行動評評價矩矩陣☆波士士頓咨咨詢集集團(tuán)矩矩陣☆內(nèi)部部—外外部矩矩陣☆大戰(zhàn)戰(zhàn)略矩矩陣第四講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略制定定SWOT矩矩陣☆列出出公司司的關(guān)關(guān)鍵外外部機(jī)機(jī)會☆列出出公司司的關(guān)關(guān)鍵外外部威威脅☆列出出公司司的關(guān)關(guān)鍵內(nèi)內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢☆列出出公司司的關(guān)關(guān)鍵內(nèi)內(nèi)部弱弱點(diǎn)第四講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略制定定SWOT矩矩陣（（續(xù)））☆將內(nèi)內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢與與外部部機(jī)會會相匹匹配（（SO）☆將內(nèi)內(nèi)部弱弱點(diǎn)與與外部部機(jī)會會匹配配（WO））☆將內(nèi)內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢與與外部部威脅脅相匹匹配（（ST）☆將內(nèi)內(nèi)部弱弱點(diǎn)與與外部部威脅脅相匹匹配（（WT）第四講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略制定定

優(yōu)勢-S1、現(xiàn)有品種結(jié)構(gòu)（0.269）2、管理意識（0.0336）3、工藝質(zhì)量管理水平（0.0448）4、品牌價值（0.1345）5、市場開拓能力（0.0538）6、市場營銷水平（0.0207）7、企業(yè)文化（0.0269）8、財務(wù)指標(biāo)（0.0448）劣勢-W1、新產(chǎn)品開發(fā)能力（0.1345）2、硬件設(shè)施水平（0.0149）3、管理基礎(chǔ)（0.0299）4、應(yīng)變能力（0.0207）5、人力資源（0.0673）6、市場控制水平（0.0179）7、生產(chǎn)成本（0.0269）8、生產(chǎn)規(guī)模（0.0269）9、銷售網(wǎng)絡(luò)（0.0168）10、融資能力（0.0158）機(jī)會-O1、經(jīng)濟(jì)回升，藥品消費(fèi)增長（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融資手段增加（0.0505）4、中藥發(fā)展存在巨大潛力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SO戰(zhàn)略1、開發(fā)新市場（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、繼續(xù)提高原有市場的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WO戰(zhàn)略1、實(shí)行兼并、資產(chǎn)重組等低成本擴(kuò)張的橫向一體化戰(zhàn)略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新產(chǎn)品（W1、W5、O1、O4）威脅-T1、媒體宣傳的作用弱化（0.0884）2、潛在競爭對手實(shí)力較強(qiáng)（0.3535）3、原材料供應(yīng)短缺（0.0393）4、供應(yīng)商的威脅增強(qiáng)（0.1178）ST戰(zhàn)略1、進(jìn)入藥品銷售領(lǐng)域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WT戰(zhàn)略1、建立自己的終端銷售網(wǎng)絡(luò)（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立藥材基礎(chǔ)（W5、T3）3、開展保健品、衛(wèi)生用品等集中多元業(yè)務(wù)（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）第四講講戰(zhàn)戰(zhàn)略略制定定戰(zhàn)略地地位與與行動動評價價矩陣陣☆選擇擇構(gòu)成成財務(wù)務(wù)優(yōu)勢勢（FS））、競競爭優(yōu)優(yōu)勢（CA）、、環(huán)境境穩(wěn)定定性（（ES）和和產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)勢（IS））的一一組變變量☆對構(gòu)構(gòu)成FS、、IS、ES、、CA軸的的各變變量進(jìn)行評分☆計算FS、、IS、ES、CA的平平均分第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣（續(xù)）☆將FS、CA、IS、、ES的平均均值標(biāo)在各自的軸上☆將X軸上的的兩個分?jǐn)?shù)相相加，結(jié)果標(biāo)標(biāo)在X軸上，將Y軸上的兩個個分?jǐn)?shù)相中，，結(jié)果標(biāo)在Y軸軸上，標(biāo)出X、Y軸的坐坐標(biāo)☆自原點(diǎn)與坐坐標(biāo)點(diǎn)畫一向向量第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定ISCAESFS*戰(zhàn)略態(tài)勢分析圖進(jìn)取保守防御競爭第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣（續(xù)）☆財務(wù)優(yōu)勢（（FS）考慮慮因素投資收益杠杠桿比比率償債能力流流動資資金現(xiàn)金流動退退出市市場的方便性性業(yè)務(wù)風(fēng)險第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣（續(xù)）☆競爭優(yōu)勢（（CA）考慮慮因素市場份額產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量產(chǎn)品生命周期期用用戶忠忠誠度競爭能力利用用率專專有技術(shù)知識識對供應(yīng)商和經(jīng)經(jīng)銷商的控制制第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣（續(xù)）☆環(huán)境穩(wěn)定性性（ES）考考慮因素技術(shù)變化通通貨貨膨脹率需求變化性競競爭產(chǎn)品品的價格范圍圍市場進(jìn)入壁壘壘競競爭壓力價格需求彈性性第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣（續(xù)）☆產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（（IS）考慮慮因素：增長潛力盈盈利潛力力財務(wù)穩(wěn)定性專專有有技術(shù)知識資本密集性進(jìn)進(jìn)入入市場的便利利性資源利用生生產(chǎn)效率和和生產(chǎn)能力利利用率第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣（續(xù)）☆進(jìn)?。菏袌鰸B透、市市場開發(fā)、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)、后后向一體化、前前向一體化、、橫向一體化化、混合式多無經(jīng)營、、集中式多元元經(jīng)營、橫向向多元經(jīng)營、結(jié)合式戰(zhàn)戰(zhàn)略☆防御：緊縮、剝離、、清算、集中中多元化第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行行動評價矩陣陣（續(xù)）☆保守：市場場滲透、市場場開發(fā)、產(chǎn)品品開發(fā)、集中中多元經(jīng)營☆競爭：后向向一體化、前前向一體化、、市場滲透、、市場開發(fā)、、產(chǎn)品開發(fā)、、合資經(jīng)營第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定波士頓咨詢集集團(tuán)矩陣高產(chǎn)業(yè)銷售增長率%+200-20中高低低？金牛Ⅱ明星問題ⅣⅠⅢ市場占有率%瘦狗第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定波士頓咨詢集集團(tuán)矩陣（續(xù)續(xù)）☆問號：需要要確定是采取取加強(qiáng)型戰(zhàn)略略還是將其出售☆明星：可以以考慮采取前前向一體化、、后向一體化、橫橫向一體化、、市場滲透、市場開開發(fā)、產(chǎn)品開開發(fā)、合資經(jīng)營第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定波士頓咨詢集集團(tuán)矩陣（續(xù)續(xù)）☆金牛：適宜宜采用產(chǎn)品開開發(fā)、集中多多元化，或收縮、剝離戰(zhàn)戰(zhàn)略☆瘦狗：適宜宜采用的戰(zhàn)略略有收縮、剝剝離或清算策略第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定BCG之盲點(diǎn)點(diǎn)（湯明哲））：☆不符合利潤潤最大化原則則☆市場份額與與利潤的關(guān)系系不確定☆不重視綜效效（協(xié)同效應(yīng)應(yīng)）☆未考慮舉債債方式籌措資資金☆自上而下的的管理（形而而上學(xué)）第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定明星問題瘦狗金牛相對市場份額高中低高中低1.00.50產(chǎn)業(yè)增長率★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ABCDEFG第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定內(nèi)部—外部矩矩陣高EFE加總評分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加總評分ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅨⅦⅧ收獲或剝離堅持和保持增長和建立第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定內(nèi)部—外部矩矩陣分析的戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配☆增長建立區(qū)區(qū)：宜采取加加強(qiáng)型戰(zhàn)略（（市場滲透、市場開開發(fā)和產(chǎn)品開開發(fā)）和一體體化戰(zhàn)略（前向、、后向、橫向向一體化）☆堅持和保持持區(qū)：宜采取取市場滲透和和產(chǎn)品開發(fā)☆收獲和剝離離區(qū)：宜采取取剝離、出售售、清算等策略第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定大戰(zhàn)略矩陣象限Ⅱ象象限限Ⅰ1、市場開發(fā)發(fā)1、、市場開發(fā)2、市場滲透透2、、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)3、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)4、橫向一體體化4、前向一體體化5、剝離5、后向一體體化6、結(jié)業(yè)清算算6、橫向一體體化7、集中多元元經(jīng)營象限Ⅲ象象限Ⅳ1、收縮1、集中多元元化經(jīng)營2、集中多元元化經(jīng)營2、橫向多元元化經(jīng)營3、橫向多元元經(jīng)營3、混合多元元化經(jīng)營4、混合式多多元化經(jīng)營4、合資經(jīng)營營5、剝離6、結(jié)業(yè)清算算市場增長迅速強(qiáng)競爭地位弱競爭地位市場增長緩慢第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定量戰(zhàn)略計劃劃矩陣（QSPM表）☆在QSPM的左欄列出出公司的關(guān)鍵鍵外部機(jī)會與與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢勢與弱點(diǎn)☆給每個外部部及內(nèi)部關(guān)鍵鍵因素賦權(quán)☆將備選的戰(zhàn)戰(zhàn)略方案列于于QSPM的的頂部☆確定吸引力力分?jǐn)?shù)☆計算吸引力力總分☆計算吸引力力總分和第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇的其其它考慮☆文化因素☆政治因素☆治理結(jié)構(gòu)第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定文化因素的考考慮原則☆現(xiàn)實(shí)性：企企業(yè)的成功往往往取決于企企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支持程程度，如果支支持性文化不不存在，也沒有被建立立，那么戰(zhàn)略略的變革可能能是無效的，甚至是有有害的。☆改良性：戰(zhàn)戰(zhàn)略變革與文文化改良是一一種互動的關(guān)系，不能盲盲目強(qiáng)調(diào)文化化環(huán)境對戰(zhàn)略略的制約，對企業(yè)文化中中不良的成分分應(yīng)予以改良良。第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定企業(yè)政治學(xué)問問題☆避免形成非非正式利益團(tuán)團(tuán)體1、明確規(guī)定定進(jìn)行業(yè)績評評價的標(biāo)準(zhǔn)和和程序2、對績優(yōu)者者和績劣者之之間的待遇要要差別化3、盡可能直直接和及時地地將業(yè)績與獎獎勵掛鉤4、將管理者者對資源的競競爭降至最小小5、用其他方方式取代管理理者對資源的的競爭6、當(dāng)存在高高度緊密的政政治集團(tuán)時，，通過消除或或分裂其負(fù)作用最大大的子集團(tuán)而而獎其瓦解7、嚴(yán)密注視視慣于在工作作中結(jié)黨營私私的管理人員員第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定企業(yè)政治學(xué)問問題（續(xù)）☆形成制衡機(jī)機(jī)制1、利益上的的相互牽制2、職位上的的后備考慮第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定企業(yè)政治學(xué)問問題（續(xù)）☆政治技巧的的應(yīng)用1、殊途同歸歸2、多贏3、終極利益益4、提供政政治參與權(quán)5、名正言順順6、水到渠渠成第四講戰(zhàn)戰(zhàn)略制定企業(yè)法人治理理結(jié)構(gòu)☆董事會的參參與☆董事會的小小型化☆權(quán)力分配☆科學(xué)合理的的績效評價體體系案例6分析：：1、明基的成成功是一種偶偶然還是戰(zhàn)略略管理的勝利利？2、明基發(fā)展展液晶顯示器器的過程中最最兇險的一環(huán)環(huán)在哪里？3、這個案例例給我們帶來來什么戰(zhàn)略啟啟示？奇跡是是如何何創(chuàng)造造的？？戰(zhàn)略是是一種種超常常規(guī)發(fā)發(fā)展☆做自自己力力所不不及的的事并并把它它做成成！☆走別別人從從來沒沒有走走過的的路并并把它它走通通！引力彈彈弓理理論P(yáng)HS怎么么會在在中國國市場場上呼呼風(fēng)喚喚雨☆永遠(yuǎn)遠(yuǎn)站在在消費(fèi)費(fèi)者的的立場場上☆戰(zhàn)略略需求求分析析價值落落差的的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略落落差的的利用用讓勢能能轉(zhuǎn)換換成動動能戰(zhàn)略需需求點(diǎn)點(diǎn)☆戰(zhàn)略略扼制制☆政策策規(guī)避避☆競爭爭需求求第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析決定產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競競爭狀狀態(tài)的的要素素1、同同業(yè)競競爭對對手2、潛潛在進(jìn)進(jìn)入者者3、替替代品品4、供供方5、買買方第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析影響同同業(yè)競競爭程程度的的要素素1、眾眾多的的或勢勢均力力敵的的競爭爭對手手2、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)增增長緩緩慢3、高高固定定成本本或高高庫存存成本本4、歧歧異或或轉(zhuǎn)換換成本本第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析影響同同業(yè)競競爭程程度的的要素素（續(xù)續(xù)）5、大大幅度度增容容6、細(xì)細(xì)分化化程度度7、高高額戰(zhàn)戰(zhàn)略利利潤8、退退出壁壁壘大大第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析影響進(jìn)進(jìn)入威威脅的的要素素1、進(jìn)進(jìn)入壁壁壘（（規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)、產(chǎn)產(chǎn)品歧歧異、、資本本需求求、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成成本、、獲得得分銷銷渠道道、與與規(guī)模模無關(guān)關(guān)的成成本劣劣勢、、政府府政策策）2、預(yù)預(yù)期的的報復(fù)復(fù)（報報復(fù)的的歷史史、報報復(fù)的的能力力、生生死攸攸關(guān)、、產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展展緩慢慢）3、進(jìn)進(jìn)入扼扼制價價格4、進(jìn)進(jìn)入壁壁壘的的特點(diǎn)點(diǎn)5、作作為進(jìn)進(jìn)入壁壁壘的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與規(guī)規(guī)模第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析影響替替代品品壓力力的因因素1、替替代品品所提提供的的價格格--性能能比2、宏宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境的的變化化第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析影響買買方實(shí)實(shí)力的的要素素1、購購買的的批量量和集集中程程度2、買買方購購買量量占產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中的份份額3、產(chǎn)產(chǎn)品的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)性4、買買方轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成成本低低第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析影響買買方實(shí)實(shí)力的的要素素（續(xù)續(xù)）5、買買方贏贏利水水平低低6、買買方后后向整整合的的現(xiàn)實(shí)實(shí)威脅脅7、產(chǎn)產(chǎn)品對對買方方產(chǎn)品品的影影響8、購購買者者的信信息擁擁有程程度第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析影響供供方實(shí)實(shí)力的的要素素1、供供方產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的集中中度（（相對對指標(biāo)標(biāo)）2、供供方在在某產(chǎn)產(chǎn)業(yè)銷銷售中中沒有有替代代產(chǎn)品品3、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并并非供供方的的主要要客戶戶4、供供方產(chǎn)產(chǎn)品是是買方方業(yè)務(wù)務(wù)的主主要投投入品品5、供供方集集團(tuán)的的產(chǎn)品品已經(jīng)經(jīng)歧異異化或或建立立轉(zhuǎn)換換成本本6、供供方集集團(tuán)表表現(xiàn)出出前向向整合合的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)威威脅第五講講競競爭爭戰(zhàn)略略分析析產(chǎn)業(yè)業(yè)競競爭爭中中政政府府的的作作用用1、、國國內(nèi)內(nèi)政政治治力力量量的的均均衡衡考考慮慮2、、國國際際經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)和和政政治治關(guān)關(guān)系系第五五講講競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析競爭爭策策略略1、、定定位位2、、對對競競爭爭均均衡衡施施加加影影響響3、、利利用用競競爭爭因因素素的的變變遷遷第五五講講競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析基本本競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略1、、成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略2、、歧歧異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略3、、集集聚聚化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略第五五講講競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的資資源源要要求求1、、強(qiáng)強(qiáng)大大的的資資本本實(shí)實(shí)力力2、、獨(dú)獨(dú)特特的的工工藝藝加加工工技技能能3、、設(shè)設(shè)計計的的產(chǎn)產(chǎn)品品易易于于制制造造4、、低低成成本本的的分分銷銷渠渠道道第五五講講競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的組組織織要要求求1、、結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)分分明明的的組組織織和和責(zé)責(zé)任任2、、以以嚴(yán)嚴(yán)格格的的定定量量目目標(biāo)標(biāo)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的激激勵勵3、、嚴(yán)嚴(yán)格格的的成成本本控控制制4、、經(jīng)經(jīng)常常、、詳詳細(xì)細(xì)的的控控制制報報告告第五五講講競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析歧異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的資資源源要要求求1、、強(qiáng)強(qiáng)大大的的生生產(chǎn)產(chǎn)營營銷銷能能力力2、、獨(dú)獨(dú)特特的的加加工工能能力力3、、獨(dú)獨(dú)特特的的創(chuàng)創(chuàng)新新能能力力4、、很很強(qiáng)強(qiáng)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)研研究究能能力力5、、質(zhì)質(zhì)量量、、技技術(shù)術(shù)上上的的良良好好聲聲譽(yù)譽(yù)6、、悠悠久久的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)或或獨(dú)獨(dú)特特的的技技能能7、銷售售渠道的的高度合合作第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析歧異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織要求求1、研發(fā)發(fā)與銷售售部門間間的密切切合作2、重視視主觀評評價與激激勵3、輕松松愉快的的氛圍，，以吸引引高技能能工人、、科學(xué)家家與創(chuàng)造造性人才才第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析集聚化戰(zhàn)戰(zhàn)略的資資源和組組織要求求針對具體體的戰(zhàn)略略目標(biāo)，，由上述述各項(xiàng)要要素構(gòu)成成第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的風(fēng)險1、技術(shù)術(shù)變化的的風(fēng)險2、競爭爭對手模模仿的風(fēng)風(fēng)險3、注意意力放在在成本上上而忽視視了產(chǎn)品品或市場場營銷的的變化4、成本本膨脹削削弱了保保持足夠夠價差的的能力第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析歧異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的風(fēng)風(fēng)險1、實(shí)行行低成本本戰(zhàn)略的的競爭對對手的產(chǎn)產(chǎn)品價格格與實(shí)行行歧異化化戰(zhàn)略的的公司的的產(chǎn)品價價格差太太大，致致使歧異異化戰(zhàn)略略失效2、買方方需要的的歧異化化需求下下降3、模仿仿的風(fēng)險險第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析集聚化戰(zhàn)戰(zhàn)略的風(fēng)風(fēng)險1、價格格差異增增大，失失去歧異異化優(yōu)勢勢2、戰(zhàn)略略目標(biāo)市市場與整整體市場場之間對對所期待待的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的差距距減少3、競爭爭對手在在戰(zhàn)略目目標(biāo)市場場上又找找到細(xì)分分市場，，使公司司的集聚聚化程度度降低第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析競爭對手手分析的的要素1、未來來目標(biāo)2、現(xiàn)行行戰(zhàn)略3、假設(shè)設(shè)4、能力力第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析需要分析析什么樣樣的對手手重要的現(xiàn)現(xiàn)有競爭爭對手潛在的競競爭對手手不費(fèi)氣力力便可克克服進(jìn)入入壁壘的的公司進(jìn)入本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)產(chǎn)生明顯顯協(xié)同效效應(yīng)的公公司戰(zhàn)略延伸伸必將導(dǎo)導(dǎo)致加入入本產(chǎn)業(yè)業(yè)的公司司第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析競爭對手手目標(biāo)分分析要素素財務(wù)目標(biāo)標(biāo)對對風(fēng)險險的態(tài)度度組織結(jié)構(gòu)構(gòu)控控制與與激勵系系統(tǒng)會計系統(tǒng)統(tǒng)和規(guī)范范公公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層董事會成成分合合同或其其它限制制經(jīng)濟(jì)或非非經(jīng)濟(jì)性性組織價價值觀或或信念第五講競競爭爭戰(zhàn)略分分析競爭對手手母公司司目標(biāo)分分析母公司的經(jīng)營營狀況母公司的總目目標(biāo)母公司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的價值觀觀母公司慣用的的戰(zhàn)略模式子公司在母公公司總體戰(zhàn)略略中的地位第五講競競爭戰(zhàn)略分析析競爭對手母公公司目標(biāo)分析析（續(xù)）母公司的對子子公司經(jīng)營和和財務(wù)上的影影響母公司對子公公司的控制模模式母公司人員的的來源母公司高層人人員對子公司司情感上的關(guān)關(guān)系第五講競競爭戰(zhàn)略分析析競爭對手的好好處1、增加競爭爭優(yōu)勢2、改善當(dāng)前前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)3、協(xié)助市場場開發(fā)4、扼制進(jìn)入入第五講競競爭戰(zhàn)略分析析理想競爭對手手的特征1、可信和可可存活2、明顯顯且自知的弱弱點(diǎn)3、了解規(guī)則則4、、假定實(shí)際5、明晰成本本6、、適度的退出出壁壘7、改善產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略略8、內(nèi)在節(jié)制制的戰(zhàn)略觀念念第五講競競爭戰(zhàn)略分析析理想競爭對手手的特征（續(xù)續(xù)）9、可協(xié)調(diào)的的目標(biāo)10、在產(chǎn)業(yè)業(yè)中戰(zhàn)略利潤潤適度11、有合理理的投資收益益目標(biāo)12、短期規(guī)規(guī)劃13、厭惡風(fēng)風(fēng)險第五講競競爭戰(zhàn)略分析析對待競爭對手手的錯誤1、無法分辨辨競爭對手的的好壞2、把競爭對對手趕向絕境境3、擁有市場場份額過大4、進(jìn)攻好的的領(lǐng)導(dǎo)者5、進(jìn)入壞競競爭對手太多多的產(chǎn)業(yè)（地地域）第五講競競爭戰(zhàn)略分析析案例分析：J公司是一家家國有大型制制藥企業(yè)，主主要從事獸藥藥和動物保健健品的生產(chǎn)和和銷售，公司司在技術(shù)和規(guī)規(guī)模上具有一一定的優(yōu)勢，，而且公司是是西安楊森的的大股東之一，每年有2000萬元元左右的投資資收益。由于于J公司是國國有老企業(yè)，，負(fù)擔(dān)較重，，而且工藝落落后，一些老老產(chǎn)品成本過過高，造成主主業(yè)效益不佳佳。不過J公公司也第五講競競爭戰(zhàn)略分析析有一些技術(shù)含含量較高的新新產(chǎn)品，由于于一般小企業(yè)業(yè)沒有技術(shù)能能力和精良的的生產(chǎn)設(shè)備而而無法生產(chǎn)，，因此這些產(chǎn)產(chǎn)品盈利還是是比較可觀的的。J公司于于總經(jīng)理剛上上任不久，決決心把主業(yè)效效益做上去，，以便實(shí)現(xiàn)企企業(yè)在證券市市場掛牌上市市的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。針對這一一目標(biāo)，公司司一些人認(rèn)為為主業(yè)效益提提高最大的障障礙是品種老老化，尤其是是一些大路產(chǎn)產(chǎn)品，成本比比市場銷售價價格還高，影影響了主業(yè)的的利潤，因此此應(yīng)放棄一些些虧本的產(chǎn)品品，第五講競競爭戰(zhàn)略分析析以減少虧損，，另外加大新新產(chǎn)品的市場場開發(fā)，通過過這些產(chǎn)品來來增加企業(yè)的的利潤。但另另一些人則認(rèn)認(rèn)為，這些老老產(chǎn)品雖然目目前虧本，但但銷量非常大大，是企業(yè)目目前主要生產(chǎn)產(chǎn)任務(wù)的來源源，如果放棄棄這些產(chǎn)品的的生產(chǎn)，那么么工人的就業(yè)業(yè)問題怎么解解決？設(shè)備的的困置問題怎怎么解決？由由于大家都無無法說服對方方，因此這一一問題一直沒沒有得到解決決。這時，J公司請了一一家管理顧問問公司給企業(yè)業(yè)作戰(zhàn)略咨詢詢，同時也將將這一問題提提了第五講競競爭戰(zhàn)略分析析出來。如果你是是這一咨詢項(xiàng)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人人，你將提出出怎樣的建議議？附公司的品種種結(jié)構(gòu)、成本本、價格、銷銷量、市場占占有率等數(shù)據(jù)據(jù)。另外企業(yè)業(yè)的年固定成成本為1200萬元，主主業(yè)年虧損884萬元。。第五講競競爭戰(zhàn)略分析析產(chǎn)品名稱變變動成本市市場價格格銷量量市市場占有率率甲苯咪唑21.82355噸18%四咪唑6.15.6530噸15%鹽酸左旋咪唑唑4.53.9330噸17%噢吩噠唑27.327.525噸20%腦益嗪23.32911噸30%丙酰奮5376505噸40%氯氰柳胺鈉鹽鹽474920噸25%氟苯咪唑464820噸23%第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施的區(qū)區(qū)別戰(zhàn)略制定戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)施1、行動之前前配置資源1、行動中中配置資源2、注重效能能2、注重效率率3、思維過程程3、行動過程程4、直覺與分分析技能4、激激勵和領(lǐng)導(dǎo)技技能5、對幾個人人進(jìn)行協(xié)調(diào)5、對眾多多人進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題☆利益驅(qū)動：：管理者和員員工更多地是是為可預(yù)期的個人收益而而不是為企業(yè)業(yè)利益所激勵勵，除非這兩者正好巧巧合☆企業(yè)目標(biāo)與與戰(zhàn)略原理的的宣傳和理解解☆外部機(jī)會和和威脅的明確確☆員工問題的的解答第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆年度目標(biāo)1、年度目標(biāo)標(biāo)的重要性配置資源的基基礎(chǔ)評評價管管理者的主要要尺度監(jiān)測過程的工工具突突出企企業(yè)的工作重重點(diǎn)第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆年度目標(biāo)（（續(xù)）2、年度目標(biāo)標(biāo)的特征可度量明明確合理性協(xié)協(xié)調(diào)一一致有時間要求相相應(yīng)應(yīng)的獎罰規(guī)定定第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆政策1、具體的準(zhǔn)準(zhǔn)則2、方方法3、程序4、規(guī)則5、形式6、支持和鼓鼓勵實(shí)現(xiàn)既定定目標(biāo)而努力工作作的管理活動動第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆資源配置1、財力資源源配置2、物力資源源配置3、人力資源源配置4、技術(shù)資源源配置第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆處理沖突第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆組織設(shè)計1、組織設(shè)計計的內(nèi)容機(jī)構(gòu)設(shè)置職職能分布布工作標(biāo)準(zhǔn)工工作規(guī)范范溝通協(xié)調(diào)規(guī)則則考考核與與激勵模式文化倡導(dǎo)信信息系統(tǒng)統(tǒng)第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆組織設(shè)計（（續(xù)）2、機(jī)構(gòu)與職職能設(shè)計是否否合理的判斷斷要素職能有無缺損損是是否否存在重復(fù)職職能管理有無錯位位協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)是否有力管理跨度是否否合適有有無工工作規(guī)范人員是否勝任任考考核核與激勵體系系是否合理責(zé)權(quán)是否明確確其其它它第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆外部環(huán)境與組組織設(shè)計復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性簡單+穩(wěn)定=低不確定性復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定性簡單+不穩(wěn)定=中高不確定性1、少數(shù)外部因素、因素是類似的2、因素保持相同或變化緩慢如：軟飲料瓶、啤酒分銷商容器制造商、食品加工商1、大量外部因素、因素不類似2、因素變化頻繁并不可預(yù)期如：計算機(jī)企業(yè)、航空企業(yè)電訊企業(yè)、民航業(yè)1、大量外部因素、因素不類似2、因素保持相同或變化緩慢如：大學(xué)、用具制造商化學(xué)公司、保險公司1、少量外部因素、因素是類似的2、因素變化頻繁并不可預(yù)期如：化妝品、時裝業(yè)音樂業(yè)、玩具制造商第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆外部環(huán)境與組組織設(shè)計（續(xù)續(xù)）當(dāng)外部環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定時，內(nèi)部部組織具有規(guī)規(guī)章、程序和和明確的權(quán)利利層級特點(diǎn)，，組織被規(guī)范范化，也被集集權(quán)化，大多多數(shù)的決策由由高層管理者者作出。這種種組織稱為機(jī)機(jī)械性組織系系統(tǒng)。在迅速變化的的環(huán)境中，內(nèi)內(nèi)部組織是相相當(dāng)松散、自自由流動和具具有適應(yīng)性的的。規(guī)章和規(guī)規(guī)則通常是非非書面的，權(quán)權(quán)力的層級是是不明確的，，決策權(quán)力分分散化。這種種組織稱為有有機(jī)性組織系系統(tǒng)。第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆外部環(huán)境與組組織設(shè)計（續(xù)續(xù)）中低度不確定性低度不確定性高度不確定性中高度不確定性1、機(jī)械性結(jié)構(gòu)、規(guī)范、集權(quán)化2、部門很少3、無整合作用4、很少模仿5、當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向1、有機(jī)結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊、參與性、分權(quán)化2、很多不同部門、廣泛的邊界跨越3、很大的整合4、廣泛的模仿5、廣泛的計劃、預(yù)測1、機(jī)械性結(jié)構(gòu)、規(guī)范、集權(quán)化2、部門很多、某些跨越邊界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些計劃1、有機(jī)結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊、參與性、分權(quán)化2、部門很少、邊界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、計劃性導(dǎo)向第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆組織設(shè)計（（續(xù)）3、部門性質(zhì)質(zhì)對人員的要要求低高高多樣性可分析性技藝性例行性非例行性工程性戰(zhàn)略制定科學(xué)研究應(yīng)用研究法律工程會計貿(mào)易精細(xì)產(chǎn)品制造銷售文秘描圖審計第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆組織設(shè)計（（續(xù)）3、部門性質(zhì)質(zhì)對人員的要要求（續(xù)）a、例行性工工作要求Ⅰ機(jī)械性ⅡⅡ高規(guī)范化Ⅲ高集權(quán)化ⅣⅣ少訓(xùn)訓(xùn)練或經(jīng)驗(yàn)Ⅴ寬跨度ⅥⅥ縱向、書面面溝通第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆組織設(shè)計（（續(xù)）3、部門性質(zhì)質(zhì)對人員的要要求（續(xù)）b、工程性工工作要求Ⅰ很大的機(jī)械械性ⅡⅡ中中等規(guī)范化Ⅲ中等集權(quán)化化ⅣⅣ正式訓(xùn)練練Ⅴ中等跨度ⅥⅥ書面面和口頭溝通通第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆組織設(shè)計（（續(xù)）3、部門性質(zhì)質(zhì)對人員的要要求（續(xù)）c、技藝性工工作要求Ⅰ很大的有機(jī)機(jī)ⅡⅡ中等規(guī)規(guī)范化Ⅲ中等集權(quán)化化ⅣⅣ工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)Ⅴ中到廣的跨跨度ⅥⅥ橫向、口頭頭溝通第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆組織設(shè)計（（續(xù)）3、部門性質(zhì)質(zhì)對人員的要要求（續(xù)）d、非例行性性工作要求Ⅰ有機(jī)性ⅡⅡ低規(guī)范化化Ⅲ低集權(quán)化ⅣⅣ訓(xùn)訓(xùn)練加經(jīng)驗(yàn)Ⅴ中到窄的跨跨度ⅥⅥ水水平溝通，會會議第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆組織結(jié)構(gòu)直線制職職能制制分部制事事業(yè)部部制矩陣制蜂蜂窩狀狀結(jié)構(gòu)第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆改組☆流程再造☆企業(yè)文化培培育第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的管理問題（（續(xù)）☆人力資源問問題人員素質(zhì)的匹匹配薪酬與績效掛掛鉤員工持股制第六講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的的生產(chǎn)問題規(guī)模區(qū)區(qū)位成本生生產(chǎn)方方式庫存管理技技術(shù)革革新員工培訓(xùn)產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計（功能、、外觀）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)責(zé)責(zé)任確確定第六講