OracleER預算管理功能說明

OracleERP預算管理功能說明議程預算管理高階流程說明Oracle系統如何結合預算控制分析預算管理高階流程說明績效評估戰(zhàn)術調整管理行動方案戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術制定預算制定全面預算人力預算資本預算資金預算利潤預算執(zhí)行和核算預算執(zhí)行差異報告預算總綱管理分析報告戰(zhàn)術策略組合分析年度運作計劃公司部門月度預測調整預算調整預算管理高階流程預算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃以及績效管理的關系總覽如下：戰(zhàn)略調整

預算的啟動預算管理的改進建議匯總

預算的編制審核

預算的控制分析

預算的調整

預算的考核預算管理采用“自上而下”的方式，有戰(zhàn)略和運營計劃/預測先導預算流程預算管理有組織架構和人員上的保證來進行統一有效的資源分配預算的責任中心按照其所承擔的責任和所擁有的權利進行劃分并分配其可控的指標成本費用預算的編制從基于人頭和歷史情況改為基于成本產生的活動本身，區(qū)分固定費用和變動費用將標準成本和預算成本的制作流程聯系起來加強預算的版本控制和安全性控制在每月的經濟運行報告中加入和預算數據比較，各責任中心需分析差異產生原因、檢討上期行動計劃完成情況，并提出改進措施和行動計劃將事后說明超支原因改為事前進行門檻報警機制建立季度調整機制，即考慮外界形勢的變化，又統一預算調整的步伐保證預算的剛性根據具體情況允許部分費用月度間調整、科目間調整和采取總量控制使預算更能適應環(huán)境變化對經濟責任的考核不僅和預算目標掛鉤，還和其他非預算指標掛鉤預算審批下達戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達運營計劃和預測審批下達/預算大綱審批下達戰(zhàn)略規(guī)劃/三年滾動預算運營計劃和預測預算編制預算季度調整Feb28Mar31Apr30May31Jun30Jul31Aug31Sep30Oct31Nov30Dec31Jan31預算的啟動采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運營計劃/預測為先導預算管理的改進建議匯總-預算的啟動預算季度調整預算季度調整1戰(zhàn)略規(guī)劃運營計劃/預測預算大綱預算以銷售收入預算為例說明戰(zhàn)略規(guī)劃、運營計劃/預測、預算的關系戰(zhàn)略規(guī)劃階段誰來做： 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門制作并報公司的股東大會及董事會批準什么時間： 上半年做什么： 根據汽車市場狀況對戰(zhàn)略行動計劃進行修訂，確定公司進入的細分市場和 銷售區(qū)域、新品的推出策略、市場的營銷戰(zhàn)略、銷售量和銷售額的增長速 度、市場份額等基本方向。運營計劃/預測階段誰來做： 銷售公司什么時間： 第三季度做什么： 根據公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和對市場走勢的預測制定次年度工作計劃，包括各 區(qū)域、各產品類、各客戶群的發(fā)展競爭策略，并據此提出次年的銷售預測 數據，報送預算管理委員會審查是否滿足戰(zhàn)略規(guī)劃要求，預算管理委員 會通過預算總綱下達預算指標。預算階段誰來做： 銷售公司及各地區(qū)銷售分、子公司什么時間： 第四季度做什么： 根據預算總綱及對下年度市場情況的預期調整，按照銷售點、區(qū)域業(yè)務總 部、銷售公司總部的層級編制和匯總銷售收入預算，包括分產品類和分銷 售區(qū)域類的銷售預算。預算管理的改進建議匯總-預算的啟動1預算的啟動采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運營計劃/預測為先導股東

價值創(chuàng)造提高資金利用率%增加運營

凈利潤%減少成本%增加收入%提高售價優(yōu)化產品組合增加銷量改善流程降低原材料

使用或成本增加毛利%減少

運營成本%縮減管理成本%減少銷售費用%減員增效優(yōu)化銷售網絡縮減客戶服務與訂單管理成本縮減財務費用縮減員工費用改善資本規(guī)劃／投資流程減少存貨%減少應收帳款%／提高應付帳款%利潤驅動的市場營銷確定目標客戶提供附加值高的新產品改善定價管理提升品牌價值提高營銷渠道效率優(yōu)化市場營銷與研發(fā)的合作解決方案改善存貨管理，降低運輸費提高設備使用率優(yōu)化生產流程戰(zhàn)略性采購管理減少不增值的銷售環(huán)節(jié)主要客戶管理加強營銷隊伍的培訓提高客戶服務水平改善運作流程提高訂單滿足度降低成本統一高標準服務快速問題解決改善資本利用提升資本產出率降低庫存投資降低分銷成本%優(yōu)化銷售計劃優(yōu)化倉儲網絡設計使用第三方物流使用IT手段提高物流速度更低的運營成本更高的設施使用率更少的重新運輸、裝卸對承運方的評估管理處置非生產性資產處置非核心業(yè)務以收購兼并進入相關產業(yè)以OEM方式降低固定資產投入價值驅動力負責單位銷售公司技術中心銷售公司\成價處銷售公司銷售公司銷售公司倉庫制造部和工廠工廠\技術中心采購配套處\成價處銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司運輸處銷售公司經營處銷售公司制造部財務部人事部計劃部/分管部門工廠/制造部財務部/制造部計劃部/財務部計劃部/財務部計劃部/制造部相應預算指標預算管理的改進建議匯總-預算的啟動通過預算將數字落實到具體的行動方案和責任中心上預算的啟動采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運營計劃/預測為先導1先通過戰(zhàn)略規(guī)劃/運營計劃流程，選擇最佳策略并進行項目篩選，當決定了某種戰(zhàn)略選擇后，就對涉及的某類型項目制定總體預算限額，年度的資本性支出預算就在批準的項目類型和項目限額下進行細化。戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預算戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D戰(zhàn)略計劃/運營計劃戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇C預算預算管理的改進建議匯總-預算的啟動預算的啟動采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運營計劃/預測為先導22預算算的的啟啟動動采采用用““自自上上而而下下””的的方方式式，，以以戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃及及運運營營計計劃劃/預預測測為為先先導導預算算管管理理的的改改進進建建議議匯匯總總-預算算的的執(zhí)執(zhí)行行控控制制需求/銷售預測運營計劃銷售和營運預算詳細的物料需求和生產能力計劃工廠生產和供應商采購計劃執(zhí)行規(guī)劃Demand

Management物料清單工藝路線采購管理存貨管理戰(zhàn)略規(guī)劃財務規(guī)劃生產能力計劃生產制造研發(fā)設計供應客戶管理市場營銷分銷主生產計劃預算算管管理理的的改改進進建建議議匯匯總總-預預算算的的啟啟動動3預算算管管理理有有組組織織架架構構和和人人員員上上的的保保證證來來進進行行統統一一有有效效的的資資源源分分配配預算管理委員會預算管理室人力資源預算人事部計劃部資本預算利潤/資金預算全面預算各責任中心的預算管理小組人力資源預算資本預算利潤/資金預算人事部財務部計劃部總經理辦公會集團公司責任公司本部一工廠二工廠三工廠四工廠銷售公司其它利潤中心利潤中心利潤中心利潤中心利潤中心集團公司責任公司本部一工廠股份公司二工廠其它銷售公司三工廠四工廠其它一級預算二級預算三級預算利潤中心成本中心成本中心收入中心預算算管管理理的的改改進進建建議議匯匯總總-預算的的啟動預算的責責任中心心按照其其所承擔擔的責任任和所擁擁有的權權利進行行劃分并并分配其其可控的的指標2預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的編制審審核1成本費用用預算的的編制從從基于人人頭和歷歷史情況況改為基基于成本本產生的的活動本本身，區(qū)區(qū)分固定定費用和和變動費費用預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的編制審審核2將標準成成本和預預算成本本的制作作流程聯聯系起來來標準成本本和預算算成本連連接的好好處使管理者者對責任任中心有有統一的的目標達達成狀況況衡量的的尺度。?？梢岳糜脴藴食沙杀镜臄禂祿ㄟ^過成本卷卷積，支支持對目目標利潤潤的預測測和預算算的設定定。避免多套套成本數數據，減減少成本本差異分分析的混混亂和困困難。標準成本本流程和和預算成成本流程程連接的的難點:要進行兩兩者的連連接,必必須考慮慮和協調調標準成成本和預預算成本本的:-制作負負責單位位-成本要要素（如如工資費費用、燃燃料動力力、專用用工裝、、制造費費用等））的固定定費用和和變動費費用的劃劃分標準準-變動趨趨勢的預預測基準準考慮-制作和和更新的的頻率和和時間-指標的的總量考考核或者者單位量量考核預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的編制審審核3加強預算算的版本本控制和和安全性性控制第一步：：定義預預算類別別和預算算組織第二步：：輸入預預算金額額第三步：：審閱和和修改預預算第四步：：凍結預預算預算的編編制和審審核流程程預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的執(zhí)行控控制1將事后說說明超支支原因改改為事前前進行門門檻報警警機制預算實際支出可用資金5000500060005000-1000-1000發(fā)票采購訂單采購或費用支出請求拒絕開支預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的執(zhí)行控控制2在每月的的經濟運運行報告告中加入入和預算算數據比比較，各各責任中中心需分分析差異異產生原原因、檢檢討上期期行動計計劃完成成情況，，并提出出改進措措施和行行動計劃劃2002年1-6月份份股份公公司實際際利潤比比預算上上升1.6億元元，幅度度達到149%產品銷售售收入上上升3.1億，，幅度達達到10%銷量上升升帶來的的收入增增加8.3億價格下降降帶來的的收入減減少5.2億產品銷售售成本上上升1.3億，，幅度達達到8%材料單耗耗下降帶帶來的成成本下降降4億銷量上升升帶來的的材料成成本上升升5.1億非材料成成本費用用帶來的的成本上上升2千萬材料單位位用量下下降帶來來的成本本下降%材料單價價下降帶帶來的成成本下降降%固定費用用（租金金、折舊舊、水電電等）總總額下降降帶來的的成本下下降%變動費用用（維修修費用、、加班工工資等））單耗下下降帶來來的成本本下降%銷量上升升帶來的的變動費費用總體體上升%銷售費用用持平固定費用用總額上上升帶來來的成本本上升%變動費用用（運輸輸費、三三包費、、廣告費費、銷售售提成等等）單耗耗上升帶帶來的成成本上升升%銷量上上升帶帶來的的變動動費用用總體體上升升%管理費費用上上升0.8億，，幅度度達到到39%變動費費用（（如技技術開開發(fā)費費）由由于銷銷量上上升，，帶來來總成成本上上升1300萬萬固定費費用上上升帶帶來的的成本本上升升6500萬專項費費用如如技術術開發(fā)發(fā)費上上升%部門可可控費費用%實際的的預算算執(zhí)行行情況況具體的的預算算執(zhí)行行分析析相應負負責部部門銷售公公司銷售公公司/財務務部三、四四工廠廠/技技術中中心財務部部/三三、四四工廠廠配套套處三、四四工廠廠三、四四工廠廠銷售公公司銷售公公司專項費費用管管理部部門如如技術術中心心等各個職職能部部門……..數字來來源:股份份公司司財務務部預算管管理的的改進進建議議匯總總-預算算的控控制分分析在每月月的經經濟運運行報報告中中加入入和預預算數數據比比較，，各責責任中中心需需分析析差異異產生生原因因、檢檢討上上期行行動計計劃完完成情情況，，并提提出改改進措措施和和行動動計劃劃2詳細的的差異異分析析：示示例產品A預算 實際銷售量K2 4銷售額$K1,000 1,600 材料成本$K300 500費用成本$K200 300利潤$K500 800簡單利利潤差差異=800-500=300銷量差差異對對利潤潤影響響=(4-2)*500/2=500銷售價價格差差異對對利潤潤影響響=[(1,600/4)-(1,000/2)]*4=(400)材料成成本差差異對對利潤潤影響響=-[(500/4)-(300/2)]*4=100費用成成本差差異對對利潤潤影響響=-[(300/4)-(200/2)]*4=100預算管管理的的改進進建議議匯總總-預算算的執(zhí)執(zhí)行控控制2在每月月的經經濟運運行報報告中中加入入和預預算數數據比比較，，各責責任中中心需需分析析差異異產生生原因因、檢檢討上上期行行動計計劃完完成情情況，，并提提出改改進措措施和和行動動計劃劃預算管管理的的改進進建議議匯總總-預算算的控控制分分析2在每月月的經經濟運運行報報告中中加入入和預預算數數據比比較，，各責責任中中心需需分析析差異異產生生原因因、檢檢討上上期行行動計計劃完完成情情況，，并提提出改改進措措施和和行動動計劃劃實際和預算數據比較報表差異產生原因下期改進措施與行動計劃上期行動計劃完成情況審核意見財務部各責任中心預算管理委員會預算管管理的的改進進建議議匯總總-預算算的調調整1建立季季度調調整機機制，，即考考慮外外界形形勢的的變化化，又又統一一預算算調整整的步步伐保保證預預算的的剛性性預算滾滾動調調整各部門門提出出預算算調整整申請請預算管管理室室編制制滾動動預算算，財財務總總監(jiān)審審批超超5%以下總裁審審批批滾動動調整整小于于10％年度累累計預預算調調整小小于15％交董事事會審審批下達滾滾動預預算年度累累計預預算調調整超超過20％交臨時時股東東大會會審批批預算管管理的的改進進建議議匯總總-預算算的調調整2根據具具體情情況允允許部部分費費用月月度間間調整整、科科目間間調整整和采采取總總量控控制使使預算算更能能靈活活適應應環(huán)境境變化化需要額額外的的差旅旅費有額外外的招招待費費用+￥超過預預算-￥低于預預算按照調調整的的相關關規(guī)定定，將將一個個科目目中多多余的的預算算調整整到另另一個個余額額中和責任中中心TRACER月度間間的轉轉移和和科目目間的的調整整要按按照相相關的的規(guī)定定進行行，并并經過過事前前的批批準。。部分嚴嚴格不不能超超標的的科目目的預預算不不能進進行調調整。。不允許許在季季度間間進行行轉移移，因因為已已經進進行了了季度度的預預算調調整。。預算管管理的的改進進建議議匯總總-預算算的考考核1對經濟濟責任任的考考核不不僅和和預算算目標標掛鉤鉤，還還和其其他非非預算算指標標掛鉤鉤預算的的啟動動優(yōu)秀的的預算算管理理的管管理先先決事事宜預算的的編制制審核核預算的控制制分析預算的調整整預算的考核核要在年度預預算流程啟啟動之前完完成公司的的戰(zhàn)略制定定/審閱流流程、運營營計劃制定定流程、銷銷售預測流流程預算管理不不能再按條條塊進行，，而是要有有整合的預預算組織架架構和人員員的保證，，并清晰定定義相應的的權限（業(yè)業(yè)務和系統統），以分分工協作統統一進行有有效的資源源分配調整預算責責任中心，，并按照其其所承擔的的責任和所所擁有的權權利進行劃劃分并分配配其可控的的預算指標標和預算科科目對成本費用用發(fā)生的動動因作仔細細的研究，，區(qū)分固定定費用和變變動費用，，并區(qū)分直直接資源和和間接費用用以及間接接費用的關關聯因素（（可能需要要調節(jié)總帳帳科目和調調整資源和和間接費用用的設置））將標準成本本和預算成成本的制作作流程聯系系起來（編編制流程、、數據鏈接接）制定出邏輯輯嚴密的預預算編制模模型，真正正反映公司司價值樹的的組成，并并能切分出出下發(fā)給責責任中心的的預算模板板理順預算編編制流程和和傳遞審批批流程，制制定預算的的版本控制制和安全性性控制的制制度清晰定義需需要對哪些些詳細預算算和哪些匯匯總預算要要進行控制制，以及控控制的級別別（嚴格或或預警）和和相應的控控制人員需要定義每每月的預算算分析報告告模板，并并能整理出出標準成本本差異分析析報告模板板。制定預算差差異比較數數據向各責責任中心傳傳遞，各責責任中心分分析差異產產生原因、、檢討上期期行動計劃劃完成情況況，并提出出改進措施施和行動計計劃的業(yè)務務流程建立季度調調整機制，，和銷售預預測機制相相鏈接以進進行量的調調整，又能能和標準成成本數據相相鏈接以進進行變動費費用的調整整建立調整的的審批制度度和各級的的寬允權限限建立公司平平衡的績效效考核指標標和權重，，對經濟責責任的考核核不僅和預預算目標掛掛鉤，還和和其他非預預算指標掛掛鉤IT促成的預算算管理再造造方案實際數據預算信息預算分析計劃和預測銷售、應收收采購、應付付固定資產總帳OLAP財務分析或ADI多維數數據分分析項目管理工資生產、庫存存……預算管理信信息系統—預算集成成財務數據人力資源信信息業(yè)務信息模型：維度維值層級計算公式分攤規(guī)則趨勢分析預測金額（（利率、通貨膨膨脹率）自定義多維維數據模型型：維度（時間間、責任中中心、科目目、產品、、地理區(qū)域域、數據類類型、外界界因素、公公司策略、、流程作業(yè)業(yè)、客戶類類型、貨幣幣類型等））預算管理信信息系統—預算編制制科目責任中心時間數據類型非財務數據財務數據集團A公司公司利潤中心成本中心銷售部市場部B公司銷售部市場部人事部采購部Analyst:財務總監(jiān)Budget:集團預算分分析員SuperAdmin:集團預算經經理總共享數據據庫Analyst:B公司財務經經理Budget:B公司預算分分析員Admin:B公司預算經經理子共享數據據庫Budget:市場部經理理本地數據庫庫預算管理信信息系統-預算傳遞預算管理信信息系統-預算傳遞預算超級管管理員（SuperAdmin)錄入修改權權限(Budget)分析查詢權權限(Analyst)管理員（Administrator)錄入修改權權限(Budget)分析查詢權權限(Analyst)管理員（Administrator)任務處理器器任務處理器器共享數據庫庫子共享數據據庫子共享數據據庫本地數據庫庫本地數據庫庫本地數據庫庫本地數據庫庫本地數據庫庫網上采購自助服務請購單