《凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)企業(yè)采購(gòu)成本控制問(wèn)題及優(yōu)化建議（論文）10000字》

凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)采購(gòu)成本控制現(xiàn)狀及問(wèn)題研究目錄TOC\o"1-3"\h\u引言 1一、凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)管理現(xiàn)狀 2（一）凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司簡(jiǎn)介 2（二）凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)管理概況 2（三）凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)成本現(xiàn)狀 3（四）凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)主要流程 31.采購(gòu)需求 42.供方選擇 43.執(zhí)行采購(gòu) 44.驗(yàn)收入庫(kù) 4二、凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)管理分析 4（一）凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)有限采購(gòu)成本分析 51.基于采購(gòu)訂單數(shù)量的價(jià)格分析 52.固定成本和浮動(dòng)成本分析 6（二）采購(gòu)成本控制方式 6三、凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)管理中的問(wèn)題及原因 7（一）采購(gòu)成本高 7（二）庫(kù)存高 8（三）采購(gòu)的效率低 10四、凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)管理問(wèn)題改進(jìn)策略 10（一）構(gòu)建供應(yīng)鏈采購(gòu)成本的控制體系 101.從企業(yè)的戰(zhàn)略角度來(lái)進(jìn)行成本控制 102.采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的控制 11（二）具體的采購(gòu)成本控制方法 121.盡量少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng) 122.對(duì)供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化 133.對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求更加的嚴(yán)格 13（三）強(qiáng)化供應(yīng)商管理 14結(jié)論 15參考文獻(xiàn) 16引言由于網(wǎng)絡(luò)的高速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)慢慢的出具規(guī)模，是全新的商業(yè)活動(dòng)操作形式，采購(gòu)體系也正在轉(zhuǎn)變中小規(guī)模公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。它給中小企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇，同時(shí)也提出了挑戰(zhàn)。最近一段時(shí)間，中國(guó)的發(fā)展程度不斷加深。中小企業(yè)規(guī)模比較小，并且有著相對(duì)靈活性的經(jīng)營(yíng)管理，采購(gòu)的品種類(lèi)別多，是推動(dòng)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。盡管在中國(guó)被大范圍的使用，同時(shí)獲得長(zhǎng)足的進(jìn)步，然而現(xiàn)在中小規(guī)模公司因?yàn)橘Y產(chǎn)不足、體量小而在使用上存在很大的困難，這使得大部分的企業(yè)對(duì)的認(rèn)識(shí)非常模糊，而且無(wú)法做到深切地感受采購(gòu)可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的影響及優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)于這一個(gè)情況，著重對(duì)采購(gòu)模式給中小企業(yè)采購(gòu)方面帶來(lái)的影響及劣勢(shì)進(jìn)行相對(duì)的研究及探討，讓中小企業(yè)開(kāi)始重視電子采購(gòu)并利用進(jìn)行采購(gòu)可能會(huì)面臨的問(wèn)題以及困難進(jìn)行分析并給出建議及對(duì)策。采購(gòu)是由甲方主導(dǎo)的活動(dòng)，是公司運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時(shí)該模式甲方和乙方不會(huì)碰面，企業(yè)銷(xiāo)售成本的高低大部分都是取決于采購(gòu)的環(huán)節(jié)，因此去評(píng)判一個(gè)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的好壞也取決于采購(gòu)環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容，我們把企業(yè)之間在網(wǎng)上進(jìn)行的網(wǎng)上招標(biāo)，互聯(lián)網(wǎng)價(jià)格競(jìng)標(biāo)，互聯(lián)網(wǎng)磋商這些行為均屬于B2B模式，同時(shí)采購(gòu)相較于普通或則普通采購(gòu)活動(dòng)而言更具有優(yōu)勢(shì)，使用范圍更大，他不僅是單純的采購(gòu)行為，而且還利用了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及利用各方面的信息去完善整個(gè)采購(gòu)過(guò)程的環(huán)節(jié)管理，資源使用效率進(jìn)一步的提升，減少相關(guān)開(kāi)支，使得公司獲得更大的實(shí)力，同時(shí)優(yōu)化公司的整體水平，這是該項(xiàng)工作的核心目的。本文以凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司為研究對(duì)象，對(duì)采購(gòu)管理流程、現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并找出凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司的采購(gòu)管理存在的問(wèn)題，針對(duì)凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)管理中存在的問(wèn)題提出解決的方案，以及具體的措施和方法。本文的出發(fā)點(diǎn)是如何利用現(xiàn)有的采購(gòu)成本控制方法為凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司的發(fā)展服務(wù)，本文的研究結(jié)果希望為凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司的發(fā)展有所幫助。一、凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)管理現(xiàn)狀（一）凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司簡(jiǎn)介凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)企業(yè)成立于1984年，在這幾十年的發(fā)展過(guò)程中，凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)企業(yè)一直是穩(wěn)步、穩(wěn)定的向前邁進(jìn)的，且現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，成為了在在國(guó)內(nèi)外均獲得廣泛關(guān)注和好評(píng)的大型國(guó)際化企業(yè)。在這么多年的發(fā)展過(guò)程中，凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)企業(yè)憑借著自身過(guò)硬的品牌技術(shù)，曾在國(guó)際上獲得不少美譽(yù)。如在2002年全球最受尊敬企業(yè)排行榜，凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)以驕人成績(jī)赫然居于中國(guó)最受尊敬100企業(yè)的位置。經(jīng)過(guò)凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)過(guò)票選凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)成為世界最具影響力的100個(gè)品牌之一。（二）凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)管理概況凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)部屬于供應(yīng)鏈的一個(gè)分部，協(xié)調(diào)供應(yīng)商質(zhì)量管理部和物流服務(wù)部工作。采購(gòu)作為采購(gòu)鏈的核心部門(mén)，負(fù)責(zé)采購(gòu)商管理、采購(gòu)商開(kāi)發(fā)和淘汰、業(yè)務(wù)采購(gòu)和采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的工作。在過(guò)去的兩年內(nèi)，采購(gòu)人員的流動(dòng)性也較大，兩年離職人員達(dá)到4人，原因是去其他的公司可以拿到更高的薪水。采購(gòu)人員的穩(wěn)定性成為采購(gòu)部門(mén)面臨的重大挑戰(zhàn)。目前凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)部門(mén)使用的電子化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，采購(gòu)人員可以根據(jù)該系統(tǒng)報(bào)告顯示出的需求（包括需求預(yù)測(cè)和實(shí)際需求）下單，并且有SCP作為輔助——可以從SCP系統(tǒng)里查看哪些銷(xiāo)售單連接到了哪些采購(gòu)單，數(shù)量是多少，需求日期和供貨日期。同時(shí)，采購(gòu)人員、財(cái)政人員、計(jì)劃人員用內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)行操作。整個(gè)采購(gòu)流程透明化、公開(kāi)化，任何數(shù)據(jù)只要通過(guò)使用命令就可以查出來(lái)，不僅提高了效率，而且杜絕了暗箱操作的可能性。（三）凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)成本現(xiàn)狀凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司的采購(gòu)成本的構(gòu)成分為四類(lèi)：材料成本，訂購(gòu)成本，維持成本和缺料成本。材料成本一般指為購(gòu)買(mǎi)材料所發(fā)生的貨幣支出，還包括運(yùn)輸和裝卸等費(fèi)用。材料成本總額取決于采購(gòu)數(shù)量和單位，一般與采購(gòu)數(shù)量成正比例變化。訂購(gòu)成本是指向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)合約訂單的成本費(fèi)用，具體來(lái)說(shuō)，訂購(gòu)成本是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一次采購(gòu)而進(jìn)行的各種活動(dòng)的費(fèi)用總和，如差旅費(fèi)、電話(huà)電報(bào)費(fèi)等。訂購(gòu)成本中有一部分與訂購(gòu)次數(shù)無(wú)關(guān)，如常設(shè)采購(gòu)機(jī)構(gòu)的基本開(kāi)支等，稱(chēng)為訂購(gòu)的固定成本；另一部分與訂購(gòu)的次數(shù)有關(guān)，如差旅費(fèi)、郵資等，稱(chēng)為訂購(gòu)的變動(dòng)成本。維持成本是指為了保持物料而發(fā)生的成本，占據(jù)了采購(gòu)成本的很大一部分。它也可以分為固定成本和變動(dòng)成本。固定成本與存貨數(shù)量的多少無(wú)關(guān)，如倉(cāng)庫(kù)折舊、倉(cāng)庫(kù)員工的固定月工資等。變動(dòng)成本與持有數(shù)量的多少有關(guān)，如物料資金的應(yīng)計(jì)利息、物料的破損和變質(zhì)損失、物料的保險(xiǎn)費(fèi)用等。缺料成本是由于物料供應(yīng)中斷而造成的損失，包括停工待料損失、延遲發(fā)貨損失和喪失銷(xiāo)售機(jī)會(huì)損失，還包括商譽(yù)損失。表1公司主要采購(gòu)成本及構(gòu)成材料成本項(xiàng)目的原材料成本訂購(gòu)成本差率費(fèi)、電話(huà)電報(bào)費(fèi)、郵資維持成本倉(cāng)庫(kù)折舊、員工固定月工資、物流資金、應(yīng)計(jì)利息、物料的破損、物流變質(zhì)損失、物料保險(xiǎn)費(fèi)缺料成本停工待料損失、延遲發(fā)貨損失、喪失銷(xiāo)售機(jī)會(huì)損失、商譽(yù)損失（四）凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)主要流程凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)的主要流程如下:1.采購(gòu)需求對(duì)于新項(xiàng)目涉及產(chǎn)品的新添采購(gòu)物料，首先需要設(shè)計(jì)工程師提供相關(guān)圖紙，并由項(xiàng)目或產(chǎn)品負(fù)責(zé)人提出采購(gòu)申請(qǐng)。2.供方選擇供應(yīng)商開(kāi)發(fā)工程師首先在已存在的供應(yīng)商清單中為新添物料尋找供方報(bào)價(jià)和采購(gòu)，如果在已存在供應(yīng)商清單中未能找到供方可以加工的，需要根據(jù)合格供方評(píng)價(jià)制度開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商，并確定價(jià)格和采購(gòu)批量；如果物料為客戶(hù)指定，則供應(yīng)商開(kāi)發(fā)工程師將直接將此供應(yīng)商列入AVL（批準(zhǔn)供方名單）供方。無(wú)論何種方式選擇，為確保供應(yīng)商提交符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品，并明確處理質(zhì)量問(wèn)題的責(zé)任和方法，需要與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量協(xié)議書(shū)。最終，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)工程師負(fù)責(zé)將物料價(jià)格、采購(gòu)批量等基本信息維護(hù)到MRP系統(tǒng)中。3.執(zhí)行采購(gòu)根據(jù)設(shè)計(jì)工程師在系統(tǒng)中建立的物料清單中規(guī)定的物料種類(lèi)和數(shù)量，由供應(yīng)商開(kāi)發(fā)工程師下達(dá)采購(gòu)訂單；同時(shí)，將由設(shè)計(jì)工程師確認(rèn)并由文檔管理中心下發(fā)的最新圖紙發(fā)放給供應(yīng)商。4.驗(yàn)收入庫(kù)對(duì)由供應(yīng)商所提供的第一次送貨物料，需要進(jìn)行首件檢驗(yàn);同時(shí)，為確保來(lái)料質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)要求，針對(duì)供應(yīng)商每批來(lái)料進(jìn)行來(lái)料檢驗(yàn)。采購(gòu)需求由項(xiàng)目或產(chǎn)品負(fù)責(zé)人提出采購(gòu)申請(qǐng)供方選擇在已存在的供應(yīng)商清單中為新添物

料尋找供方報(bào)價(jià)和采購(gòu)執(zhí)行采購(gòu)根據(jù)設(shè)計(jì)工程師在系統(tǒng)中建立的物料清單中規(guī)定的

物料種類(lèi)和數(shù)量，由供應(yīng)商開(kāi)發(fā)工程師下達(dá)采購(gòu)訂單驗(yàn)收入庫(kù)對(duì)由供應(yīng)商所提供的第一次送貨物料，需要進(jìn)行首件檢驗(yàn)；同時(shí)，為確保來(lái)料質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)要求，針對(duì)供應(yīng)商每批來(lái)料進(jìn)行來(lái)料檢驗(yàn)圖1凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)流程二、凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)管理分析（一）凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)有限采購(gòu)成本分析對(duì)于凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司，成本的預(yù)算、控制分析尤為重要。采購(gòu)成本控制依靠一個(gè)完善的內(nèi)部控制，控制采購(gòu)成本對(duì)凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。采購(gòu)成本下降不僅有利于凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司現(xiàn)金流出的減少，而且可以增強(qiáng)凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司的增強(qiáng)和利潤(rùn)的增加。對(duì)凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司進(jìn)行供應(yīng)商價(jià)格和成本分析，目的是為了實(shí)現(xiàn)最低的采購(gòu)定價(jià)機(jī)制。但是定價(jià)需要鼓勵(lì)供應(yīng)商愿意進(jìn)一步的業(yè)務(wù)合作和激勵(lì)供應(yīng)商滿(mǎn)足企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度要求，所以要進(jìn)行價(jià)格成本分析。價(jià)格成本分析需要對(duì)比多家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)、成本結(jié)構(gòu)，分析所有的報(bào)價(jià)，以確定合理的價(jià)格。在價(jià)格成本分析階段，采購(gòu)要求供應(yīng)商提供價(jià)格成本結(jié)構(gòu)，價(jià)格分析和成本分析都是幫助采購(gòu)人員理解供應(yīng)商的價(jià)格是如何計(jì)算出來(lái)的，并提出合理的質(zhì)疑給供應(yīng)商來(lái)確定價(jià)格構(gòu)成的相關(guān)要素。1.基于采購(gòu)訂單數(shù)量的價(jià)格分析價(jià)格分析建立于不同的采購(gòu)數(shù)量對(duì)應(yīng)不同的價(jià)格。不考慮采購(gòu)訂單數(shù)量的價(jià)格是很難作出任何有效的分析。產(chǎn)品的價(jià)格因應(yīng)不同行業(yè)的狀況而不同。在高度競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)，價(jià)格受市場(chǎng)的左右，而非供應(yīng)商的意愿來(lái)決定。所以采購(gòu)人員在確定采購(gòu)材料和要求時(shí)要考慮市場(chǎng)對(duì)價(jià)格的影響程度。凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司建立基于電子投標(biāo)系統(tǒng)，從全球范圍內(nèi)收集有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。如果市場(chǎng)價(jià)格被某一家公司壟斷，采購(gòu)人員首先要確定的是我們所付的價(jià)格同類(lèi)我方的企業(yè)所付相同。通過(guò)市場(chǎng)投標(biāo)是價(jià)格分析的第一步，擁有足夠的數(shù)據(jù)是成功分析供應(yīng)商價(jià)格構(gòu)成的關(guān)鍵。市場(chǎng)投標(biāo)可以幫助我們獲得同一產(chǎn)品的不同價(jià)格，同一供應(yīng)商的價(jià)格又應(yīng)采購(gòu)訂單數(shù)量的不同而不同。我們可以通過(guò)價(jià)格分析工具來(lái)獲得更多的信息。采購(gòu)人員很少見(jiàn)到報(bào)價(jià)隨采購(gòu)單數(shù)量的增加而增加，所以通過(guò)增加采購(gòu)訂單數(shù)量來(lái)降低價(jià)格是非常有效的。采購(gòu)數(shù)量50件100件250件500件800件1000件價(jià)格（元）8.888.388.288.188.138.00如上圖，采購(gòu)人員可以質(zhì)疑供應(yīng)商采購(gòu)訂單數(shù)量大幅上升而價(jià)格并沒(méi)有明顯的降幅，再依據(jù)供應(yīng)商的反饋來(lái)分析價(jià)格的合理性。2.固定成本和浮動(dòng)成本分析價(jià)格=固定成本/采購(gòu)數(shù)量+單位浮動(dòng)成本，這一公式可以用來(lái)分析供應(yīng)商如何計(jì)算價(jià)格?！肮潭ǔ杀尽焙汀案?dòng)成本”不一定由供應(yīng)商的真實(shí)“固定成本”和“浮動(dòng)成本”決定，“浮動(dòng)成本”包括物料、人工、運(yùn)營(yíng)開(kāi)支、利潤(rùn)。如果供應(yīng)商使用過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)或第一次供應(yīng)相關(guān)產(chǎn)品，通過(guò)價(jià)格分析方法不一定產(chǎn)生有用的信息。固定成本和單位浮動(dòng)成本分析提供我方是否付出過(guò)高價(jià)格的信息。如果該產(chǎn)品供應(yīng)商報(bào)價(jià)包含較高的固定成本，那么任何采購(gòu)訂單數(shù)量的增加都會(huì)大幅度降低產(chǎn)品的成本。另一方面，如果浮動(dòng)成本高過(guò)固定成本，提高訂單數(shù)量對(duì)降低價(jià)格不會(huì)有很多幫助。接下來(lái)的問(wèn)題是如果浮動(dòng)成本過(guò)高，采購(gòu)方如何幫助供應(yīng)商降低材料和人工成本。（二）采購(gòu)成本控制方式根據(jù)我們的對(duì)采購(gòu)成本的定義，采購(gòu)成本包括三個(gè)部分，即采購(gòu)取得成本、采購(gòu)所有權(quán)成本、采購(gòu)所有權(quán)后成本，現(xiàn)凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司很少?gòu)墓?yīng)鏈信息協(xié)同的角度來(lái)考慮降低采購(gòu)總成本，對(duì)采購(gòu)成本的控制仍著眼于傳統(tǒng)模式下采購(gòu)取得成本。對(duì)采購(gòu)的取得成本。凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司現(xiàn)有降價(jià)模式仍集中在采購(gòu)單價(jià)的降低上，每年有一個(gè)確定的降價(jià)指標(biāo)，同時(shí)降價(jià)主要手段還是同供應(yīng)商進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，但那僅僅是單價(jià)，而不是全部成本。對(duì)采購(gòu)所有權(quán)成本，公司關(guān)注不多，也未進(jìn)行相關(guān)統(tǒng)計(jì)核算，存在一個(gè)黑箱子。對(duì)采購(gòu)所有權(quán)后成本，但往往我們對(duì)庫(kù)存、安裝、配件、維修、保養(yǎng)和使用成本等所有權(quán)后成本容易忽略。凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司雖然采取了質(zhì)量責(zé)任追溯等方式，但這方面力度不大，同時(shí)也不全面核算采購(gòu)所有權(quán)后的成本，如使用供方產(chǎn)品產(chǎn)生的協(xié)同成本、庫(kù)存成本等方面。主要采購(gòu)成本控制方法如下：比價(jià)、議價(jià)工作仍然是采購(gòu)降價(jià)工作的重點(diǎn)。利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)于通用性較強(qiáng)的物料采購(gòu)堅(jiān)持采取比價(jià)這種最為簡(jiǎn)潔，也最為通用的手段，獲取最優(yōu)的價(jià)格和服務(wù)。在重大項(xiàng)目組織進(jìn)行招標(biāo)。進(jìn)一步疏通采購(gòu)渠道，淘汰貿(mào)易商，直接向原廠或一級(jí)代理商采購(gòu)，減少了采購(gòu)中間環(huán)節(jié)。積極尋找、擇優(yōu)選擇、培養(yǎng)一批后備供方隊(duì)伍，為采購(gòu)降成本工作提供了有效途徑。對(duì)于采購(gòu)價(jià)格較穩(wěn)定的物料，通過(guò)簽訂不定額、不定期等框架合同來(lái)實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，有效降低了采購(gòu)價(jià)格。對(duì)于價(jià)格波動(dòng)頻繁、時(shí)效性較明顯的重要物料，及時(shí)獲取供應(yīng)市場(chǎng)價(jià)格情況，提供預(yù)投參考，有效規(guī)避了物料價(jià)格上漲的成本風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于進(jìn)口采購(gòu)金額大、委托報(bào)關(guān)公司代理報(bào)關(guān)的物料，采取自主報(bào)關(guān)的方式進(jìn)行采購(gòu)。對(duì)采購(gòu)價(jià)格的控制起到了積極的作用。三、凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)有限采購(gòu)管理中的問(wèn)題及原因凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司的采購(gòu)部一方面接受總公司采購(gòu)部的領(lǐng)導(dǎo)，從總部獲得工作任務(wù)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，對(duì)原材料進(jìn)行價(jià)格優(yōu)化。另一方面接受凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)副總的領(lǐng)導(dǎo)，作為凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司的對(duì)外窗口，承擔(dān)公司幾乎所有的對(duì)外業(yè)務(wù)。（一）采購(gòu)成本高一方面，在采購(gòu)前每次都要至少尋找三家以上的供應(yīng)商，從中選取最低的一個(gè)。在這種價(jià)格管理的采購(gòu)模式下，雖然每次采購(gòu)時(shí)通過(guò)充分的競(jìng)價(jià)，將每件產(chǎn)品的單價(jià)都控制在一個(gè)很低的水平。但是這種決策并非是最優(yōu)的采購(gòu)方案，只有綜合考慮了所有的影響因素，從整個(gè)供應(yīng)鏈的成本控制角度出發(fā)，才能制定出合情、合理的采購(gòu)方案。例如，凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司需求最大的TSZ原材料有兩個(gè)的供應(yīng)商SL和ZD。他們提供的TSZ原材料的價(jià)格分別為20.1元/個(gè)和19.8元/個(gè)。凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司始終認(rèn)為ZD的價(jià)格低，所以作為主供應(yīng)商，ZD得到了凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司85%的訂單，而SL只得到了15%。TSZ原材料在后續(xù)的機(jī)加工過(guò)程和組裝過(guò)程中都難免會(huì)發(fā)現(xiàn)一些質(zhì)量缺陷，所以凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司允許供應(yīng)商有1%的不良率。在此范圍內(nèi)，供應(yīng)商只需要更換接口，而不需要賠償。另一方面，在國(guó)產(chǎn)化的過(guò)程中，由于同時(shí)對(duì)不同層次的公司進(jìn)行詢(xún)價(jià)，從中選擇價(jià)格最低的公司作為供應(yīng)商。資質(zhì)最差的供應(yīng)商往往價(jià)格最為低廉，而這種追求價(jià)格最低的方法，容易導(dǎo)致供應(yīng)商整體水平的下滑。質(zhì)量的不穩(wěn)定和交期的不準(zhǔn)確，必然導(dǎo)致庫(kù)存成本的增高。（二）原材料庫(kù)存高目前凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采用按照訂單生產(chǎn)的模式，成品幾乎沒(méi)有庫(kù)存。但是由于銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確，以及供應(yīng)商供貨質(zhì)量和交期的不確定性，計(jì)劃部通常會(huì)準(zhǔn)備充分的原材料庫(kù)存以備突然訂單的發(fā)生，從而導(dǎo)致原材料庫(kù)存過(guò)高，貨品的周轉(zhuǎn)率很低。為了降低庫(kù)存費(fèi)用，我們必須對(duì)庫(kù)存費(fèi)用的主要構(gòu)成進(jìn)行分析。一般來(lái)說(shuō)，庫(kù)存費(fèi)用主要包括以下幾個(gè)方面：空間成本：是因占用存儲(chǔ)建筑內(nèi)立體空間所支付的費(fèi)用，比如為維護(hù)倉(cāng)庫(kù)必須建造倉(cāng)庫(kù)、配備物流設(shè)備、提供照明等等。資金成本：庫(kù)存資源本身是有價(jià)值的，占用了資金，使這部分資金閑置，無(wú)法從事其它活動(dòng)創(chuàng)造新的價(jià)值。庫(kù)存服務(wù)成本：保險(xiǎn)和稅收。庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本：在存儲(chǔ)過(guò)程中，物品會(huì)發(fā)生變質(zhì)和陳舊。與產(chǎn)品變質(zhì)、短少、破損或報(bào)廢相關(guān)的費(fèi)用就是庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本。在這四項(xiàng)費(fèi)用中，對(duì)于凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)空間成本、資金成本和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本所占的比重較大?？臻g成本：由于凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司零部件種類(lèi)繁多，形狀較為不規(guī)則，使得倉(cāng)儲(chǔ)工作需要花費(fèi)大量的人力去完成，需要公司對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備進(jìn)行較大數(shù)額的投資，否則將很難有效利用整個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)空間。資金成本：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率考核的目的在于從財(cái)務(wù)的角度計(jì)劃預(yù)測(cè)整個(gè)公司的現(xiàn)金流，從而考核整個(gè)公司的需求與供應(yīng)鏈運(yùn)作水平。2022年底公司的庫(kù)存額已經(jīng)接近于公司年銷(xiāo)售成本的30%，達(dá)3000萬(wàn)。高額的庫(kù)存額，極大影響了凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司的資產(chǎn)利用率。根據(jù)2022年的庫(kù)存數(shù)據(jù)，期初庫(kù)存3000萬(wàn)，期末庫(kù)存3000萬(wàn)，年銷(xiāo)售成本1.2億元，凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司年度庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率僅為4。遠(yuǎn)低于的同行業(yè)平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)率6.8。（三）采購(gòu)的效率低采供雙方未建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。采購(gòu)雙方以短期合作機(jī)制為主，造成了競(jìng)爭(zhēng)多于合作，進(jìn)而導(dǎo)致了采購(gòu)過(guò)程的不確定性。同時(shí)缺乏制約機(jī)制，缺乏對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和管理機(jī)制。導(dǎo)致企業(yè)只能被動(dòng)接受供應(yīng)商的漲價(jià)要求。采購(gòu)工作缺乏計(jì)劃性。需要經(jīng)常處理計(jì)劃外采購(gòu)的申請(qǐng)，導(dǎo)致采購(gòu)部每日疲于詢(xún)價(jià)發(fā)訂單等日常工作。采購(gòu)成本數(shù)據(jù)庫(kù)沒(méi)有形成，無(wú)法對(duì)采購(gòu)品種進(jìn)行分類(lèi)管理。由于凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司沒(méi)有區(qū)分采購(gòu)品類(lèi)的重要性，使得降低生產(chǎn)成本與合理采購(gòu)之間的協(xié)調(diào)難度較大。信息沒(méi)有共享。各部門(mén)之間信息沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效共享，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)性較差。比如，凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司的設(shè)備大部分從德國(guó)進(jìn)口，設(shè)備配件的價(jià)格昂貴，交貨時(shí)間長(zhǎng)。如果維修部與采購(gòu)部沒(méi)有協(xié)調(diào)一致，一旦設(shè)備故障而沒(méi)有備件就會(huì)停產(chǎn)，造成極大的損失。雙重檢查的規(guī)定的過(guò)度實(shí)施也造成了采購(gòu)流程復(fù)雜且周期冗長(zhǎng)，部品的選擇和訂貨過(guò)程效率低下。四、凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)管理問(wèn)題改進(jìn)策略（一）構(gòu)建供應(yīng)鏈采購(gòu)成本的控制體系1.從企業(yè)的戰(zhàn)略角度來(lái)進(jìn)行成本控制成本控制，對(duì)于現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的制造業(yè)，是關(guān)注的重點(diǎn)。而成本控制中，發(fā)生額占比例最大的是采購(gòu)成本，因?yàn)?，采?gòu)成本的控制顯得尤為重要。企業(yè)目前對(duì)采購(gòu)成本控制的關(guān)注點(diǎn)主要在幾個(gè)常見(jiàn)的大的方面，比如原材料價(jià)格，比如運(yùn)輸費(fèi)用，比如倉(cāng)儲(chǔ)成本。這樣粗放型的管理方法效果上不一定都能很顯著，具有一定的局限性。另外，在對(duì)供應(yīng)商的選擇上，還采取的是不同供應(yīng)商進(jìn)行比較，選擇價(jià)格最低的一方。與供應(yīng)商的合作基本上停留在交易關(guān)系上，合作以產(chǎn)品為主導(dǎo)，談判以侃價(jià)為主。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種一味壓價(jià)的方法不利于獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)貨源。應(yīng)該多深入了解供應(yīng)商，選擇有實(shí)力的進(jìn)行長(zhǎng)期合作，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方共同制定采購(gòu)計(jì)劃和庫(kù)存計(jì)劃，共享資源，形成規(guī)?；?jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)共贏。那么這樣來(lái)看的話(huà)，采購(gòu)成本方面的控制就不在僅僅是賬面上的物料成本了，還應(yīng)該的是更加的重視成本控制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的相結(jié)合的地方，因?yàn)槌杀究刂品矫鎸?duì)于企業(yè)來(lái)講是有著非常重要的影響，要是說(shuō)不能夠把成本控制放到一個(gè)戰(zhàn)略的高度上面來(lái)進(jìn)行對(duì)待的話(huà)，自然的企業(yè)就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力了。2.采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的控制首先是可以從采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成原因上面來(lái)進(jìn)行分析的、要知道的是采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)在通常的情況下面是分為兩種不同的方法。一種就是不能及時(shí)獲得銷(xiāo)售所需的商品造成缺貨，失去銷(xiāo)售機(jī)會(huì)導(dǎo)致收入減少。還有一種就是因?yàn)樯唐返牟少?gòu)成本是處于一種上升的狀態(tài)就直接的導(dǎo)致了銷(xiāo)售利潤(rùn)的減少?？刂撇少?gòu)風(fēng)險(xiǎn)，在這個(gè)方面最關(guān)鍵的點(diǎn)就是要建立非常穩(wěn)定的原材料的供應(yīng)商的渠道，然后就是要優(yōu)化供需鏈。在采購(gòu)中，存在著一種采購(gòu)杠桿現(xiàn)象。采購(gòu)成本的變動(dòng)會(huì)引起商品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的波動(dòng)，且利潤(rùn)波動(dòng)的幅度大于采購(gòu)成本變動(dòng)的幅度，這就形成了采購(gòu)杠桿效應(yīng)。通常情況下，采購(gòu)成本低于銷(xiāo)售收入，采購(gòu)成本和利潤(rùn)之間是反向增長(zhǎng)的關(guān)系。采購(gòu)成本越大，利潤(rùn)空間越小，采購(gòu)成本的增加，會(huì)引起利潤(rùn)更大倍數(shù)的減少反之，采購(gòu)成本越小，利潤(rùn)空間越大，采購(gòu)成本的減少，會(huì)引起利潤(rùn)更大倍數(shù)的增加。由此可以看出，采購(gòu)杠桿放大了利潤(rùn)的變化，利潤(rùn)的變化直接與采購(gòu)成本相關(guān)，采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)增大。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要受以下幾個(gè)方面的影響來(lái)自供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自商品自身的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自市場(chǎng)變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。再就是在采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的控制方面，在傳統(tǒng)的觀念當(dāng)中，供需雙方一直都是建立在對(duì)立面的，在同樣的采購(gòu)的數(shù)量的情況下，供應(yīng)商是會(huì)一直想盡辦法高商品往最高的價(jià)格上面賣(mài)的，獲得了更高的利潤(rùn)，而采購(gòu)方想盡量取得更低的價(jià)格，降低成本另一方面，采購(gòu)方雖然不愿意付出高價(jià)買(mǎi)商品，但是也不愿意購(gòu)買(mǎi)質(zhì)量差的物料，但是對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，價(jià)格越低，能供應(yīng)的商品的質(zhì)量也越差。因此雙方始終處于一種對(duì)立平衡的關(guān)系，雙方需要每次重新確定每次交易的平衡點(diǎn)，來(lái)滿(mǎn)足各方的需求。按照現(xiàn)在新的理論，新型的供需關(guān)系實(shí)際上是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)中，供需雙方不再需要長(zhǎng)期處于對(duì)立的兩面，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，資源共享、信息共享才能獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，雙方應(yīng)該從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，互相信任、互相依賴(lài)、共享信息和資源，建立新型的供需鏈。首先，需要通過(guò)比較和評(píng)估，選擇長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴，穩(wěn)定貨源其次，需要建立互信互惠的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶(hù)能節(jié)約營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，降低銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期穩(wěn)定的貨源有利于得到更多的折扣和可靠的商品的質(zhì)量，并可以降低采購(gòu)人工和管理成本。（二）采購(gòu)方法具體化，減少原材料庫(kù)存在采購(gòu)成本的控制方法方面是有JIT采購(gòu)，它在最早的時(shí)候是由豐田企業(yè)提出來(lái)的，在實(shí)際上面是盡量的把物流與信息進(jìn)行同步，然后充分的利用物料和庫(kù)存，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候適用的東西產(chǎn)生出適量的產(chǎn)品，滿(mǎn)足銷(xiāo)售的需求，這樣的話(huà)就完全的能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約庫(kù)存，提高其生產(chǎn)的效率，也能夠達(dá)到降低成本的目的。1.盡量少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司采購(gòu)追求的是高效率，高質(zhì)量，少浪費(fèi)。高效率的采購(gòu)，辦法之一就是單源供應(yīng)。單源供應(yīng)的好處一是可以更好的管理供應(yīng)商，大量的集中采購(gòu)可以使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，降低采購(gòu)價(jià)格二是加強(qiáng)了企業(yè)與供應(yīng)商之間的相互依賴(lài)，有利于建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，保證質(zhì)量。2.對(duì)供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化在選擇供應(yīng)商時(shí)，注重的是對(duì)供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)。所謂綜合評(píng)價(jià)包括了很多方面，比如價(jià)格、交貨期、質(zhì)量、規(guī)模、應(yīng)變能力等，而不是傳統(tǒng)的主要看重價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。3.對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求更加的嚴(yán)格對(duì)于生產(chǎn)的企業(yè)來(lái)講的話(huà)，準(zhǔn)時(shí)的進(jìn)行生產(chǎn)的前提條件就是能夠按時(shí)的進(jìn)行交貨。再就是能夠通過(guò)完善采購(gòu)制度和流程來(lái)降低采購(gòu)成本。要知道的是完整的一個(gè)采購(gòu)方面的制度是完全的能夠加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，而且還能夠不斷的提高企業(yè)的生產(chǎn)的效率。在執(zhí)行采購(gòu)管理的制度方面是一定要完全的執(zhí)行的，這樣的話(huà)是能夠降低產(chǎn)品的整個(gè)的成本，才能夠提高其經(jīng)濟(jì)方面的收益。那么首先一個(gè)方面來(lái)講的話(huà)要規(guī)定好各種各樣的物料采購(gòu)方面的內(nèi)容，然后對(duì)于相關(guān)的人員的權(quán)限方面也要進(jìn)行一定的管理。要是說(shuō)金額是比較大的話(huà)就要通過(guò)其重要性來(lái)進(jìn)行物資采購(gòu)，然后進(jìn)行統(tǒng)一的管理的控制方式，這樣的話(huà)就能夠完全的發(fā)揮出整體的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，能夠取得更加好的價(jià)格獲得更加好的產(chǎn)品。還有就是在物資的采購(gòu)這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，是應(yīng)該制定一些相應(yīng)的審批流程的，對(duì)于每一個(gè)步驟都是能夠按照規(guī)定的流程來(lái)進(jìn)行的就可以了。最后就是采購(gòu)的工作完成之后，還是應(yīng)該加強(qiáng)事后的檢查以及復(fù)核，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的控制。那么根據(jù)上面所說(shuō)的內(nèi)容，企業(yè)是一定要從自身的角度來(lái)出發(fā)，然后建立一些非常的嚴(yán)格的采購(gòu)制度，對(duì)于采購(gòu)的流程進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)于各個(gè)部門(mén)的權(quán)力方面也是要進(jìn)行明確的，還包括了在責(zé)任以及關(guān)系這上面都是要清晰的，要使得采購(gòu)人員在整個(gè)的采購(gòu)的過(guò)程當(dāng)中變得有據(jù)可依，然后建立起供應(yīng)商的相關(guān)檔案庫(kù)，還有這個(gè)供應(yīng)商準(zhǔn)入的制度和價(jià)格的評(píng)判的體系，在每一個(gè)時(shí)間之內(nèi)都進(jìn)行收集，然后分析一些非常重要的價(jià)格信息等等。就是為了能夠選擇最最合適的供應(yīng)商，制定合理的科學(xué)的采購(gòu)計(jì)劃，在價(jià)格方面的談判提供一些非常有利的績(jī)效評(píng)價(jià)的體系，對(duì)于相關(guān)的采購(gòu)人員進(jìn)行有效的考核以及激勵(lì)和約束的作用，從整體上面來(lái)講提高員工的積極性，把這種暗箱操作的可能性降到最低。（三）強(qiáng)化供應(yīng)商管理，提高采購(gòu)效率供應(yīng)商管理一直是采購(gòu)管理中一個(gè)重要的組成部分。由于速凍行業(yè)凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司的采購(gòu)成本占到了總體成本的比率還是非常的大的，供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品是直接的影響著凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司的產(chǎn)品質(zhì)量以及成本。凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司管理供應(yīng)航最主要的措施就是：一是嚴(yán)格的遵守準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式的原則，要收集大量的供應(yīng)商的資料，然后進(jìn)行帥選后在建立供應(yīng)商的商庫(kù)，企業(yè)的大部分采購(gòu)應(yīng)從這個(gè)供應(yīng)商庫(kù)中選擇供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)。對(duì)于每種物料，應(yīng)選擇多家供應(yīng)商作為備份，在生產(chǎn)中，如果遇到通用部件的緊急采購(gòu)，企業(yè)可以從資源庫(kù)中找到供應(yīng)商，立即供貨。二是進(jìn)入企業(yè)資源庫(kù)的標(biāo)準(zhǔn)是看供應(yīng)商能否持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)高品質(zhì)的商品。要想成為企業(yè)的長(zhǎng)期供應(yīng)商，企業(yè)必須有一套完整的質(zhì)量認(rèn)證體系，不僅生產(chǎn)的產(chǎn)品是保證質(zhì)量的，而且需要保證在產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程中也是有序的。在實(shí)際操作中，要考核供應(yīng)商是否符合我們長(zhǎng)期合作的標(biāo)準(zhǔn)，可以采取分批采購(gòu)，逐步擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模的方式，對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入了解，從而降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。再就是供應(yīng)商的優(yōu)化方面。要是說(shuō)供應(yīng)商和凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司之間兩邊都是對(duì)方最為重要的合作伙伴，在業(yè)務(wù)上面有著很強(qiáng)的依賴(lài)性，對(duì)于這種的供應(yīng)商，就應(yīng)該是在重要型的一類(lèi)里面。如果供應(yīng)商提供的一些服務(wù)的產(chǎn)品對(duì)于凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司來(lái)講的話(huà)是沒(méi)有那么的重要的，但是凱爾施醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)起著舉足輕重的作用，企業(yè)在采購(gòu)業(yè)務(wù)中存在優(yōu)勢(shì)，這種被劃分為優(yōu)先型對(duì)于企業(yè)非常重要的采購(gòu)業(yè)務(wù)，但是對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)并不那么重要的，企業(yè)的業(yè)務(wù)對(duì)其有著單方面的依賴(lài)，這種是重點(diǎn)型供應(yīng)商，需要企業(yè)主動(dòng)改善關(guān)系。還有一種就是業(yè)務(wù)對(duì)雙方都不重要的，這種商業(yè)型供應(yīng)商可以不必過(guò)多關(guān)注。在實(shí)際的合作當(dāng)中是應(yīng)該先選擇通過(guò)清晰以及明確的合同來(lái)約定雙方的權(quán)利以及義務(wù)，一定要做到有理可依，有據(jù)可以產(chǎn)看。這樣的話(huà)就能夠進(jìn)行長(zhǎng)期友好的合作。結(jié)論在全球經(jīng)濟(jì)一體化和競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的背景下，如何不斷降低成本贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為我國(guó)制造型企業(yè)必須重視和面對(duì)的問(wèn)題。由于采購(gòu)成本在制造型企業(yè)的總成本中占比高，對(duì)利潤(rùn)的影響大，因此采購(gòu)成本管理成為了制造型企業(yè)的成本管理工作的核心，也是成本管理工作中最有價(jià)值的部分。但是由于歷史、人員職業(yè)素質(zhì)等等原因，目前我國(guó)企業(yè)的采購(gòu)成本管理水平并不是很高，因此我國(guó)制造型企業(yè)需要借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，從中選擇和使用適合本企業(yè)的采購(gòu)成本管理方法，同時(shí)企業(yè)還需要關(guān)注全球最新的采購(gòu)管理動(dòng)態(tài)，不斷更新采購(gòu)成本管理觀念和方法，并且充分利用信息技術(shù)提高采購(gòu)管理的效率和效果，這樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文對(duì)采購(gòu)成本控制研究的討論仍?xún)H限于目前在實(shí)踐中已具備可行性的范圍內(nèi)，隨著研究的進(jìn)一步深入和實(shí)踐中新問(wèn)題的不斷出現(xiàn)，如何將現(xiàn)有的采購(gòu)成本控制研究繼續(xù)拓展，采用還未得到實(shí)踐證實(shí)其可行性的新型采購(gòu)成本控制模式來(lái)管理和優(yōu)化采購(gòu)成本并解決實(shí)踐中可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題將是未來(lái)的發(fā)展方向。

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