XXXX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流

此報(bào)告僅供公司/客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)藍(lán)凌的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。流程梳理方法2013年8月9日1目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化流程梳理第二部分流程梳理方法論2經(jīng)典管理定律：洛伯定理洛伯定理：對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么。－－－美國(guó)管理學(xué)家洛伯點(diǎn)評(píng)：如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)他們就不知道應(yīng)該聽誰(shuí)的了。

上級(jí)導(dǎo)向3從洛伯定理說到流程管理上級(jí)導(dǎo)向：如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)，他們就不知道應(yīng)該聽誰(shuí)的了。？流程管理聽客戶的（內(nèi)外部）下游導(dǎo)向/客戶導(dǎo)向：讓員工知道你不在身邊時(shí)他應(yīng)該聽誰(shuí)的。4為什么企業(yè)越發(fā)展越關(guān)注流程？組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情一個(gè)人做事5為什么企業(yè)越發(fā)展越關(guān)注流程？組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板幾道墻6企業(yè)流程管理通常存在的關(guān)鍵問題分析缺乏明確和統(tǒng)一的流程規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以致員工缺乏遵循的依據(jù)，多以各部門或個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不一缺乏明確的流程整體負(fù)責(zé)人，以致無人對(duì)流程整體結(jié)果負(fù)責(zé)；流程中涉及相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確，導(dǎo)致工作流程中的有些部分工作重疊，而有些部分由于權(quán)責(zé)不明導(dǎo)致無人實(shí)施主體不清流程的績(jī)效考核指標(biāo)并未確認(rèn)，缺乏對(duì)流程執(zhí)行者和流程負(fù)責(zé)人的監(jiān)督考核，最終會(huì)影響流程實(shí)施的效果落實(shí)不足大部分流程著重于日常操作，同時(shí)流程自動(dòng)化程度不高，致使管理成本相對(duì)較高；存在關(guān)鍵流程缺位現(xiàn)象，或部分關(guān)鍵流程的專業(yè)化能力尚未建立，使得流程對(duì)公司的整體附加值不高功能缺位7流程管理要達(dá)到的目標(biāo)“部門”導(dǎo)向組織結(jié)構(gòu)設(shè)定和各種資源安排完全是圍繞各部門展開人事業(yè)務(wù)流程部門利益最大化以任務(wù)、控制為中心“向上看”部門內(nèi)的縱向溝通“流程”導(dǎo)向按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造價(jià)值的方式設(shè)計(jì)組織和配置資源業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)

客戶需求至上以產(chǎn)出為中心“向外看”跨部門的橫向溝通與協(xié)作流程管理：通過有意識(shí)地對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行認(rèn)識(shí)、描述、研究、設(shè)計(jì)及改進(jìn)的系列工作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)由“部門”導(dǎo)向向“流程”導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。8財(cái)務(wù)部人事部總經(jīng)理采購(gòu)部營(yíng)銷部車間庫(kù)房傳統(tǒng)部門設(shè)置：是垂直指揮系統(tǒng)——企業(yè)決策；自上而下；通過崗位圖明確規(guī)定的行政機(jī)構(gòu)；以命令進(jìn)行驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)；垂直指揮系統(tǒng)解決不了橫向部門之間、不同系統(tǒng)部門之間和企業(yè)內(nèi)部和外部的協(xié)調(diào)，還需要基于流程的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)來完成。流程強(qiáng)調(diào)的是部門之間的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)9垂直與橫向工作原理不同基于組織的垂直指揮系統(tǒng)：上下級(jí)的關(guān)系，包括三個(gè)含義——指揮、報(bào)告和行政隸屬流程導(dǎo)向的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)：跨部門運(yùn)作如采購(gòu)流程沒有行政隸屬關(guān)系財(cái)務(wù)報(bào)銷沒有指揮關(guān)系質(zhì)檢部門、財(cái)務(wù)部門都不能指揮采購(gòu)部，但能采購(gòu)付款、價(jià)格和成本控制、貨物驗(yàn)收方面制約采購(gòu)部，它們之間是控制關(guān)系沒有級(jí)別關(guān)系一個(gè)部門總監(jiān)帶企業(yè)的物品出工廠大門，也要受到門衛(wèi)保安的盤查，并要出示出門手續(xù)10小結(jié)流程管理是一一條企業(yè)管理理持續(xù)改善之之道。流程管理的核核心：解決部部門之間的橫橫向關(guān)系相互服務(wù)，推推動(dòng)工作在企業(yè)內(nèi)部，，各部門之間間按部門職能能互相提供服服務(wù)。這種服服務(wù)的工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)與業(yè)業(yè)務(wù)部門對(duì)客客戶的服務(wù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)相同，如如：新產(chǎn)品開開發(fā)，市場(chǎng)部部門為研發(fā)部部門服務(wù)；研研發(fā)部門為生生產(chǎn)部門提供供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；生產(chǎn)部門門的樣品提供供給銷售部門門試銷；市場(chǎng)場(chǎng)部門從市場(chǎng)場(chǎng)上得到的試試銷反應(yīng)，又又反饋給研發(fā)發(fā)部門相互制約，有有效控制明晰角色，協(xié)協(xié)調(diào)運(yùn)作在一個(gè)企業(yè)中，，不同部門的的職能不同，，在一個(gè)流程程的角色也不不相同，但是是可以通過流流程將各個(gè)部部門的工作協(xié)協(xié)調(diào)起來通過流程來提提高跨部門的的工作效率有IT系統(tǒng)支撐的流流程運(yùn)行11目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化化流程梳理第二部分流程梳理方法法論12流程梳理的整整體思路流程體系（面面）：解決企業(yè)流流程管理長(zhǎng)治治久安的問題題關(guān)鍵流程優(yōu)化化（點(diǎn)）：解決企業(yè)短短期目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)，為信息息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)達(dá)達(dá)成一致。流程擁有者流程描述管理制度流程清單流程體系關(guān)鍵流程識(shí)別別流程優(yōu)化梳理理IT實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)關(guān)鍵流程優(yōu)化化思路13案例：企業(yè)流流程體系“樹”一階流程二階流程三階流程案例：按照流流程的分類，，A企業(yè)的業(yè)務(wù)流流程的三個(gè)層層次可以這樣樣來表示。流程體系梳理理表說明：1、下表是初步擬的部門審批類流程清單

2、請(qǐng)各部門領(lǐng)導(dǎo)審查以下流程清單，看是否有遺漏的流程需要補(bǔ)充。流程的梳理就可以按照這個(gè)流程清單逐步開展

3、流程辦公室可能需要與各位領(lǐng)導(dǎo)找時(shí)間研討此流程清單，并共同選定幾個(gè)關(guān)鍵而且急需規(guī)范的流程，由流程辦公室協(xié)助相關(guān)業(yè)務(wù)部門在近期開始梳理一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程流程負(fù)責(zé)部門流程說明擬編制表格編制人員初稿提交時(shí)間

1415示例：某企業(yè)業(yè)流程清單流程分類總經(jīng)理副總經(jīng)理技術(shù)管理部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)部生產(chǎn)部采購(gòu)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部綜合辦公室熱氣機(jī)部自動(dòng)化部系統(tǒng)開發(fā)部試驗(yàn)部一級(jí)二級(jí)三級(jí)核心類市場(chǎng)營(yíng)銷合同管理流程UUCUUUUUUUUUU設(shè)計(jì)與開發(fā)設(shè)計(jì)控制流程設(shè)計(jì)文件簽署流程UUCUUUUUU設(shè)計(jì)更改流程文件圖紙修改流程UUCUUUUUU庫(kù)存管理物料入庫(kù)流程UCUUUUU物料出庫(kù)流程UCUUUU采購(gòu)管理生產(chǎn)采購(gòu)管理流程采購(gòu)計(jì)劃控制流程采購(gòu)過程控制流程UUUCUUUU質(zhì)量管理質(zhì)量過程控制流程故障報(bào)告、分析與糾正措施系統(tǒng)工作流程UUUCUUUU不合格品控制流程UUCUUUUUU16確定流程所有有者及其職責(zé)責(zé)部門內(nèi)流程（（多個(gè)崗位））部門間流程（（多個(gè)部門））企業(yè)內(nèi)流程（（多個(gè)事業(yè)部部）企業(yè)間流程（（多個(gè)企業(yè)））流程質(zhì)量最大大的隱患是沒沒有流程所有有者，特別是是涉及多個(gè)部部門的流程企業(yè)基本流程程所有者、設(shè)計(jì)者企業(yè)跨部門流流程所有者、、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行行者部門流程所有有者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行行者企業(yè)總負(fù)責(zé)人人企業(yè)某位高層層主管企業(yè)部門經(jīng)理理職責(zé)：確定流流程界限；設(shè)設(shè)計(jì)規(guī)定范圍圍內(nèi)的流程；；協(xié)調(diào)流程接接口；確定子子流程并指定定所有者；規(guī)規(guī)定流程的輸輸出；監(jiān)督流流程的運(yùn)行效效果；改進(jìn)流流程17例:選擇關(guān)鍵鍵流程象限I：力保生存立即行動(dòng)管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾象限II：發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備不久將啟動(dòng)流程優(yōu)化在能力上投資象限III：三思慎行發(fā)起宣傳活動(dòng)象限IV：再爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用準(zhǔn)備程度優(yōu)化需求低高高18例:業(yè)務(wù)流程程優(yōu)先級(jí)評(píng)估估相結(jié)合增加接口欄位位，在EAS的狀況19定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化的六六個(gè)步驟流程優(yōu)化六步步驟視不同情況某某些步驟可以以簡(jiǎn)化或者省省略20定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化六步驟第一步定定義（Define）“定義”是流流程優(yōu)化的第第一步，主要要工作包括，，定義流程的范范圍和界限：：對(duì)流程的優(yōu)優(yōu)化僅限于此此范圍內(nèi)的流流程定義流程現(xiàn)狀狀：說明并描描述流程的現(xiàn)現(xiàn)狀21流程優(yōu)化示例例：文件圖紙紙更改流程步驟1：對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有流程進(jìn)行行描述。22定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化六步步驟第二步測(cè)測(cè)量（Measure）1“測(cè)量”是找找到測(cè)量流程程成功與否的的相關(guān)指標(biāo)，并定義其目標(biāo)標(biāo)值2給出改進(jìn)方向向和原則，如如：財(cái)務(wù)權(quán)：加大大對(duì)各類項(xiàng)目目審批的把關(guān)關(guān)，加強(qiáng)對(duì)各各類支出的控控制，對(duì)于一一定金額的項(xiàng)項(xiàng)目從審批、、合同簽訂和和付款全部劃劃由集團(tuán)審批批；公司內(nèi)部部，原采購(gòu)價(jià)價(jià)格審批權(quán)在在制造部長(zhǎng)，，現(xiàn)回收到總總經(jīng)理；原各各部長(zhǎng)預(yù)算內(nèi)內(nèi)財(cái)權(quán)也統(tǒng)一一回收到總經(jīng)經(jīng)理統(tǒng)一審批批。人事權(quán)：根據(jù)據(jù)審批權(quán)限手手冊(cè)，整個(gè)公公司除財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人外其余余人員的任免免全部由總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)；車車間間接計(jì)件件人員任免原原權(quán)限直接由由車間管理，，現(xiàn)調(diào)整到人人事行政企劃劃統(tǒng)一管理；；部分非財(cái)權(quán)、、人事權(quán)：對(duì)對(duì)于部分非財(cái)財(cái)權(quán)、人事權(quán)權(quán)項(xiàng)目從部長(zhǎng)長(zhǎng)調(diào)整到部門門經(jīng)理，提高高辦公效率23定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化六步步驟第三步分分析（Analysis）1、“分析””流程績(jī)效效指標(biāo)與目標(biāo)標(biāo)值存在差距距的根本原因因。3、分析的組組織方法：流程擁有者牽牽頭，組織研研討流程擁有者來來講流程，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部部門提意見2、分析工具具有:流程問題識(shí)別別表5W2H方法關(guān)鍵控制點(diǎn)識(shí)識(shí)別表流程責(zé)任矩陣陣24流程問題識(shí)別別表示例：文件圖圖紙更改流程程流程編號(hào)02-003-01流程名稱文件圖紙更改流程備注流程執(zhí)行是否順暢？效率是否滿足業(yè)務(wù)需求？控制是否適當(dāng)？流程是否和業(yè)務(wù)操作一致？流程執(zhí)行不順暢之處1）審批環(huán)節(jié)占用時(shí)間較長(zhǎng)2）因?yàn)槭擒姺疆a(chǎn)品，審批環(huán)節(jié)無法刪除。3）現(xiàn)無固化流程，基本上執(zhí)行尚規(guī)范。流程環(huán)節(jié)是否落實(shí)到崗位，流程執(zhí)行中是否專事專人？崗位分工不清職責(zé)界限不清多頭管理導(dǎo)致無所適從工作分散，業(yè)務(wù)難以銜接1）公司內(nèi)與外協(xié)廠家的圖紙更改需要更明確地定義更改人。2）審批環(huán)節(jié)多，難以提高效率。流程關(guān)鍵控制點(diǎn)是否適當(dāng)？檢查環(huán)節(jié)是否適當(dāng)？改進(jìn)環(huán)節(jié)是否適當(dāng)？是否存在過度控制、審核遲緩等環(huán)節(jié)導(dǎo)致工作效率低下流程不適當(dāng)?shù)目刂骗h(huán)節(jié)之處：圖紙更改確認(rèn)后，對(duì)已發(fā)放的圖紙的更改和替換矛盾較多，難以及時(shí)使信息到位。目的：判斷流流程的現(xiàn)狀，，識(shí)別現(xiàn)階段段文件圖紙更更改流程的一一般性問題。。25流程編號(hào)流程名稱改進(jìn)建議原因備注C-09-001-001采購(gòu)計(jì)劃制定、審核與下達(dá)流程審批環(huán)節(jié)并行，同時(shí)考慮冗于環(huán)節(jié)刪除節(jié)約審批時(shí)間流程中考慮非生產(chǎn)性材料采購(gòu)集中采購(gòu)活動(dòng)

5W2H說明對(duì)策主題做什么要做的是什么？該活動(dòng)增值嗎？該項(xiàng)活動(dòng)能取消嗎？

取消不必要的活動(dòng)

目的為什么做為什么這項(xiàng)任務(wù)是必須的？位置在何處做在哪兒做這項(xiàng)工作？必須在那兒做嗎？

改變順序或組織

順序

何時(shí)做什么時(shí)間是做該工作的最佳時(shí)間，必須在那個(gè)時(shí)間做嗎？人員

誰(shuí)來做

誰(shuí)來做這項(xiàng)工作？可以讓更合適的人做嗎？方法怎么做如何完成這項(xiàng)工作？這是最好的方法嗎？還有其他更高效的方法嗎？簡(jiǎn)化任務(wù)（整合、自動(dòng)化等）成本花費(fèi)多少現(xiàn)在的花費(fèi)是多少？有節(jié)約的空間嗎？改進(jìn)后將花費(fèi)多少？選擇一種優(yōu)化方法

流程優(yōu)化的分分析工具——5W2H26ESIA原則目的就是要消消除非增值活活動(dòng)或調(diào)整核核心增值活動(dòng)動(dòng)，其基本規(guī)規(guī)律可以概括括為：清除E（Eliminate);簡(jiǎn)化S（Simplify);整合I（Integrate);自動(dòng)化（Automate)清除E簡(jiǎn)化S整合I自動(dòng)化A原則首先，應(yīng)該找出并清楚或徹底鏟除非增值的活動(dòng)在盡可能地清除了非必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化經(jīng)過簡(jiǎn)化的任務(wù)需要經(jīng)過整合，以使之流暢、連貫并能滿足顧客需要在上述工作基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用與發(fā)揮信息技術(shù)自動(dòng)化的功能，提升流程速度與加強(qiáng)顧客服務(wù)的準(zhǔn)確性和實(shí)效性具體切入點(diǎn)過量生產(chǎn)；等待時(shí)間；運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動(dòng)；不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)；庫(kù)存與文牘；缺陷、故障和返工；重復(fù)任務(wù)；信息格式重排或轉(zhuǎn)化；調(diào)停、檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制表格；程序；溝通；技術(shù)指導(dǎo)；物流；流程間組織；問題區(qū)域活動(dòng)；團(tuán)隊(duì)；顧客（流程上游方）；供應(yīng)商（流程下游方）以工作流程為核心流轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)流程和信息流高度整合基于計(jì)算機(jī)化管理的數(shù)據(jù)采集、傳達(dá)和分析改造后的流程特點(diǎn)企業(yè)組織趨于扁平化審核和控制明顯減少同步并行工作代替順序工作方式復(fù)合型人才的作用增大；管理者的工作職責(zé)由控制和監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持。27定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化六步步驟第四步改改進(jìn)（Improve）1、根據(jù)前面面的分析，對(duì)對(duì)流程提出““改進(jìn)”行行動(dòng)的建議2、根據(jù)通過過的改進(jìn)建議議制定并實(shí)施施流程改進(jìn)的的行動(dòng)方案。。改進(jìn)后的流流程進(jìn)入一段段時(shí)間的試運(yùn)運(yùn)行28流程優(yōu)化改進(jìn)進(jìn)建議表流程編號(hào)流程名稱改進(jìn)建議原因備注C-09-001-001采購(gòu)計(jì)劃制定、審核與下達(dá)流程審批環(huán)節(jié)并行，同時(shí)考慮冗于環(huán)節(jié)刪除節(jié)約審批時(shí)間流程中考慮非生產(chǎn)性材料采購(gòu)集中采購(gòu)目的：明確流流程優(yōu)化的環(huán)環(huán)節(jié)。在經(jīng)過前幾輪輪的流程問題題調(diào)查，關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)識(shí)別別之后，流程程的問題也就就突顯出來了了。通過這張張表格將一些些流程優(yōu)化的的建議系統(tǒng)化化了，也便于于流程版本之之間改進(jìn)的查查證。29優(yōu)化后的文件件圖紙更改流流程優(yōu)化后的文件件圖紙更改流流程如右圖所所示。IT支撐點(diǎn)有：未來系統(tǒng)中，，加快設(shè)計(jì)更更改信息的收收集，加速設(shè)設(shè)計(jì)更改速度度。在未來系統(tǒng)中中，加強(qiáng)對(duì)更更改信息以及及版本的控制制。系統(tǒng)自動(dòng)列出出前版本的發(fā)發(fā)放地點(diǎn)以及及版本號(hào)，便便于對(duì)前期版版本的變更通通知。系統(tǒng)按一定的的規(guī)則進(jìn)行文文件圖紙更改改單的流程編編號(hào)及分配，，提高流程效效率和效果。。30目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化化流程梳理第二部部分流程梳梳理方方法論論31流程VSIT流程是是穩(wěn)定定劑VSIT是催化化劑難以監(jiān)監(jiān)控手工管管理IT管理容易反反彈效率較較低在線監(jiān)監(jiān)控相對(duì)固固化提高效效率32步驟一一：確確定流流程范范圍B：適合合在EKP系統(tǒng)上上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的流流程ABA：公司司內(nèi)所所有的的流程程C：本期期在EKP系統(tǒng)中中上線線流程程C流程體體系梳梳理表表說明：1、下表是初步擬的部門審批類流程清單

2、請(qǐng)各部門領(lǐng)導(dǎo)審查以下流程清單，看是否有遺漏的流程需要補(bǔ)充。流程的梳理就可以按照這個(gè)流程清單逐步開展

3、流程辦公室可能需要與各位領(lǐng)導(dǎo)找時(shí)間研討此流程清單，并共同選定幾個(gè)關(guān)鍵而且急需規(guī)范的流程，由流程辦公室協(xié)助相關(guān)業(yè)務(wù)部門在近期開始梳理一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程流程負(fù)責(zé)部門流程說明擬編制表格編制人員初稿提交時(shí)間

3334步驟二二：明明確流程擁?yè)碛姓哒撸航ń⒘髁鞒虛頁(yè)碛芯鼐仃囎ⅲ骸啊?””表示示主要要負(fù)責(zé)責(zé)人和和決策策者，，“”表示示主要要參加加者，，“/”表表示部部分參參加者者流程名稱

流程編號(hào)

流程類別

適用范圍

默認(rèn)閱讀者

歸口部門

填寫人

填寫日期

確認(rèn)人

序號(hào)節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)者審批抄送附件要求備注說明

崗位姓名

35步驟三三：流流程內(nèi)內(nèi)容改改進(jìn)IT支撐點(diǎn)點(diǎn)有：：未來系系統(tǒng)中中，加加快設(shè)設(shè)計(jì)更更改信信息的的收集集，加加速設(shè)設(shè)計(jì)更更改速速度。。在未來來系統(tǒng)統(tǒng)中，，加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)更更改信信息以以及版版本的的控制制。系統(tǒng)自自動(dòng)列列出前前版本本的發(fā)發(fā)放地地點(diǎn)以以及版版本號(hào)號(hào)，便便于對(duì)對(duì)前期期版本本的變變更通通知。。系統(tǒng)按按一定定的規(guī)規(guī)則進(jìn)進(jìn)行文文件圖圖紙更更改單單的流流程編編號(hào)及及分配配，提提高流流程效效率和和效果果。動(dòng)作參與者者36步驟四四：電電子化化流程程調(diào)研研電子化化流程程的調(diào)研研主要要是為為了對(duì)EKP系統(tǒng)的“審批流流程”模塊進(jìn)進(jìn)行基基礎(chǔ)配配置，通過過本系統(tǒng)統(tǒng)能規(guī)范流流程的的運(yùn)作作，提高工工作效效率，，優(yōu)化化傳統(tǒng)統(tǒng)審批批方式式。流程名稱

流程編號(hào)

流程類別

適用范圍

默認(rèn)閱讀者

歸口部門

填寫人

填寫日期

確認(rèn)人

序號(hào)步驟名稱責(zé)任人步驟類型節(jié)點(diǎn)

類型節(jié)點(diǎn)屬性上傳附件跳轉(zhuǎn)條件備注說明崗位姓名允許轉(zhuǎn)辦允許駁回允許作廢允許會(huì)簽超時(shí)提醒逾期通過1發(fā)起

2

3

4

5

6

7

8

9

10結(jié)束

37每個(gè)審審批步步驟的的的類類型有有三種：：簽字--(就是是只簽簽署意意見)審批--(就是是審查查批準(zhǔn)準(zhǔn))抄送--(就是是通報(bào)報(bào)告知知或備備案)每個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)的的類型型也有有三種：串行--(就是是各處處理崗崗位一一個(gè)接接著一一個(gè)處處理,并按按排列列順序序進(jìn)行行,處處理完完后進(jìn)進(jìn)下一一節(jié)點(diǎn)點(diǎn))并行--(就是是各處處理崗崗位一一齊處處理,有一一個(gè)處處理完完后進(jìn)進(jìn)下一一節(jié)點(diǎn)點(diǎn))會(huì)審--(就是是各處處理崗崗位一一齊處處理,全部部處理理完且且通過過(未未駁回回)時(shí)時(shí)才進(jìn)進(jìn)下一一節(jié)點(diǎn)點(diǎn))節(jié)點(diǎn)的的跳轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)比如如如請(qǐng)假假流程程，三三天內(nèi)內(nèi)部門門經(jīng)理理審批批即可可；超超過三三天就就需要要總經(jīng)經(jīng)理（（或副副總經(jīng)經(jīng)理））審批批才能能生效效；同理：：費(fèi)用用報(bào)銷銷也可可能存存在類類似問問題，，如3000元元內(nèi)，，部門門經(jīng)理理審批批通過過即可可；超超過3000元元，就就需要要總經(jīng)經(jīng)理（（或副副總經(jīng)經(jīng)理））審批批才能能生效效；審批流流程38步驟類類型審批：審批處處理人人必須須提交交審批批結(jié)果果，才能能進(jìn)行行到下下一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)。具具體操操作可可以參參考通通用功功能中中的審審批操操作部部分的的操作作說明明。簽字：處理人人不需需要選選擇處處理結(jié)結(jié)果，，只需需要填填寫意意見，如果果有設(shè)設(shè)置幾幾天不不簽字字則跳跳過，，那么么到達(dá)達(dá)日期期后，，即使使當(dāng)前前處理理人沒沒有進(jìn)進(jìn)行簽簽字操操作，，流程程也會(huì)會(huì)自動(dòng)動(dòng)繼續(xù)續(xù)到一一個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)。。抄送：當(dāng)流程程到抄抄送節(jié)節(jié)點(diǎn)時(shí)時(shí)，抄抄送由由代理理自動(dòng)動(dòng)執(zhí)行行，并并自動(dòng)動(dòng)記錄錄。抄送就就是通通知被被選擇擇的抄抄送處處理人人員閱閱讀此此文檔檔。當(dāng)選擇擇處理理方式式是抄抄送時(shí)時(shí)，在在節(jié)點(diǎn)點(diǎn)權(quán)限限部分分就不不能選選擇處處理人人員可可修改改流程程、處處理人人員可可上載載附件件。39節(jié)點(diǎn)類類型串行：顧名思思義，，即當(dāng)當(dāng)?shù)谝灰粋€(gè)審審批人人審批批通過過后，，第二二個(gè)審審批人人方會(huì)會(huì)接到到通知知進(jìn)行行審批批，串串行方方式下下，其其中一一個(gè)駁駁回，，則返返回到到審批批人選選擇的的返回回去向向處；；若其其中一一個(gè)人人廢棄棄，則則此流流程結(jié)結(jié)束，，文檔檔狀態(tài)態(tài)為廢廢棄，，文檔檔返回回到文文檔提提交人人；所所有人人審批批通過過才能能進(jìn)入入下一一個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)。。并行：并行方方式下下，以第一一時(shí)間間做出出判斷斷的審審批動(dòng)動(dòng)作為為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，其中中一個(gè)個(gè)人審審批通通過，，則本本節(jié)點(diǎn)點(diǎn)就通通過，，進(jìn)入入下一一個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)；；其中中一個(gè)個(gè)駁回回，則則此節(jié)節(jié)點(diǎn)結(jié)結(jié)束，，返回回到審審批人人選擇擇的返返回去去向處處；若若其中中一個(gè)個(gè)人廢廢棄，，則此此節(jié)點(diǎn)點(diǎn)結(jié)束束，返返回到到文檔檔提交交人。。會(huì)審：會(huì)審方方式下下，每每個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)上上的審審批人人可有有多個(gè)個(gè)，僅當(dāng)本本節(jié)點(diǎn)點(diǎn)上的的所有有個(gè)人人審批批通過過，則本本節(jié)點(diǎn)點(diǎn)方算算通過過，進(jìn)進(jìn)入下下一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)；其其中一一個(gè)駁駁回，，則此此節(jié)點(diǎn)點(diǎn)結(jié)束束，返返回到到審批批人選選擇的的返回回去向向處；；若其其中一一個(gè)人人廢棄棄，則則此節(jié)節(jié)點(diǎn)結(jié)結(jié)束，，返回回到文文檔提提交人人。40示例：商品品房折折扣優(yōu)優(yōu)惠申申請(qǐng)流流程調(diào)研結(jié)結(jié)果流程名稱商品房折扣優(yōu)惠申請(qǐng)流程編號(hào)JHG001-1流程類別公司計(jì)劃管理

適用范圍集團(tuán)總部

序號(hào)步驟名稱責(zé)任人步驟類型節(jié)點(diǎn)

類型節(jié)點(diǎn)屬性上傳附件跳轉(zhuǎn)條件備注說明崗位姓名允許轉(zhuǎn)辦允許駁回允許作廢允許會(huì)簽超時(shí)提醒逾期通過1發(fā)起興業(yè)公司

發(fā)起

填寫申請(qǐng)表

2所在部門總經(jīng)理初審部門經(jīng)理

審批串行

√√√4

3項(xiàng)目負(fù)責(zé)人核查營(yíng)銷部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

審批串行

√

√4

4主管初審營(yíng)銷部營(yíng)銷統(tǒng)籌崗

審批