XXXX年月企業(yè)文化建設(shè)和管理定稿

企業(yè)文化與團隊建設(shè)羅秀英2015年7月01企業(yè)文化概論02與企業(yè)文化共生03打造共生團隊前言前言對企業(yè)文化有理解、傳遞、改進或創(chuàng)建責任的企業(yè)高中層管理人員5人以上團隊的負責人適合對象01企業(yè)文化概論02與企業(yè)文化共生03打造共生團隊1.1企業(yè)文化概論圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之興，為不服也。文化不改，然后加誅——《說苑》人治、法治、文治“文化”的本義是“以文教化”，它是一種治理天下的手段：”文治“。1）什么是文化？人治：管理者的無上權(quán)威—君要臣死，臣不得不死；父要子亡，子不得不亡。法治：法律的無上權(quán)威—王子犯法，與庶民同罪。文治：價值觀內(nèi)核的無上權(quán)威—仁義禮智信，溫良恭儉讓第一章

企業(yè)文化概論1.1企業(yè)文化概論企業(yè)文化是在企業(yè)成員在相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則等。（愛德加.沙因EDGAR.SCHEIN）比如說：濟世養(yǎng)生用戶價值高于技術(shù)價值勝則舉杯相慶，敗則拼死相救2）企業(yè)文化概論類似于裙帶關(guān)系，小舅子文化的內(nèi)部潛規(guī)則算不算企業(yè)文化？第一章

企業(yè)文化概論1.2

企業(yè)文化的起源近年來，企業(yè)文化一直是管理實踐和管理學研究的熱點。社會背景。20世紀20年代開始盛行的古典管理理論遭遇后現(xiàn)代主義挑戰(zhàn)。泰勒和法約爾的經(jīng)濟人&科學與梅奧的社會人&人本之爭經(jīng)濟背景。20世紀80年代，美國經(jīng)濟開始衰退，日本經(jīng)濟卻異軍突起，對美國乃至整個西方經(jīng)濟構(gòu)成挑戰(zhàn)。管理學家經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，是日本的文化帶來了日本的崛起。

第一章

企業(yè)文化概論人際交往行為準則使用的語言，或者為了表達敬意和態(tài)度時類似一些儀式的做法等。群體規(guī)范如霍桑實驗中所揭示的工作群體的規(guī)范（也即非正式組織內(nèi)部規(guī)范）主導性價值觀包括類似于產(chǎn)品質(zhì)量，成本負責人等組織中的領(lǐng)導者所信奉的核心價值觀正式的哲學包括處理組織和其利益相關(guān)者如股東、員工、顧客的關(guān)系時應(yīng)該信奉的意識形態(tài)，以及給予組織中各種政策指導的一種哲學。例如敬天愛人。游戲規(guī)則為了在組織中生存和發(fā)展需要接受的規(guī)則處事技巧組織成員在完成任務(wù)時的特殊能力，不憑借文字和其他藝術(shù)品就能由一代向另一代傳遞的處理主要問題的能力。思維習慣組織成員共享的思維框架一致性符號創(chuàng)意、感覺和想象1.2

企業(yè)文化的產(chǎn)生近年來，企業(yè)文化一直是管理實踐和管理學研究的熱點。順應(yīng)這兩股潮流，在20世紀80年代，企業(yè)文化概念產(chǎn)生。企業(yè)文化管理”四重奏“：

威廉.大內(nèi)：《Z理論－美國如何迎接日本的挑戰(zhàn)》（日本文化由信任、微妙性和親密性所組成，它們對于提高勞動生產(chǎn)率很重要。）帕斯卡爾&阿索斯：《日本企業(yè)的經(jīng)營管理藝術(shù)》迪爾&肯尼迪：《企業(yè)文化》彼得斯&沃特曼：《尋求優(yōu)勢》第一章

企業(yè)文化概論1.2

企業(yè)文化的產(chǎn)生四重奏闡明的企業(yè)文化理念：7S管理理論。分析一個企業(yè)的文化，可以從”戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、風格、技能、最高目標“7個領(lǐng)域著手。美國企業(yè)重視戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度三個剛性因素；日本企業(yè)則不但重視剛性因素，更重視軟性因素：人員、風格、技能和最高目標。這也是日本企業(yè)超越美國企業(yè)的關(guān)鍵所在。成功的企業(yè)管理的八個特征：行動迅速、接近客戶、自主和企業(yè)家精神、依靠人來提高生產(chǎn)力、以價值觀為驅(qū)動力、堅持本業(yè)、簡化結(jié)構(gòu)、寬嚴相濟。杰出而成功的企業(yè)大多擁有強有力的企業(yè)文化。四重奏構(gòu)成了企業(yè)文化的研究核心：人本第一章

企業(yè)文化概論1.3企業(yè)文化中的人本理念尊重員工對員工關(guān)懷備至以奮斗者為本第一章

企業(yè)文化概論1.3企企業(yè)文化化中的人人本理念念人的價值值高于物物的價值值用戶價值值高于生生產(chǎn)價值值共同價值值高于個個人價值值社會價值值高于利利潤價值值蘭德公司司研究究成果蘭德公司司曾花20年時間跟跟蹤了500家世界大大公司，，發(fā)現(xiàn)百年不衰的的企業(yè)都有一個共共同特點：：第一章企業(yè)文化概概論1.3企業(yè)業(yè)文化中的的人本理念念當代企業(yè)文文化最突出出的特征就就是堅持以以人為本。?！耙匀藶闉楸尽笨梢砸詮膬蓚€角角度來考慮慮：一是從利益分配角度，扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)原本只注注重客戶利利益、股東東利益而忽忽略員工利利益的情況況，適度提升員員工利益的的分配額度度，找到促進企企業(yè)競爭力力提升，有有利于企業(yè)業(yè)發(fā)展的最佳平衡點點。比如：薪酬哲學中中體現(xiàn)利益益分享原則則：員工持持股計劃（（股權(quán)計劃劃和期權(quán)計計劃）。福利哲學中中體現(xiàn)人人人平等原則則：打破股股東、領(lǐng)導導和員工之之間的福利利等級，實實行一站到到底。第一章企業(yè)文化概概論1.3企業(yè)業(yè)文化中的的人本理念念當代企業(yè)文文化最突出出的特征就就是堅持以以人為本。?！耙匀藶闉楸尽笨梢砸詮膬蓚€角角度來考慮慮：二是對人性基本規(guī)規(guī)律和人的發(fā)展客客觀規(guī)律的尊重，就是是俗稱的人人性化管理理，即重視視人、尊重重人、關(guān)心心人、理解解人、信任任人、發(fā)展展人、激勵勵人、成就就人，注重重感情投資資，倡導平平等溝通，，鼓勵民主主參與，確確保利益公公平，營造造平等、尊尊重、親和和、信任、、合作、分分享、快樂樂和愛的團團隊氛圍。。比如：尊重宗教信信仰。杰斐斐遜研究所所的穆斯林林禮拜堂。。提倡藝術(shù)的的溝通。三三明治策略略（夾在兩兩大贊美中中的小批評評）。第一章企業(yè)文化概概論第一章企業(yè)文化概概論1.3企業(yè)業(yè)文化中的的人本理念念人本構(gòu)成了了企業(yè)文化化的研究核核心，但人人本是否是是企業(yè)文化化研究的終終極目標？？企業(yè)文化除除了研究人人本以外，，同樣研究究企業(yè)管理理中的剛性性因素，比比如：質(zhì)量量、創(chuàng)新、、產(chǎn)品、市市場、客戶戶需求，生生產(chǎn)效率。。實際上，，研究人本本更像是企企業(yè)文化建建設(shè)的手段段而不是目目標，企業(yè)業(yè)文化建設(shè)設(shè)的目標是是希望從人人本角度出出發(fā)，提出出更好的企企業(yè)管理方方式和方法法，創(chuàng)造出出持久經(jīng)營營效能。所以：1））企業(yè)不是是家，裁員員是正常的的。2）企業(yè)不不會無條件件支持個人人的成長，，企業(yè)和個個人更像是是基于既定定利益上的的合作伙伴伴。我們首先必必須從文化化回歸到企企業(yè)的本質(zhì)質(zhì)，來確定定我們真正正需要的東東西。（帕帕斯卡爾））第一章企業(yè)文化概概論1.4企業(yè)業(yè)文化案例例分享A公司是一一家專業(yè)提提供IT服務(wù)的公司司，在他們們業(yè)務(wù)中，，有一項數(shù)數(shù)據(jù)錄入業(yè)業(yè)務(wù)：替客客戶將各種種各樣紙面面數(shù)據(jù)錄入入電腦系統(tǒng)統(tǒng)。A公司司為這項業(yè)業(yè)務(wù)配置了了一個100人左右的數(shù)數(shù)據(jù)錄入團團隊，這些些人都是高高中或者大大專生，薪薪酬雖然不不高，但是是福利非常常好。2014年A公司引引入了一位位運營副總總裁Joe。Joe上上任以后首首件事就是是買入了一一套最新的的數(shù)據(jù)識別別系統(tǒng)，這這套系統(tǒng)可可以大幅提提高數(shù)據(jù)錄錄入的準確確性和效率率，按照Joe的設(shè)想，有有了這套系系統(tǒng)，原有有的數(shù)據(jù)錄錄入團隊人人數(shù)可以減減少至少2/3，公公司一年光光是人工成成本就能節(jié)節(jié)約600萬以上。但是整個系系統(tǒng)推進的的過程中，，Joe發(fā)現(xiàn)，情況況比他想象象的要復雜雜的多：系系統(tǒng)的硬件件設(shè)備頻繁繁出故障（（事后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)多數(shù)都是是人為操作作失誤導致致的），系系統(tǒng)錄入數(shù)數(shù)據(jù)準確率率比人工錄錄入還要低低，團隊出出現(xiàn)消極怠怠工，員工工散布各種種小道消息息，公司幾幾次三番重重申紀律也也無濟于事事，客戶對對數(shù)據(jù)質(zhì)量量不滿，直直接找總裁裁投訴。面對這些些情況，，Joe頂住壓壓力，找找了數(shù)據(jù)據(jù)部門的的領(lǐng)導一一起，商商量要整整頓數(shù)據(jù)據(jù)錄入團團隊，希希望通過過解聘一一部分人人肅清團團隊。部部門的領(lǐng)領(lǐng)導對此此不置可可否。Joe和和總裁商商量，總總裁說，，你覺得得合適就就行。于是Joe直接接接手整整個數(shù)據(jù)據(jù)錄入團團隊，運運營總監(jiān)監(jiān)奉命協(xié)協(xié)管，Joe要要求他做做一套業(yè)業(yè)務(wù)和人人員整頓頓方案，，總監(jiān)一一拖再拖拖，Joe干脆脆親自出出馬，開開除了十十幾個人人。案例分析析：第一章企業(yè)文化化概論1.4企企業(yè)文化化案例分分享這件事成成為導火火索，引引發(fā)一系系列連鎖鎖反應(yīng)：：已經(jīng)談?wù)勍椎膸讕讉€項目目，客戶戶突然反反悔不簽簽了；三三十多個個同事聯(lián)聯(lián)名上書書給董事事長，說說Joe是害群群之馬，，破壞了了A公司司長久以以來以人人為本的的傳統(tǒng)，，動搖了了公司生生存的根根基，繼繼續(xù)聘用用他會導導致公司司人心更更加不穩(wěn)穩(wěn)；被開開除的員員工向法法院提起起訴訟，，本地媒媒體做了了跟蹤報報道，公公司不得得不啟動動危機公公關(guān)。董事長就就這些情情況和總總裁、Joe商商量，Joe認認為，引引入數(shù)據(jù)據(jù)識別系系統(tǒng)有助助于公司司從中低低端的IT服務(wù)務(wù)中脫身身，轉(zhuǎn)向向高技術(shù)術(shù)含量高高回報的的優(yōu)質(zhì)項項目，而而且還可可以重新新定位公公司品牌牌形象。。這個過過程會對對一部分分員工造造成沖擊擊，但為為大局考考慮，這這種震動動在所難難免。董事長和和總裁面面面相覷覷。一個月后后，在董董事長的的暗示下下，Joe提交交了辭職職報告，，離開了了公司。。由他引引進公司司的數(shù)據(jù)據(jù)識別系系統(tǒng)由于于懂得使使用的人人不多，，錄入效效果又差差，最終終被公司司當做二二手資產(chǎn)產(chǎn)處理了了。沒過過多久，，Joe開除的的人重新新回到公公司工作作，數(shù)據(jù)據(jù)錄入團團隊仍然然維持在在100人左右右規(guī)模，，數(shù)據(jù)質(zhì)質(zhì)量經(jīng)過過一段時時間的調(diào)調(diào)整后，，慢慢的的恢復到到了原有有水平。。其他業(yè)業(yè)務(wù)也沒沒再出過過意外。。公司重重新恢復復平穩(wěn)。。Joe對對此此很很不不是是滋滋味味，，他他開開始始反反思思，，自自己己究究竟竟錯錯在在哪哪里里？？案例例分分析析：：第一一章章企業(yè)業(yè)文文化化概概論論1.4企企業(yè)業(yè)文文化化案案例例分分享享企業(yè)業(yè)文文化化的的奠奠基基者者埃埃德德加加.沙沙因因說說過過這這樣樣的的話話：：經(jīng)常常地地，，企企業(yè)業(yè)文文化化并并不不需需要要改改變變，，需需要要改改變變的的是是組組織織個個體體在在現(xiàn)現(xiàn)有有企企業(yè)業(yè)文文化化中中的的工工作作方方式式。。01企企業(yè)業(yè)文文化化概概論論02與與企企業(yè)業(yè)文文化化共共生生03打打造造共共生生團團隊隊第二二章章與企企業(yè)業(yè)文文化化共共生生2.1什什么么是是與與企企業(yè)業(yè)文文化化共共生生所謂謂與與企企業(yè)業(yè)文文化化共共生生，，是是指指：：在在理理解解、、傳傳遞遞、、改改進進和和創(chuàng)創(chuàng)造造企企業(yè)業(yè)文文化化基基礎(chǔ)礎(chǔ)之之上上，，個個人人獲獲得得生生存存和和發(fā)發(fā)展展，，并并建建立立在在組組織織內(nèi)內(nèi)的的影影響響力力。。企業(yè)文文化構(gòu)構(gòu)成企業(yè)文文化的的類型型如何判判斷本本企業(yè)業(yè)文化化類型型第二章章與企業(yè)業(yè)文化化共生生2.2企業(yè)業(yè)文化化構(gòu)成成物質(zhì)層層文化化:企企業(yè)業(yè)環(huán)境境、產(chǎn)產(chǎn)品、、標識識、標標志辦公室室布局局要前前門有有屏風風，背背后有有靠山山企業(yè)的的宣傳傳頁，，網(wǎng)站站。行為層層文化化：人人際關(guān)關(guān)系、、員工工行為為、文文體活活動墻上的的冬瓜瓜，兩兩邊滾滾；睜大眼眼睛，，閉上上嘴巴巴。加班文文化。。領(lǐng)導導不下下班，，我就就不下下班。。企業(yè)文文化構(gòu)構(gòu)成有有四部部分：：物質(zhì)質(zhì)層文文化、、行為為層文文化、、制度度層文文化、、精神神層文文化制度層層文化化：領(lǐng)領(lǐng)導體體質(zhì)、、管理理制度度、組組織結(jié)結(jié)構(gòu)聽多數(shù)數(shù)人意意見，，由少少數(shù)人人決策策。五人決決策制制。以業(yè)績績?yōu)橄认葘У牡臅x升升制度度。精神層層文化化:企企業(yè)業(yè)精神神、價價值觀觀、經(jīng)經(jīng)營哲哲學美國消消防員員中層層領(lǐng)導導：Firstin,Lastout.稻盛和和夫：：同甘甘共苦苦，敬敬天愛愛人。。喬布斯斯：不不惜一一些代代價取取悅客客戶。。企業(yè)文文化的的核心心層是是價值值觀企業(yè)文文化構(gòu)構(gòu)成有有四部部分：：物質(zhì)質(zhì)層文文化、、行為為層文文化、、制度度層文文化、、精神神層文文化2.2企業(yè)業(yè)文化化構(gòu)成成第二章章與企業(yè)業(yè)文化化共生生第二章章與企業(yè)業(yè)文化化共生生1）迪迪爾&肯尼尼迪的的分類類：2.3企業(yè)業(yè)文化化的類類型迪爾與肯尼迪的分類強人型工作和娛樂并重型風險型按部就班型第二章章與企業(yè)業(yè)文化化共生生1）迪迪爾&肯尼尼迪的的分類類：2.3企業(yè)文化化的類型企業(yè)經(jīng)營活活動的風險險程度高低低風險型行業(yè)：石油，航空，投資長見效慢的企業(yè)核心價值觀：仔細權(quán)衡，周密策劃，深謀遠慮，孤注一擲強人型行業(yè)：廣告，影視，IT，產(chǎn)品更新快競爭激烈的企業(yè)核心價值觀：創(chuàng)新，競爭，樂觀，進取按部就班型行業(yè)：銀行，保險，醫(yī)藥，公共事業(yè)，強調(diào)過程管理的企業(yè)核心價值觀：謹慎周到，遵紀守時，穩(wěn)定保守，注意過程和細節(jié)拼命工作、盡情玩耍型行業(yè)：餐飲，汽車銷售、房地產(chǎn)，創(chuàng)新不強，產(chǎn)品穩(wěn)定的企業(yè)核心價值觀：工作和娛樂并重，保持良好服務(wù)態(tài)度風險型文化化：適用：風險險大、反饋饋慢的企業(yè)業(yè)，比如：：石油開采采、航空航航天。特征：崇尚尚未來，權(quán)權(quán)威、技術(shù)術(shù)、邏輯、、條理重要要，有企業(yè)業(yè)例會儀式式，決策自自上而下個人要求：：深思熟慮慮、自我導導向、堅忍忍不拔群體習慣：：生活保守守、道德規(guī)規(guī)范，同事事關(guān)系、接接待禮儀君君子之交、、良師師益友缺點：官僚僚、缺乏激激情文化建立目目標：勤奮奮、精湛1）迪爾&肯尼迪的的分類第二章與企業(yè)文化化共生2.3企業(yè)文化化的類型強人型文化化：適用：高風風險、反饋饋快企業(yè)，，如：管理理咨詢、證證券投資、、廣告，文文體娛樂業(yè)業(yè)特征：崇尚尚個人英雄雄主義，認認為機遇很很重要個人要求：：強烈進取取心、強烈烈權(quán)利欲、、高智商。。群體習慣：：衣著、語語言、環(huán)境境要與眾不不同、時尚尚，同事關(guān)關(guān)系、接待待禮儀平淡淡缺點：多數(shù)數(shù)是短期行行為，流動動率高，凝凝聚力低文化建立目目標：競爭爭性、攻擊擊性、創(chuàng)新新性1）迪爾&肯尼迪的的分類第二章與企業(yè)文化化共生2.3企業(yè)文化化的類型按部就班型型文化：適用：風險險小、反饋饋慢企業(yè)，，比如：銀銀行、保險險公司、政政府機構(gòu)、、公共事業(yè)業(yè)、醫(yī)院特征：崇尚尚過程、細細節(jié)，按程程序辦事，，小事很重重要，內(nèi)部部禮儀、等等級森嚴個人要求：：遵紀守時時，謹慎周周到。群體習慣：：保守、細細膩、周密密、平穩(wěn)缺點：過于于保守文化建設(shè)目目標：誠實實、守信、、正直、嚴嚴謹1）迪爾&肯尼迪的的分類第二章與企業(yè)文化化共生2.3企業(yè)文化化的類型拼命工作、、盡情玩耍耍文化（工工作與娛樂樂并重）：：適用：風險險小、反饋饋快關(guān)注客客戶需求的的企業(yè)，如如：各種銷銷售公司、、餐飲業(yè)、、中介業(yè)務(wù)務(wù)特征：工作作數(shù)量很重重要，提倡倡刺激性活活動個體要求：：拼命干、、盡情玩、、善于交際際、敏感群體習慣：：是生活習習慣標準的的中產(chǎn)階級級、小資，，同事關(guān)系系、接待禮禮儀熱情、、親密缺點：缺乏乏思考、不不周密，不不持久文化建立目目標：關(guān)注注客戶、熱熱情、團結(jié)結(jié)、人本管管理1）迪爾&肯尼迪的的分類第二章與企業(yè)文化化共生2.3企業(yè)文化化的類型第二章與企業(yè)文化化共生2）奎恩的的分類：2.3企業(yè)文化化的類型奎恩的分類人際關(guān)系模式開放系統(tǒng)模式理性目標模式內(nèi)部過程模式第二章與企業(yè)文化化共生2）奎恩的的分類：2.3企業(yè)文化化的類型人際關(guān)系模模式手段：凝聚聚力，士氣氣目標：發(fā)展展人力資源源彈性內(nèi)部過程模模式手段：資訊訊管理溝通通目標：穩(wěn)定定，控制開放系統(tǒng)模模式手段：靈活活性，適調(diào)調(diào)性目標：成長長，資源獲獲取理性目標模模式手段：計劃劃、目標設(shè)設(shè)定目標：生產(chǎn)產(chǎn)力、效率率人際關(guān)系模模式：重視視凝聚力，，人員士氣氣和人力資資源發(fā)展；；開放系統(tǒng)模模式。重視視靈活性，，成長，資資源獲取以以及外部的的支持等。。內(nèi)部過程模模式：強調(diào)調(diào)內(nèi)部控制制，重視信信息的管理理和溝通，，穩(wěn)定與控控制理性目標模模式：強調(diào)調(diào)生產(chǎn)力和和效率，主主張通過規(guī)規(guī)劃、目標標設(shè)定等理理性行為，，達到產(chǎn)出出和效能的的最大化；；與此同時，，奎恩認為為，很少有有企業(yè)只有有其中某一一特定文化化，正常的的企業(yè)內(nèi)部部應(yīng)該有一一種以上的的文化，不不同文化之之間能相互互平衡，互互補，最終終達到力量量均衡，從從而避免走走向極端。。2）奎恩的的分類2.3企業(yè)文化化的類型第二章與企業(yè)文化化共生梅澤正和上野征洋的分類自我革新型重視分析型重視問題型重視管理型3）梅澤正正和上野征征洋的分類類：2.3企業(yè)文化化的類型第二章與企業(yè)文化化共生外部方針保守性挑戰(zhàn)性內(nèi)部方針對環(huán)境的態(tài)度自我革新型型自我革新型型重視分析型型重視問題型型重視管理型型3）梅澤正正和上野征征洋的分類類：2.3企業(yè)文化化的類型第二章與企業(yè)文化化共生自我革新型型：適應(yīng)市市場變化，，重視競爭爭與挑戰(zhàn)，，不斷自我我變革。重視分析型型：重視企企業(yè)發(fā)展的的各種因素素，生產(chǎn)效效率、管理理效率被視視為大政方方針。重視問題型型：重視市市場地位的的穩(wěn)定與客客戶滿意度度，回避風風險、重視視安穩(wěn)。重視管理型型：注重企企業(yè)內(nèi)部規(guī)規(guī)范，及與與競爭對手手間的關(guān)系系協(xié)調(diào)，重重視風險回回避與安定定。3）梅澤正正和上野征征洋的分類類第二章與企業(yè)文化化共生2.3企業(yè)文化化的類型關(guān)心生產(chǎn)關(guān)心人ScaleScaleScaleScale1.9型俱樂部型9.9型團隊型5.5型中庸型1.1型貧乏型9.1型權(quán)威型4）基于管管理方格理理論的分類類2.3企業(yè)文化化的類型1964年年，行為科科學家羅伯伯特.布萊萊克和簡.莫頓提出出了管理方方格理論，，強調(diào)要在在關(guān)心人和和關(guān)心生產(chǎn)產(chǎn)之間尋求求動態(tài)平衡衡。第二章與企業(yè)文化化共生1.1貧乏乏型：不關(guān)關(guān)心人也不不關(guān)心生產(chǎn)產(chǎn)。導向不清，，不負責任任，得過且且過，沒有有追求，放放棄權(quán)力，，人性假設(shè)設(shè)不清，領(lǐng)領(lǐng)導只付出出最小的努努力完成工工作。1.9俱樂樂部型：不不關(guān)心生產(chǎn)產(chǎn)，只關(guān)心心人。關(guān)系導向，，放任自流流，充分民民主，性善善論，領(lǐng)導導者注重支支持關(guān)心下下屬，不關(guān)關(guān)心任務(wù)效效率。9.1權(quán)威威型：關(guān)心心生產(chǎn)，不不關(guān)心人。。工作導向，，以嚴為主主，效率第第一，性惡惡論，領(lǐng)導導者重任務(wù)務(wù)不重下屬屬的發(fā)展與與士氣。5.5中庸庸型：尋求求人與生產(chǎn)產(chǎn)之間的平平衡。穩(wěn)定導向，，注重平衡衡，循序漸漸進，和諧諧基礎(chǔ)上爭爭上游，適適當授權(quán)，，性善論，，領(lǐng)導者維維持足夠的的任務(wù)效率率與好的士士氣。9.9團隊隊型：關(guān)心心人，也關(guān)關(guān)心生產(chǎn)。。團隊合作導導向，寬嚴嚴相濟，效效率與公平平并重，適適當授權(quán)，，兼顧民主主，性善論論，關(guān)愛他他人，同心心同德，團團隊親密合合作，能有有力促進生生產(chǎn)經(jīng)營活活動。理想想的企業(yè)文文化。第二章與企業(yè)文化化共生4）基于管管理方格理理論的分類類2.3企業(yè)文化化的類型在這之前，，讓我們想想像一下：：追求冒險的的印第安納.瓊斯在保守而謹謹慎、關(guān)注注細節(jié)和流流程的瑞士銀行做法務(wù)官裝在套子里里的人別里科夫在拼命工作作、盡情玩玩耍玩的玫琳凱做美容顧問結(jié)果會怎樣樣？第二章與企業(yè)文化化共生2.3企業(yè)文化化的類型到目前為止止，我們了了解了專家家和學者對對企業(yè)文化化做出的分分類，接下下來我們討討論另外一一個問題：：作為企業(yè)普普通一員，，我們?nèi)绾魏闻袛啾酒笃髽I(yè)的文化化是哪種類類型？第二章與企業(yè)文化化共生2.3企業(yè)文化化的類型問題：如何何判斷你所所服務(wù)的企企業(yè)奉行哪哪種類型的的企業(yè)文化化？對個體來說說，對所服服務(wù)的企業(yè)業(yè)奉行的文文化做出準準確判斷，，選擇文化化與自身最最為契合的的企業(yè)，不不能和企業(yè)業(yè)文化實現(xiàn)現(xiàn)兼容的人人，難以在在企業(yè)長久久立足。有哪哪些些方方法法可可以以使使用用？？第二二章章與企企業(yè)業(yè)文文化化共共生生2.3企企業(yè)業(yè)文文化化的的類類型型案例例回回顧顧：：A公司司奉奉行行哪哪種種企企業(yè)業(yè)文文化化？？第二二章章與企企業(yè)業(yè)文文化化共共生生2.3企企業(yè)業(yè)文文化化的的類類型型案例回顧：Joe究竟錯錯在哪里？第二章與企業(yè)文化共共生2.3企業(yè)文化的的類型案例回顧：Joe究竟錯錯在哪里？案例總結(jié)：Joe如果果想想要要避避免免類類似似事事件件再再次次發(fā)發(fā)生生，，他他需需要要有有一一個個相互互信信任任可可共共生生的的團團隊隊。在在這這個個團團隊隊中中，，上上級級，，下下屬屬，，同同僚僚彼彼此此之之間間都都能能給給予予充充分分的的信信任任和和支支持持。。01企企業(yè)業(yè)文文化化概概論論02與與企企業(yè)業(yè)文文化化共共生生03打打造造共共生生團團隊隊第三三章章打造造共共生生團團隊隊3.1什什么么是是共共生生團團隊隊什么么是是共共生生團團隊隊？？上級級不不疑疑：：充充分分信信任任，，配配合合默默契契下級級不不怠怠：：令令行行禁禁止止，，任任勞勞任任怨怨同僚僚不不忌忌：：分分工工協(xié)協(xié)作作，，左左右右逢逢源源第三三章3.2如如何何打打造造共共生生團團隊隊案例例分分析析：：小王王是是一一家家金金融融股股份份公公司司直直屬屬子子公公司司基基金金研研發(fā)發(fā)部部的的經(jīng)經(jīng)理理，，主主要要負負責責各各類類基基金金產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計計和和推推廣廣，，分分管管小小王王的的是是公公司司趙趙副副總總，，趙趙副副總總是是非非常常資資深深的的高高管管，，小小王王是是他他從從競競爭爭對對手手那那里里挖挖來來的的骨骨干干中中層層。。2014年6月，總部部空降一一名總經(jīng)經(jīng)理韓總總到子公公司，全全面負責責子公司司工作，，原有的的總經(jīng)理理調(diào)去總總部任職職。韓總總上任第第二天，，就向全全公司宣宣布，公公司要加加大新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)力度，，拓寬市市場，并并要親自自抓辦。。沒過幾幾天，小小王就接接到總經(jīng)經(jīng)辦的通通知，要要求以后后基金研研發(fā)部的的考核結(jié)結(jié)果要同同時送趙趙副總，，韓總簽簽字，研研發(fā)計劃劃也要報報韓總審審批。到了6月底，小小王按照照趙副總總年初的的部署安安排，編編制了下下半年研研發(fā)計劃劃，送韓韓總審批批，被韓韓總否決決了。趙副總總是某某財金金大學學金融融碩士士，行行業(yè)資資歷長長達二二十年年；韓韓總是是某林林業(yè)大大學水水產(chǎn)養(yǎng)養(yǎng)殖碩碩士，，在總總部時時主要要負責責行政政后勤勤工作作。計劃一一改再再改，，到七七月底底也沒沒定下下來。。韓總總于是是向總總部申申請，，調(diào)了了總部部研發(fā)發(fā)部的的一位位副經(jīng)經(jīng)理小小李到到子公公司，，擔任任小王王的副副經(jīng)理理。兩兩個人人擅長長的領(lǐng)領(lǐng)域完完全相相同。。韓總總指示示，研研發(fā)部部的人人平均均分成成兩組組，一一組給給小李李，一一組給給小王王。小王懷懷疑韓韓總想想賽馬馬。他他去找找趙副副總商商量，，打算算向總總部反反映情情況。。趙副副總說說，韓韓總雖雖然是是個基基金外外行，，但接接送韓韓總上上下班班的行行政部部司機機說，，韓總總每天天早晨晨都會會給總總部的的董事事長打打電話話，不不長不不短，，就五五分鐘鐘，聲聲音很很小，，司機機坐在在前排排也聽聽不清清楚內(nèi)內(nèi)容。。第三章章打造共共生團團隊3.2如何何打造造共生生團隊隊案例分分析：：研發(fā)人人員分分組不不久，，韓總總對研研發(fā)部部進行行了調(diào)調(diào)整：：資金使使用。。研發(fā)發(fā)資金金原本本由趙趙副總總統(tǒng)一一分配配，現(xiàn)現(xiàn)在韓韓總表表示，，好鋼鋼要用用在刀刀刃上上，現(xiàn)現(xiàn)有的的資金金60%要投到小小李負責責的幾個個研發(fā)項項目中，，剩余的的40%由趙副總總斟酌。。調(diào)薪。7月是公司司的調(diào)薪薪期，分分到小李李那組的的同事，，小李以以不了解解情況為為由，都都不予以以調(diào)薪。。結(jié)果小小王這組組的調(diào)薪薪申請也也被韓總總以團隊隊和諧為為由全部部否決。。研發(fā)組組內(nèi)部情情緒非常常大，有有部分員員工離職職。隨著時間間的推移移，小王王和小李李之間也也爆發(fā)了了矛盾。。兩個人人都負責責產(chǎn)品研研發(fā)，但但理念不不一致，，小王注注重利潤潤，小李李注重風風險，兩兩人相互互不認可可對方，，經(jīng)常扯扯皮，趙趙副總和和韓總都都接收到到不少有有關(guān)小李李和小王王的負面面信息。。到季度評評估的時時候，趙趙副總給給小王、、小李都都評了優(yōu)優(yōu)，送韓韓總審批批的時候候，韓總總給小王王評了個個中，按按照公司司規(guī)定，，評級為為優(yōu)的員員工績效效可得標標準額的的150%，評級級為中中的員員工績績效只只能得得標準準額的的80%。小王對對韓總總的業(yè)業(yè)績評評估不不服，，找趙趙副總總申訴訴，告告訴趙趙副總總，如如果韓韓總不不改變變評估估，他他就要要辭職職。而就在在這個個時候候，年年初小小王設(shè)設(shè)計的的某產(chǎn)產(chǎn)品因因為銷銷售業(yè)業(yè)績好好，獲獲得了了公司司大獎獎，韓韓總指指示趙趙副總總，獎獎金的的50%由小王王獨享享，50%作為研研發(fā)部部獎金金由趙趙副總總分配配給其其他組組員，，但是是按照照研發(fā)發(fā)部以以前的的制度度，小小王本本可獨獨享這這筆獎獎金。。韓總的的指示示一出出，整整個研研發(fā)部部人人人都在在觀望望，看看趙副副總怎怎么行行動。。趙副總總開始始思考考：如如何化化解現(xiàn)現(xiàn)在的的各種種沖突突，使使團隊隊恢復復正常常工作作秩序序？3.3建建立團團隊沖沖突解解決共共識團隊沖沖突是是指：：由于于目標標、資資源、、預期期、感感覺或或價值值觀的的不相相容，，所導導致的的兩個個或更更多的的人之之間以以及工工作小小組之之間的的相互互排斥斥性。。包括括：團團隊內(nèi)內(nèi)部的的沖突突和團團隊際際沖突突。團隊沖突是是團隊管理理無法避免免的現(xiàn)象：成員為了搶搶客戶打起起來互相爭奪有有限的晉升升、加薪名名額不認可團隊隊領(lǐng)導作出出的工作安安排對團隊領(lǐng)導導作出的業(yè)業(yè)績評價不不服，不能能接受兩個以上的的團隊負責責同一項目目，理念不不一致。團隊任務(wù)邊邊界不清晰晰導致互相相扯皮我們通常遇遇到的團隊隊沖突都有有哪些？第三章打造共生團團隊團隊沖突是是指：由于于目標、資資源、預期期、感覺或或價值觀的的不相容，，所導致的的兩個或更更多的人之之間以及工工作小組之之間的相互互排斥性。。包括：團團隊內(nèi)部的的沖突和團團隊際沖突突。團隊內(nèi)部沖沖突：更好的理解解他人帶來競爭、、喚起成員員的危機感感和緊迫感感。激發(fā)批判性性思考，產(chǎn)產(chǎn)生變革動動力帶來更科學學的決策過度沖突則則會帶來負負面效應(yīng)：：團隊運作效效率的下降降。溝通減少，，負面情感感產(chǎn)生團隊運作無無序、混亂亂。合作減少，，成員注意意力由整體體目標轉(zhuǎn)向向個人目標標。平衡團隊沖沖突是團隊隊管理者重重要工作。。3.3建建立團隊沖沖突解決共共識第三章打造共生團團隊團隊沖突解解決策略1976年年，組織行行為學家托托馬斯運用用沖突二維維模型（合合作/不合合作，果斷斷/猶豫）），提出了了5種沖突突處理策略略競爭。非贏贏即輸。合作。使雙雙方都滿意意的努力。。協(xié)作。有節(jié)節(jié)制的、部部分的滿足足。回避。退縮縮或忽視各各方利益忍讓讓。。妥妥協(xié)協(xié)，，姑姑息息。。各方方滿滿足足自自身身考考慮慮的的意意愿愿競爭爭（主主導導））各方方滿滿足足對對方方考考慮慮的的意意愿愿合作作果斷斷猶豫豫不合合作作合作作（整整合合））協(xié)作作（折折中中））回避避（忽忽視視））忍讓讓（妥妥協(xié)協(xié)））沒有有一一種種方方法法是是永永遠遠正正確確的的；；每種種方方法法都都有有特特定定的的文文化化根根源源。。3.3建建立立團團隊隊沖沖突突解解決決共共識識第三三章章打造造共共生生團團隊隊第三三章章打造造共共生生團團隊隊競爭爭策策略略：：以以非非贏贏即即輸輸為為導導向向，，以以別別人人為為代代價價實實現(xiàn)現(xiàn)自自己己目目的的，，適適用用于于：：必須進行快速速果斷行動時時，如緊急狀狀況下。實施不受歡迎迎的規(guī)章制度度時。當你認為自己己正確時。團隊沖突解決決策略合作策略：使使各方都滿意意，將各方利利益結(jié)合起來來考慮，適用用于：雙方利益都很很重要，無法法妥協(xié)，于是是共同兼顧；；為使持有不同同想法的人融融合在一起；；通過統(tǒng)一利益益實現(xiàn)任務(wù)分分配；為了突破干擾擾，建立聯(lián)系系。3.3建立立團隊沖突解解決共識協(xié)作策略：折折中，雙方有有節(jié)制的、部部分的得到滿滿足，適用于于：勢均力敵的對對手在做相互互排斥的目標標。為了完成復雜雜任務(wù)的權(quán)宜宜之計。受時間限制所所采用的暫時時安排。團隊沖突解決決策略回避策略：對對雙方利益均均不關(guān)心，適適用于：潛在的破壞會會超過解決問問題帶來的利利益時；找不到滿足利利益的機會；；為了讓各方冷冷靜下來重新新達成一致3.3建立立團隊沖突解解決共識第三章打造共生團隊隊忍讓策略：對對自身目標不不做努力，向向他人利益妥妥協(xié)，適用于于：當任務(wù)對別人人很重要，需需要滿足別人人以維持合作作；被打敗或打輸輸，要減少損損失；當和諧和穩(wěn)定定非常重要時時。允許下屬從錯錯誤中學習和和成長。團隊沖突解決決策略3.3建立立團隊沖突解解決共識第三章打造共生團隊隊團隊沖突解決決策略總結(jié)：作為團團隊領(lǐng)導，在在處理團隊沖沖突上，最重重要的一點，，是在團隊內(nèi)內(nèi)部建立起沖沖突解決共識識：建立沖突解決決導向。團隊隊能接受的沖沖突底線是什什么？團隊提提倡的沖突解解決方式是什什么？什么樣樣的沖突應(yīng)通通過協(xié)商解決決，什么樣的的沖突要提交交權(quán)威或上級級；什么樣的的沖突必須面面對不能回避避，什么樣的的沖突要學會會妥協(xié)不能一一味競爭等。。建立沖突解解決規(guī)則。。傾聽溝通通，換位思思考，訴諸諸于專業(yè)，，訴諸于權(quán)權(quán)威等。建立尊重先先例的認識識。從前的的沖突案例例是今后同同類沖突的的解決依據(jù)據(jù)。3.3建建立團隊沖沖突解決共共識第三章打造共生團團隊案例回顧：：趙副總面面臨的團隊隊沖突有哪哪些？3.3建建立團隊沖沖突解決共共識第三章打造共生團團隊第三章打造共生團團隊團隊工作倫倫理，是指指團隊成員員在團隊工工作中應(yīng)該該遵循的理理念和準則則。當團隊隊成員作為為個體的需需求和團隊隊價值觀發(fā)發(fā)生沖突時時，工作倫倫理問題應(yīng)應(yīng)運而生。。和沖突一樣樣，工作倫倫理問題同同樣是團隊隊管理無法法避免的現(xiàn)現(xiàn)象：鞭打快牛。。能干的累累死，不能能干的閑死死。搭便車。一一人得道，，雞犬升天天。付出和回報報。沒有付付出一定沒沒有回報，，但付出也也經(jīng)常沒有有回報。越級匯報和和越級干預預。為了逃避責責任而掩蓋蓋問題或選選擇沉默。。3.4建建立團隊工工作倫理共共識我們通常遇遇到的工作作倫理問題題都有哪些些？第三章打造共生團團隊建立團隊工工作倫理共共識：強化團隊共共同的長遠遠目標，改改變驅(qū)動方方式。用共共同的長遠遠目標驅(qū)動動團隊成員員，而不是是團隊成員員個體需求求。聯(lián)合國維持持和平部隊隊的目標：：維護世界界和平?！彼麄冊谖ＮC四伏的的邊緣經(jīng)受受著生與死死的考驗，，然而他們們卻勇敢當當先“3.4建建立團隊工工作倫理共共識第三章打造共生團團隊建立團隊工工作倫理共共識：強化團隊情情感紐帶和和精神共鳴鳴。通過親親緣、信仰仰、感情紐紐帶，在團團隊成員之之間建立牢牢固的情感感聯(lián)系。意大利黑手手黨”家族族忠誠“：：你，你本本人，要承承認對他（（唐.柯里昂）的的友誼，并并適當?shù)膸蛶退恍┬⌒∶ΑＶ袊习鍛T慣常用的””感情投資資“：節(jié)假假日送溫暖暖，給員工工父母寄感感謝信。3.4建建立團隊工工作倫理共共識第三章打造共生團團隊建立團隊工工作倫理共共識：建立團隊工工作倫理守守則。比如如：服從管理，，其次是權(quán)權(quán)威（也可可以倒過來來）團隊內(nèi)內(nèi)部信信息透透明化化；壞消息息在第第一時時間傳傳遞出出去；；按勞分分配，，同時時要兼兼顧公公平。。。。。。。。。。3.4建建立團團隊工工作倫倫理共共識第三章章打造共共生團團隊建立團團隊工工作倫倫理共共識：：建立公公平、、合理理的團團隊資資源和和利益益分配配制度度。這是團團隊管管理戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)層層面最最為關(guān)關(guān)鍵的的問題題，沒沒有共共同持持久的的目標標、沒沒有強強有力力的情情感紐紐帶、、沒有有共同同遵守守的工工作倫倫理共共識，，只要要有公公平、、合理理的團團隊資資源和和利益益分配配制度度，團團隊短短期之之內(nèi)仍仍然可可以存存續(xù)。。所以以，對對于團團隊領(lǐng)領(lǐng)導來來說，，探索索適合合本團團隊的的資源源和利利益分分配制制度既既是團團隊管管理的的重要要工作作，也也是打打造共共生團團隊非非常關(guān)關(guān)鍵的的環(huán)節(jié)節(jié)。3.4建建立團團隊工工作倫倫理共共識第三章章打造團團隊文文化建立團團隊工工作倫倫理共共識：：正確對對待領(lǐng)領(lǐng)導者者文化化領(lǐng)導文文化受受組織織戰(zhàn)略略、結(jié)結(jié)構(gòu)、、文化化等因因素影影響，，具有有共性性；領(lǐng)領(lǐng)導者者文化化是個個性化化的，，受領(lǐng)領(lǐng)導者者視野野、格格局、、背景景、經(jīng)經(jīng)歷、、素質(zhì)質(zhì)等影影響。。問題：：當領(lǐng)領(lǐng)導文文化和和領(lǐng)導導者文文化不不一致致時，，作為為低一一級的的團隊隊領(lǐng)導導者，，如何何取舍舍？3.4建建立團團隊工工作倫倫理共共識取人治治？取文治治？案例回顧顧：趙副副總面臨臨的工作作倫理沖沖突有哪哪些？3.3建建立