2020年公司合伙人制度范文

第2020年公司合伙人制度范文

合伙人制度范文1

我們經(jīng)常受大公司委托尋找有經(jīng)驗的候選人作為公司的合伙人.最近我們在幫Uber尋找中國區(qū)的CEO.Uber的創(chuàng)始人特拉維斯&卡蘭尼克(TravisKalanick)對我說,他想要找的不僅僅是一位職業(yè)經(jīng)理人,更是一位合伙人,來負(fù)責(zé)中國區(qū)的事業(yè).他期待著這個未來的合伙人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創(chuàng)出蓬勃發(fā)展的新業(yè)務(wù).

很有意思的是,現(xiàn)在很多中國企業(yè)家與我聊得最多的問題之一也是全球化.從華為這樣的私有公司,到中糧這樣的國有企業(yè),都在雄心勃勃地征服世界,進(jìn)入世界最發(fā)達(dá)的市場.在對外擴(kuò)張的過程中,有一個關(guān)鍵的問題就是他們到底應(yīng)該從國內(nèi)外派高管,還是應(yīng)該雇傭本地人才?

我的答案是,盡管未來不同地區(qū)的人才相互融合是不可阻擋的趨勢,但如果不能組建起一支強(qiáng)大的本土化團(tuán)隊,任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功.

有幾個因素決定這個問題.首先,本地人才在處理商務(wù)、勞資關(guān)系、財政這些問題時更加高效.而外派人員不僅昂貴,并且長期來看忠誠度也并不高.其次,如果本地人才認(rèn)為外派人員的角色是晉升的天花板,那么你將最終無法雇傭到那些最好的人才,因為他們會認(rèn)為,在這種結(jié)構(gòu)下,本地人才永遠(yuǎn)無法走進(jìn)公司高層.

找到了合適的本地人才去海外拓展新的項目,那你究竟是雇傭職業(yè)經(jīng)理人還是尋找合伙人來管理這個項目,同樣是很多企業(yè)家在管理上面臨的新問題.

相對于在公司管理和所有權(quán)上并不重度參與的職業(yè)經(jīng)理人而言,我認(rèn)為,合伙人通常具有兩大優(yōu)勢.首先,合伙人與公司共擔(dān)風(fēng)險,他們對于欠佳的結(jié)果、價值破滅、機(jī)會喪失會感到無比的沮喪、痛苦,但同時也能分享到價值創(chuàng)造的成果.

其次,合伙人的長期表現(xiàn)更加趨于堅定和忠誠.因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多.這無形之中促進(jìn)了合伙人之間的關(guān)系更加可預(yù)測、可持續(xù),使得合伙人對公司做出更多的奉獻(xiàn)和投資.

合伙人制度還有一個很大的優(yōu)勢,就是可以吸引年輕一代.這個時代的年輕人已經(jīng)不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅(qū)使而工作.如果沒有得到公司足夠的激勵,(那些優(yōu)秀的員工)會離開,開始自己創(chuàng)業(yè).而合伙人制就像是你做出了一種承諾,你不會輕易離開,無論是在順境還是困境.

回到之前的那個問題上來,一旦公司有了新項目,應(yīng)該讓項目負(fù)責(zé)人感覺到他是整個公司的合伙人,而不僅僅是單一項目的負(fù)責(zé)人.因為這個人需要保持客觀,如果他最終發(fā)現(xiàn)自己執(zhí)行的這個新項目并沒有發(fā)展前景,他就應(yīng)該立刻親手結(jié)束這個項目.

我曾經(jīng)為一家食品公司尋找合伙人,這家公司當(dāng)時正準(zhǔn)備從本地區(qū)擴(kuò)張到其他國家.這名合伙人將是這個國家的第一位員工,他需要在那里建工廠、雇傭團(tuán)隊、推出符合市場戰(zhàn)略需求的產(chǎn)品.我們判斷,他第一步應(yīng)該是首先去確認(rèn)這次擴(kuò)張行動是否真的合理,他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景.但是,如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的,他將很難親自對這個項目作出終止的決定.

在這種情況下我們做了兩件事：首先,從母公司找到合適的人,確保這個人也很愿意被派到世界各地開拓市場,發(fā)展新事業(yè).第二,根據(jù)情況建立不同的激勵措施和條件,包括一個特殊的“降落傘”條款,保證負(fù)責(zé)人在項目不成功的條件下安全“降落”.如果項目在第一年被取消,他將會得到很重要的補(bǔ)償.這個補(bǔ)償將足夠的豐厚可以彌補(bǔ)他的沮喪和時間花費(fèi),但同時沒有高到能夠刺激他在項目進(jìn)展順利的情況下主動讓項目流產(chǎn).

這就是我為什么認(rèn)為合伙人制度應(yīng)該在公司層面設(shè)定,而非針對某一項目而言.

我們自己的公司&億康先達(dá)也是很好的例子.我們在全球總共有大概400名員工,有一半都是合伙人,公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中.這樣的制度給了我們很大的優(yōu)勢,因為每個人都把自己當(dāng)做公司的主人.我們的合伙人就公司的整體利潤進(jìn)行分配,而不是就所負(fù)責(zé)的項目單獨分配.這既能激勵合伙人,同時有助于最有能力的人在最適合的崗位上工作.

一些創(chuàng)始人認(rèn)為,合伙人制度把他們手中的“派”(期權(quán))分成了很多份,每一部分變得少了.但正確的合伙人精神應(yīng)該是考慮如何把“派”做得更大.最重要的首先是抓住市場,尋找成長的空間.你可以任命多名合伙人,因為你的“派”的總價值會不斷增長,每個人雖然得到更小的份額,但得到更大價值的“派”.從這個層面上來說,你獲得的全部價值仍然是在不斷增加的.

麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神.他們是世界領(lǐng)先的管理咨詢公司,不僅在創(chuàng)造價值上,更在人才培養(yǎng)上.在麥肯錫,平均每5-6個咨詢?nèi)藛T中就會產(chǎn)生一名董事,整個公司掌握在數(shù)百名全球董事手中.從麥肯錫離開的員工,很多后來成為大企業(yè)的CEO.我認(rèn)為,這其中的一個原因就在于他們的這種合伙人制度.

合伙人制度架構(gòu)的核心在于自我激勵、彼此協(xié)作的合伙人精神,這并不完全與制度相關(guān),關(guān)鍵在于如何讓你公司的管理架構(gòu)變得更公平,更加有活力、自主化.

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫&貝佐斯(JeffBezos)并沒有合伙人,但他對于杰出人才的選拔有著非常高的熱情,而這才是管理的核心.亞馬遜招聘的標(biāo)準(zhǔn)非常高,他們有幾百名招聘專員,對于人才的考評和晉升都非常嚴(yán)格.合伙人精神的核心,是讓那些真正優(yōu)秀的杰出人才,能夠圍繞在你身邊.

但如果貝佐斯找到了合適的合伙人,或許他會更加成功.對比一個非常典型的案例&3G資本,這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合伙人.他們最開始是巴西的一家投行,后來開始做啤酒生意,現(xiàn)在他們經(jīng)營著世界上最大的啤酒公司百威英博.他們同時還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團(tuán);;現(xiàn)在,他們是沃倫&巴菲特(WarrenBuffett)的合伙人.他們獲得了比亞馬遜更重要的成功,而他們從最開始就采用的合伙人制度.因此,如果貝佐斯也找到了恰當(dāng)?shù)暮匣锶?或許他也有可能更加成功.

在中國市場上人才爭奪的惡戰(zhàn)中,合伙人制度也即將成為一種吸引和挽留最杰出人才的有效途徑.阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯(lián)網(wǎng)公司早已非常積極地引入合伙人制度,以此來吸引優(yōu)秀人才.我相信卓越的中國企業(yè)家將會使合伙人制度在本地獲得非常大的成功.

合伙人制度范文2

合伙人制度的背景

在互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)的事業(yè)實現(xiàn)了飛速增長的今天,高效的執(zhí)行力,超強(qiáng)的應(yīng)對能力,豐富的創(chuàng)造力是已經(jīng)成為了企業(yè)對人才的基本要求.

而傳統(tǒng)的由上下級制組成的的雇傭關(guān)系既無法保證能夠提供穩(wěn)定的優(yōu)秀人才隊伍,同時也適應(yīng)不了現(xiàn)實中現(xiàn)實的快速發(fā)展和變化,所以雇傭制度也在時代的發(fā)展中變得搖搖欲墜.

所以在這個時候,合伙人制度就是解決這些問題所誕生的,它將解決企業(yè)在人才管理中所遇到的種.種難題.

前人牛人都在吃螃蟹

萬科、阿里、華為、小米......他們都在吃合伙人這只螃蟹,雖然吃的過程中難免費(fèi)勁,但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變.

首先,合伙人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人,而不是付錢給人;

其實,留下了那些原本將要離開的核心人才;

另外,鼓勵了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新,讓更多的人能夠能夠參與到內(nèi)部創(chuàng)新中去;

最后,為企業(yè)找到關(guān)鍵職位可以繼任的合適人選.

這些改變都是合伙人帶給他們的.

中小企業(yè)更需要合伙人

說案例的時候,往往都在談大型企業(yè),但事實上,中小企業(yè)更需要優(yōu)秀的同事、有潛力的員工來為發(fā)展添加動力.

這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來,而一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊,是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎(chǔ).所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司,更屬于創(chuàng)業(yè)公司,也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè).

好的合伙人會比愛人更懂你

任正非在華為內(nèi)部曾經(jīng)說過一句話：“把指揮權(quán)交給離炮聲最近的人”.

這句話就體現(xiàn)出來華為已經(jīng)形成了官僚文化,所有人都要根據(jù)流程層層上報,最后會貽誤戰(zhàn)機(jī).

而合伙人制度就是要解決這樣的問題,所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作,而和好的合伙人一起工作,就像跟自己愛人在一起一樣,可能還會更加有默契(在工作層面上)

員工易得,合伙人難求

要找一個合適的合伙人是件非常難的事情,因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人并不多.

所以作為企業(yè),需要花費(fèi)巨大的精力,才能找到最專業(yè)、最合適的合伙人.

而找到對的人之后,你會發(fā)現(xiàn)之前自己的所有努力都是值得的.

合伙人的九大原則

一、誠信原則:合伙賺錢誠意當(dāng)先,以誠相待

二、信任原則:要相信,你的伙伴一直會在你身旁

三、目標(biāo)原則:求大同,存小異

四、交往原則:己所不欲勿施于人,不要因為錢犧牲一切

五、寬容原則:彼此之間的寬容理解才能使合伙走的更長

六、吃虧原則:沒有絕對的公平,吃點小虧沒什么

七、溝通原則:有什么想法不要讓其過夜,多溝通

八、謙虛原則:多看別人優(yōu)點,少看別人缺點

九、堅持原則:敢于堅持原則,堅定捍衛(wèi)共同制訂的規(guī)則

企業(yè)合伙人制度的注意事項

1、五方面綜合考量：法律、股東、財務(wù)、稅務(wù)、HR

2、合伙人權(quán)益：來源、對象、價格、數(shù)量、時間、條件

3、內(nèi)部合伙人繼任與發(fā)展問題

4、解決出股不出力現(xiàn)象

5、預(yù)防外部合伙人的敵意收購(萬科的問題)

6、避免“把孩子養(yǎng)大,叫別人爹”的悲劇上演(萬科的問題)

合伙人制度范文3

一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人,經(jīng)營人就是經(jīng)營人性,企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：

1、學(xué)習(xí)的機(jī)會

有能力有本事的人都是一點點學(xué)習(xí)成長過來的,但凡是有點想法的人在你公司學(xué)不到本事都會離開.

2、現(xiàn)金的回報

分錢機(jī)制沒設(shè)計好,很多老板都有一種不成熟心底!就是希望“要馬兒跑,又不讓馬兒吃草”!員工能跑?

3、晉升空間

在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工,是你?你愿意干?晉升通道沒有設(shè)計好,員工都不知道未來可以去到哪里,那他就只有自己尋找出路了!

4、未來愿景

企業(yè)文化沒做好,員工不知道未來發(fā)展方向在哪里,你企業(yè)的愿景、使命、價值觀!

二、影響員工去留的企業(yè)因素：

1、沒打造好企業(yè)文化;

2、老板錢給少了;

3、員工工作沒希望,沒動力;

為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中,譬如連鎖類企業(yè)的的店長,傳統(tǒng)企業(yè)的高管等,很難用可量化的績效考核辦法,導(dǎo)致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能,工作積極性比較差.面對這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運(yùn)綁定”的機(jī)制,才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣.

三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題.一般團(tuán)隊沒激情常見的一些問題：

1、小企業(yè)：

(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確;

(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;

2、中企業(yè)：

(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)比較明確;

(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;

3、大企業(yè)：

(1)把每個崗位的工作干好的標(biāo)準(zhǔn)非常明確;

(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)非常明確;

四、改進(jìn)方式

真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運(yùn)轉(zhuǎn),輕松經(jīng)營.這樣,老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展.

1、把每個崗位工作標(biāo)準(zhǔn)明確;

2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)明確;

合伙人制度范文4

我所在的實訓(xùn)單位是深圳證券交易所.在這里,接觸最多的是各種各樣的企業(yè)和企業(yè)家,其中既有已經(jīng)上市的公司,也有準(zhǔn)備上市或具有上市潛力的企業(yè),還有許多服務(wù)于企業(yè)上市融資的投資機(jī)構(gòu).上門走訪服務(wù)這些企業(yè)機(jī)構(gòu),便是我日常工作的重要內(nèi)容.

10月底的一天,我隨同事有幸拜會了美的資本李飛德董事長.美的資本是美的旗下新成立的股權(quán)投資機(jī)構(gòu),李董事長曾長期擔(dān)任美的集團(tuán)高管,親歷了2013年集團(tuán)重組上市、2017年收購德國上市公司KUKA機(jī)器人等一系列重大資本運(yùn)作.交流中,他細(xì)數(shù)美的從1968年創(chuàng)業(yè),到當(dāng)下成為深市市值第一大民營企業(yè)的發(fā)展歷程,特別介紹了引入合伙人制度強(qiáng)化員工內(nèi)部激勵的做法.

他說：“美的的轉(zhuǎn)型升級始于2010年,2013年重組上市之后,公司開始不斷創(chuàng)新內(nèi)部激勵機(jī)制,相繼推出了股票期權(quán)激勵計劃(針對骨干員工)、全球合伙人和事業(yè)合伙人持股計劃(針對總裁副總裁等核心團(tuán)隊)、限制性股票激勵計劃(針對部門負(fù)責(zé)人等管理人員)三種不同激勵方式.通過這些合理的制度設(shè)計,既保證了創(chuàng)始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權(quán),又實現(xiàn)了核心經(jīng)營管理及技術(shù)團(tuán)隊與企業(yè)利益風(fēng)險的全面綁定.到2018年底,公司員工從過去的20萬人減少到15萬人,但凈利潤卻從2013年的50億倍增到200億.收購KUKA之后,公司外籍技術(shù)人員大量增加,自去年開始,這些外籍員工也可以獲得期權(quán)和限制性股票激勵,做到了與中國員工同等待遇.”

合伙人制度的創(chuàng)新實施,對企業(yè)留住骨干人才、穩(wěn)定核心團(tuán)隊、激發(fā)內(nèi)生動力、推動轉(zhuǎn)型升級功不可沒.

無獨有偶,中國某全球領(lǐng)先的ICT(信息與通信)基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商企業(yè)亦是如此,企業(yè)的員工持股計劃也由來已久,隨著企業(yè)的發(fā)展,它已從內(nèi)部員工持股制度、期權(quán)激勵計劃演進(jìn)為TUP(TimeUnitPlan)激勵計劃,以契合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,鼓勵保持奮斗文化.在走訪那些知識、技術(shù)密集型擬上市公司時,同事們也總會提醒企業(yè)家盡早引入合伙人制度,