企業(yè)中層管理人才隊伍建設(shè)的幾點思考

企業(yè)中層管理人才隊伍建設(shè)的幾點思考企業(yè)中層管理人才隊伍建設(shè)的幾點思考摘要：培養(yǎng)選拔高素質(zhì)的中層管理型人才，是現(xiàn)代企業(yè)提高競爭力的重要條件。實踐中，因人才理念和激勵機制不到位，使中層管理者流失嚴(yán)重；人才缺乏，企業(yè)選才空間狹窄；重使用輕培訓(xùn)，成長發(fā)展環(huán)境不平衡。通過確立科學(xué)的人才價值觀，加大科學(xué)培訓(xùn)力度，完善健全選人用人制度，建立健全績效考核激勵制度體系等途徑，鍛造企業(yè)新型中層管理人才，為企業(yè)提升競爭力夯實基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞：企業(yè)；中層管理者；隊伍建設(shè)中層管理隊伍是企業(yè)的“骨骼”，在企業(yè)創(chuàng)造利潤、建設(shè)團隊、管理變革等方面承上啟下，起著舉足輕重的作用。培養(yǎng)選拔高素質(zhì)的中層管理型人才，是現(xiàn)代企業(yè)提高競爭力的重要條件。隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展，提高組織競爭力的關(guān)鍵人物除了企業(yè)高層管理者外，中層管理者亦開始發(fā)揮越來越重要的作用。一、現(xiàn)代企業(yè)中層管理者的角色再定位中層管理者是企業(yè)人才的中堅力量，他們的素質(zhì)好與差、能力能否得到充分發(fā)揮，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展。這一職位作用突出，角色特點鮮明。（一）中層管理者是企業(yè)建設(shè)和發(fā)展的“橋梁與樞紐”中層管理者過去常被認為是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的中間過渡者，并不直接創(chuàng)造價值而忽視其作用。在知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的今天，我們看到，中層管理者人力資本作為獲取異質(zhì)競爭優(yōu)勢的內(nèi)源性基礎(chǔ)的作用越來越明顯。因為，中層管理者對上要理解“統(tǒng)帥部”的決策意圖，對下要高效傳遞并組織凝聚下屬有效執(zhí)行組織指令，最終使上級的決策變?yōu)楣ぷ鳂I(yè)績。因此，他們是創(chuàng)意者、傳達者、安慰者、協(xié)調(diào)者角色，在企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)中充當(dāng)輔導(dǎo)員、協(xié)調(diào)員、裁判員、信息傳遞者、創(chuàng)意者的角色，是企業(yè)的脊梁和中堅。[1]（二）中層管理者是企業(yè)建設(shè)和發(fā)展“有創(chuàng)意的扳道人”首先，中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們具有企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。如何有效發(fā)揮他們的這一作用，提高其執(zhí)行能力，已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵性問題。其次，中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者。企業(yè)中層管理者不僅要嚴(yán)格執(zhí)行和組織實施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為一位領(lǐng)導(dǎo)人的影響力,在既定的決策方案框架內(nèi)，發(fā)揮主觀能動性，通過富有創(chuàng)造性的戰(zhàn)術(shù)決策，將方案做深、做細、做活，通過提高方案的實施效率和效果，確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。再次，中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁。中層管理者在企業(yè)中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者進行反饋的職責(zé)，這種承上啟下，積極反饋的作用，也是中層管理者的重要任務(wù)。（三）中層管理者是具有獨特素質(zhì)修煉的人才群體現(xiàn)代企業(yè)的中層管理者居于承上啟下，協(xié)調(diào)溝通的位置，具有執(zhí)行堅定性和理解創(chuàng)造性相結(jié)合的素質(zhì)，是合格的中層管理者的必備要求，具有如下獨特個性：（1）真誠體貼的“關(guān)照情懷”。中層管理者的首要素質(zhì)是對上層領(lǐng)導(dǎo)、下層員工和同級別其他職能管理者靈活貫通關(guān)心和照顧。能夠根據(jù)不同人的具體情況，站在他人的立場關(guān)心人，替他們籌劃謀略。能夠進行有效的溝通協(xié)調(diào)，把團隊調(diào)適到融洽歡暢的氛圍中。（2）堅定不移的“執(zhí)著精神”。中層管理者對組織長遠目標(biāo)具有清晰認識，對領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略規(guī)劃堅決支持，對部門的各項事務(wù)合理安排，對下屬的具體工作不厭其煩的指導(dǎo)，更重要的是對自己和所在部門設(shè)定的目標(biāo)要堅持如一，以此成為身邊同事的“主心骨”。（3）包容坦蕩的“寬容胸襟”。中層管理人員具有必要的寬容之心。以極大的耐心幫助周圍那些偶有小過者，以堅定的勇氣批駁那些態(tài)度傾斜的人，以此團結(jié)更多的人一道為企業(yè)拼搏。（4）合理適度的“創(chuàng)新思維”。中層管理者側(cè)重于日常經(jīng)營的常規(guī)性工作，所以，要以創(chuàng)新的思維開創(chuàng)新鮮的思路和方法，將上級意圖和決策充分貫徹、展現(xiàn)在具體操作之中。（5）嚴(yán)格不茍的“過細風(fēng)格”。松下幸之助成功的座右銘是“不放過任何一個細節(jié)”。近乎偏執(zhí)的“過細”，就是要求中層管理者從細節(jié)中關(guān)注每位員工的工作態(tài)度和情緒，分析任何一件事務(wù)的處理方法和效果，認真對待企業(yè)制度的建設(shè)、企業(yè)文化的鍛造、突發(fā)事件的處理、危機管理的實施，在過細中打造企業(yè)的新事業(yè)。（6）激發(fā)培養(yǎng)員工的“嚴(yán)師、教練”。關(guān)注員工潛能的開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功，是現(xiàn)代企業(yè)高素質(zhì)中層管理者的基本功。二、當(dāng)前企業(yè)中層管理者隊伍建設(shè)的差距及原因淺析新時期，人力資源日益得到重視，并不斷總結(jié)出針對中層管理隊伍建設(shè)的經(jīng)驗。但現(xiàn)實中，這一隊伍的建設(shè)仍然存在諸多不盡人意之處。（一）人才理念和激勵機制不到位，中層管理者流失嚴(yán)重針對中層管理者的“人才價值理念”，在一些企業(yè)中還缺乏充分體現(xiàn)，對這一群體成長發(fā)展的培養(yǎng)教育制度常常表現(xiàn)為應(yīng)急性、隨意性。同時，許多企業(yè)仍然缺乏針對中層管理者的有效管理和激勵機制，中層管理者流失問題已成為各類企業(yè)中普遍存在的問題。筆者問卷顯示，在26家企業(yè)中，針對中層管理人才的選拔考核及任用等相關(guān)制度“建立并較好實施”占38.5％；“有制度和計劃，執(zhí)行不理想”占19.2%；余者或制度不全，或形同虛設(shè)。而企業(yè)中層管理隊伍實現(xiàn)自身價值、提高自身素質(zhì)能力的心理動能非常強烈，如果企業(yè)不能通過有效手段及時滿足，就很容易造成中層管理人員的流失。上述企業(yè)近3年來，中層管理骨干的流失率平均達到15.6%，對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的一貫性造成影響是不言而喻的。（二）中層管理者人才缺乏，企業(yè)選才空間狹窄近些年，市場大潮競爭激烈，許多企業(yè)發(fā)展迅猛，但中層管理者隊伍建設(shè)卻未能及時跟進，大多企業(yè)都不同程度存在著“中層管理者危機”現(xiàn)象，主要表現(xiàn)有：（1）外部無力找，內(nèi)部無人找的缺失性“內(nèi)外兩難”；（2）用不好人，留不住人的管理性“去留兩難”；（3）企業(yè)發(fā)展各時期人才需求的差異性“結(jié)構(gòu)危機”。（三）綜合素養(yǎng)不匹配，執(zhí)行力偏低經(jīng)驗缺乏執(zhí)行力既是企業(yè)運行發(fā)展的重要力量，又是中層管理者的核心能力所在。但是，許多企業(yè)的中層管理者缺乏有效的執(zhí)行能力。如在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，常常會出現(xiàn)決策方案標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低，與原標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏離，或者不能在有效時間內(nèi)完成必要的任務(wù)，或者造成企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，沒有成效等問題。中層管理者執(zhí)行能力的缺乏，使企業(yè)的成功發(fā)展成為海市蜃樓。不僅如此，實際工作中，中層管理者還常常表現(xiàn)出角色環(huán)境不適應(yīng)，“橋梁紐帶”作用打折扣的狀況。許多中層管理者雖然職位已經(jīng)變化，但是，自己對于“中層干部”的身份還沒有在心理上完全接軌，因此，常常缺乏主動擔(dān)責(zé)的意識，沒能起到良好的溝通橋梁的作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題；另一方面，由于中層管理者溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力的欠缺，從而使企業(yè)的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和具體實施這兩項工作發(fā)生脫節(jié)。（四）重使用輕培訓(xùn)，中層管理者成長發(fā)展環(huán)境不平衡相當(dāng)比例的企業(yè)特別是民營企業(yè)里，存在著對中層管理急功近利，重使用輕培訓(xùn)的問題。有針對性的教育培訓(xùn)工作開展不到位，不利于中層管理者成長發(fā)展。存在著：（1）對培訓(xùn)的認識不統(tǒng)一。筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的高層人士自認為非常重視中層管理隊伍培訓(xùn)，但問卷選擇“培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的需要”的只占66.1％，而選擇“人才是培訓(xùn)出來的”、“培訓(xùn)是穩(wěn)定人才的手段”的分別占到42％和35.5％，有22.8％的高層認為“培訓(xùn)沒有必要”、“培訓(xùn)是給別人作嫁衣”；更有近10％的人認為“招來的人就應(yīng)當(dāng)合乎要求，不必再培訓(xùn)”。而值得注意的是，高達92.5％的中層管理人員認為公司并不重視培訓(xùn)。他們自己對培訓(xùn)表示出極大的關(guān)注，認為“如果不培訓(xùn)，能力就會下降”（86％）、“培訓(xùn)是公司應(yīng)當(dāng)提供的”（67.3％）。（2）培訓(xùn)計劃性不足，常常臨時安排，隨意性大。培訓(xùn)對象、時間、內(nèi)容和考核方式、標(biāo)準(zhǔn)等沒有系統(tǒng)設(shè)計和規(guī)范。在上述被調(diào)企業(yè)中，有計劃并形成制度的占到58％，能較好執(zhí)行的只占到38％，有計劃但不規(guī)范未成系統(tǒng)的達到42％。這樣的培訓(xùn)狀況對于中層管理隊伍成長的不利影響不言而喻。三、提高企業(yè)中層管理者能力的途徑建議根據(jù)以上分析，結(jié)合新形勢下企業(yè)發(fā)展大環(huán)境，這里探索針對中層管理者隊伍建設(shè)選拔、培養(yǎng)和提高的措施與途徑。（一）確立科學(xué)的人才價值觀，奠定企業(yè)中層管理者隊伍健康成長的基礎(chǔ)黨的十七大報告提出建設(shè)人力資源強國的目標(biāo)，而人才是實現(xiàn)這一目標(biāo)的主體?！吨泄仓醒雵鴦?wù)院關(guān)于進一步加強人才工作的決定》提出：黨政人才、企業(yè)經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術(shù)人才是我國人才隊伍的主體，其中高級領(lǐng)導(dǎo)干部、優(yōu)秀企業(yè)家和各領(lǐng)域高級專家等高層次人才，是人才隊伍建設(shè)的重點。中層管理者雖在三大人才主體內(nèi)，但不是建設(shè)的重點。而從素質(zhì)能力結(jié)構(gòu)上看，他們既要具備一定的專業(yè)技術(shù)知識、經(jīng)營管理能力，還必須具有一定的社會活動能力，可以說是高層次人才的強大后備軍和潛在的競爭者?；谶@樣的視角，我們認為，各級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)，尤其是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者，要通過學(xué)習(xí)和實踐，在深刻領(lǐng)會“建設(shè)人力資源強國”精神內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，堅定確立科學(xué)的“人才價值觀”，堅定確立中層管理者是企業(yè)重要的人才資本、是社會精英群體的成長搖籃的觀念。依此制定推動這一群體隊伍建設(shè)的相關(guān)制度機制和方式方法，為企業(yè)中層管理者隊伍健康成長奠定思想基礎(chǔ)。（二）加大科學(xué)培訓(xùn)力度，為企業(yè)中層管理者隊伍健康成長設(shè)好“練兵場”先哲曾經(jīng)明訓(xùn)：“猛將拔于卒伍而宰相起于州郡”。當(dāng)代企業(yè)中層管理者集指揮與操作于一身的角色特點，給他們提供隨時演練本領(lǐng)的“習(xí)武場”，有計劃地設(shè)計實踐崗位與有針對地進行理論學(xué)習(xí)相結(jié)合，是迅速提高其能力素質(zhì)的重要途徑。因此，首先要制定切實可行的培訓(xùn)規(guī)劃，包括培訓(xùn)的目標(biāo)、對象、內(nèi)容、方式，培訓(xùn)的時間、考核檢驗培訓(xùn)結(jié)果等有機聯(lián)系的科學(xué)制度機制，以保證培訓(xùn)的連續(xù)性和有效性。其次，要積極探索借鑒中外企業(yè)同類培訓(xùn)的途徑方式，總結(jié)符合本企業(yè)要求的做法。實踐中可以大膽嘗試以下具體方法：（1）工作輪換，使用是最好的培養(yǎng)方式。企業(yè)要培養(yǎng)出能夠獨當(dāng)一面的復(fù)合型人才，內(nèi)部的崗位輪換是既經(jīng)濟又有效的方法。定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們在輪崗中豐富工作經(jīng)驗，擴大對企業(yè)各個工作環(huán)節(jié)的了解，從而提高他們的分析能力和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力。（2）導(dǎo)師傳幫帶制度。為中層管理者配備導(dǎo)師，通過日常工作中對被指導(dǎo)者進行在職業(yè)務(wù)指導(dǎo)和提出職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議，在傳幫帶之中逐步提高能力。導(dǎo)師可以來自不同的部門，甚至可以有計劃地采取崗位交叉方式來配備。另外，還可通過選用較有經(jīng)驗的現(xiàn)任中層管理者擔(dān)任直接下屬或新進員工導(dǎo)師的做法，輔導(dǎo)這些員工，給其下放職權(quán)，提供學(xué)習(xí)管理的機會。這樣，有助于確保在現(xiàn)任中層管理者因退休、提升、調(diào)動、辭職等原因離開崗位而出現(xiàn)職位空缺時，這些訓(xùn)練有素的“后備軍”可以及時上崗，確保企業(yè)的崗位的有效銜接和運轉(zhuǎn)。（3）參與決策，孕育企業(yè)未來。讓各方面素質(zhì)較高且有培養(yǎng)前途的中層管理者參與到高一層次的客戶會談或相關(guān)談判、會議中，不但可以體現(xiàn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對該中層干部的重視，而且鍛煉了他們的業(yè)務(wù)能力，拓寬了他們的人脈，這是培養(yǎng)中層管理者管理技能、訓(xùn)練他們成為高層管理人員的方法之一。參與企業(yè)決策，讓他們就高層次的管理問題，如組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理人員的獎酬機制、部門之間的沖突協(xié)調(diào)等提出自己的建議，這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業(yè)范圍內(nèi)的高層決策問題的機會和經(jīng)驗，促進了管理者的成長；同時，挖掘了管理者的創(chuàng)造力，給管理者帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細研究政策問題，為自己的決策承擔(dān)責(zé)任，采取這種方式可以讓中層管理者更多了解企業(yè)發(fā)展，參與企業(yè)的決策，增強對企業(yè)的責(zé)任感。（4）系統(tǒng)培訓(xùn)，不斷成長的支柱。當(dāng)員工進一步升遷為中層管理者后，可以進入企業(yè)的一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案之中，幫助其從全局把握職位要求，改善工作方式。第一階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德；然后進入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事——本職工作，加強專業(yè)技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大的貢獻，思考的立足點需要從自我轉(zhuǎn)移到整個團隊；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，樹立終身學(xué)習(xí)的思想，隨時隨地尋找學(xué)習(xí)的機會。（三）健全選人用人制度，為提升中層管理者執(zhí)行力創(chuàng)造環(huán)境企業(yè)要通過完善選人用人制度，營造出提升中層管理者執(zhí)行力的環(huán)境。建立健全企業(yè)的選人用人制度體系，企業(yè)需要堅定“德才兼?zhèn)?、唯賢是舉”的選人理念，通過不斷完善個性化的制度設(shè)計，包括選拔、培養(yǎng)、使用、考核等內(nèi)容，逐步形成科學(xué)完整的體系。通過制度的有效執(zhí)行，提拔和重用那些能力強且樂于奉獻的好員工；通過建立并實行“優(yōu)勝劣汰”的人才聘用機制，不給那些不思進取、遇到任務(wù)或問題只想如何開脫