采購流程優(yōu)化

會計學1采購流程優(yōu)化主要內(nèi)容流程優(yōu)化的文獻綜述課程論文的結(jié)構(gòu)講述關于流程優(yōu)化的兩個案例第1頁/共38頁一、流程優(yōu)化研究的文獻綜述（一）國外研究狀況

國外關于流程和流程再造的研究主要是在上世紀90年代進行的，自1990年邁克爾·哈默(MichaelHammer)提出業(yè)務流程再造的概念之后，短時間內(nèi)掀起了對流程和流程再造的研究熱潮，很多學者從實證和理論的不同角度進行了大量的研究工作，比如Richman和Koontz等分別將標桿法引入了業(yè)務流程再造(RichmanT,KoontzC.1993);TorTonnessen則用實證的方法，研究了流程再造與員工主觀創(chuàng)造性之間的關系(TorTonnessen.2000),Holmstrom分析了在工業(yè)企業(yè)的分銷渠道中，通過流程再造將顧客服務信息系統(tǒng)一體化來提高營銷績效(HolmstromJ,DrejerA.,1996)。但自從進入21紀后，國外對流程再造的研究越來越少。第2頁/共38頁（二）國內(nèi)研究狀況

而在中國，關于流程理論的研究現(xiàn)處于消化吸收西方理論并推廣應用的階段。很多學者們將流程和流程再造的理論總結(jié)成完整的體系框架，使得這些理論能很快地在國內(nèi)推廣開來。近幾年中，又不斷有研究者將流程再造與其它理論相結(jié)合，并嘗試著在各個行業(yè)進行實證研究。目前國內(nèi)的研究，已開始向各行業(yè)延伸，并與其它理論，如供應鏈、價值鏈、作業(yè)成本法、平衡計分卡等相結(jié)合，具體從以下幾個方面進行文獻的綜述。第3頁/共38頁1.基于供應鏈理論，對采購整個業(yè)務流程進行診斷、優(yōu)化王艷娜（2005）通過對我國企業(yè)在采購管理方面存在的不適應先進的供應鏈管理要求問題的分析，確定出了需要優(yōu)化和再造的采購業(yè)務流程，其中借鑒了BPR的思想和方法，提出了采購流程設計的方案;蘇記（2008）通過分析傳統(tǒng)國際采購的特點和內(nèi)容，針對國際采購所涉及的環(huán)節(jié)和因素，探討了傳統(tǒng)國際采購在信息共享、傳遞、和供應商開發(fā)、管理方面的優(yōu)化問題。文章運用ASME方法找出了傳統(tǒng)流程的弊端，借鑒BPR思想對傳統(tǒng)流程再造，優(yōu)化了采購流程。郝瑋（2010）分析了政府采購過程出現(xiàn)的問題與不足，并在案例中利用ASME方法進行具體分析，然后結(jié)合流程再造的思想方法，對采購流程進行優(yōu)化，最后用TOPSIS對政府采購投票進行簡單有效地評估。歐陽強國，陳貴軒（2003）論文以燕山石化股份有限公司為例，其物資裝備中心利用現(xiàn)代化管理手段，對化工原料、煉化三劑的采購實行系統(tǒng)管理和目標管理，優(yōu)化了采購流程，節(jié)約了采購資金，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益。第4頁/共38頁楊玲在信息化背景下，作者提出政府采購全流程的電子化，從而提高政府采購工作的績效，增加政府采購的透明度，實現(xiàn)信息的共享和業(yè)務協(xié)同，使我國的政府采購更接近“陽光采購”的需求。丁澤峰（2003）通過對制造業(yè)傳統(tǒng)流程弊端的分析，提出了采購流程再造的目標，制定了采購流程的策略，優(yōu)化采購運作模式，建立合作伙伴關系，應用信息系統(tǒng)，構(gòu)建網(wǎng)上采購平臺，從而降低成本，提高企業(yè)競爭力。謝月梅（2007）結(jié)合汽車零部件企業(yè)實際，研究了戰(zhàn)略與業(yè)務流程再造的關聯(lián)；第5頁/共38頁2.對業(yè)務流程中某一具體的薄弱環(huán)節(jié)進行優(yōu)化供應商的選擇與評價劉殷（2012）通過ASME分析法對H企業(yè)采購流程進行診斷分析，發(fā)現(xiàn)采購流程中的物資采購流程和供應商選擇評價體系方面存在著一些問題，從而在原有業(yè)務流程的基礎之上，進行優(yōu)化設計，消除無效的采購活動。王章喜（2010）選取NTK公司作為研究對象，從采購管理和采購流程現(xiàn)狀分析出發(fā)，在采購流程的優(yōu)化策略上側(cè)重加強供應商管理和推進信息化建設。最后，還應用層次分析法、綜合評價法對采購流程優(yōu)化績效進行綜合評價。第6頁/共38頁訂單流程的管理姚薇（2012）以F企業(yè)為例，從流程中的關鍵業(yè)務、信息系統(tǒng)、客戶滿意度等角度對訂單管理流程中所存在的問題進行了分析，并運用標桿管理的方法，對自身訂單管理流程進行優(yōu)化。組織部門的設計與重組張緒柱在博士論文中《基于流程優(yōu)化的企業(yè)組織設計研究》中重點分析了流程組織設計，并提出組織的構(gòu)建模型。RobertJ.Trent（2004）分析了在供應鏈管理和采購中組織的設計。第7頁/共38頁3.流程診斷、采購流程優(yōu)化方法選擇研究李燕（2010）從現(xiàn)代采購管理理論和流程再造理論出發(fā)，結(jié)合海默公司采購工作的實際情況，依據(jù)BPR和ASME等方法，通過對海默公司采購流程現(xiàn)狀的診斷和分析，使用ASME方法對新的采購流程進行了預評價。姜重洋，張玉玲，賈興恒（2012）指出了公司物資采購在控制環(huán)境、管理手段、管理制度、信息化建設、流程管理等方面存在著問題與不足。提出運用系統(tǒng)的內(nèi)控思路和工具，重新設計和優(yōu)化采購業(yè)務流程的整改措施。周志忠、張智勇、于淼和夏國平從企業(yè)流程再造思想出發(fā)，對標桿瞄準理論進行了研究。歐陽強國，陳貴軒建立了高效的采購模式，把系統(tǒng)管理方法和目標管理方法運用其中，達到了節(jié)約成本的效果。陳萌將業(yè)務流程再造引入企業(yè)價值鏈管理當中,并且以建模為核心進行了成本和價值增值分析。第8頁/共38頁萬維新(2008)運用系統(tǒng)分析方法，從系統(tǒng)的目標、內(nèi)容、范圍、程度以及影響因素等方面考察供應商的業(yè)務流程集成。胡慶成等人(2007)將pi演算理論引入業(yè)務流程建模與驗證中，應用pi演算理論建立了多角色、多維度、多集成的業(yè)務流程跨組織協(xié)同模型。歐淵認為,企業(yè)業(yè)務流程再造失敗率高的原因是缺少方法論和有效工具的支持,他將六西格瑪管理方法引入到業(yè)務流程再造中,用六西格瑪豐富的技術工具對業(yè)務流程再造的方法理論進行補充和完善。張敏等人首次引用角色網(wǎng)絡理論,通過角色優(yōu)化模型對裝備采購項目流程進行再造。A.Gunasegaram,B.Nath（1997）分析了信息管理技術在流程優(yōu)化中的應用。IsabelleMaignana,BasHillebranda,DebbieMcAlisterb.Managing（2002）把非經(jīng)濟條件（Non-economicCriteria）整合到采購流程中。第9頁/共38頁（三）對文獻的述評從以上的文獻中我們可以發(fā)現(xiàn)大多的研究主要集中于基于供應鏈、價值鏈、作業(yè)成本法等理論，對采購整個業(yè)務流程進行診斷、優(yōu)化。這其中一些研究向各個行業(yè)行業(yè)延伸，具體到一些企業(yè)的流程優(yōu)化研究。對業(yè)務流程中某一具體的薄弱環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。隨著研究的深入，學者們的關注點已不再是整個流程的優(yōu)化，而是針對流程中某一環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，如供應商選擇與評價、訂單流程、組織部門的重設。聚焦于流程優(yōu)化方法與工具的研究隨著發(fā)展，大家研究已經(jīng)不再局限于理論概念、影響因素等方面,研究方向已經(jīng)逐漸向創(chuàng)新改變,更多的是集中在引入新的方法論和技術工具對業(yè)務流程進行優(yōu)化。如仿真方法、目標績效法、ASME法、引入六西格、魚骨分析法、標桿法、系統(tǒng)改造法等。第10頁/共38頁采購流程優(yōu)化中以后的研究方向多供應商優(yōu)化問題不確定條件下的采購優(yōu)化決策問題重視流程優(yōu)化過程中組織的優(yōu)化更多的方法引入到流程優(yōu)化中，與跟多的理論相結(jié)合，從而豐富流程優(yōu)化的內(nèi)容。第11頁/共38頁二、課程論文的結(jié)構(gòu)講述（一）選題：基于豐富流程優(yōu)化的方法的考慮，選擇了把標桿瞄準法引入到采購流程管理中。故選擇了《采購流程優(yōu)化中標桿瞄準法的應用研究》作為題目。（二）具體結(jié)構(gòu)：（1）標桿瞄準理論的原理。（2）流程優(yōu)化與標桿瞄準理論的結(jié)合。（3）提出基于標桿理論分析采購流程的模型與框架。（4）應用舉例：以具體的企業(yè)分型案例論證。第12頁/共38頁1.標桿瞄準理論的原理在企業(yè)流程改造過程中關鍵技術包括標桿瞄準理論、建模與仿真技術以及工作流技術其中標桿瞄準是一項非常重要的工作,其目的在于通過創(chuàng)造性地采用優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐,來加快改造進程,并依據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績指標相應設置本企業(yè)的業(yè)績目標，以獲取企業(yè)競爭力的巨大提高。（1）標桿瞄準的定義以競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中領先企業(yè)作為標桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務和管理措施方面的實際情況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業(yè)的績效達到優(yōu)秀的原因，在此基礎上選擇改進的最優(yōu)策略，這樣持續(xù)不斷反復進行的一種流程改造技術，可以用圖說明：第13頁/共38頁最佳實踐：領先企業(yè)推行的措施與方法。度量標準：反應管理績效的一套體系，以及作為標桿用的一套數(shù)據(jù)。選取標桿瞄準對象最佳實踐：如何彌合差異改進的知識改進的實踐改進的目標度量標準：標桿差異多大在何處在何時

評價改進策略實施第14頁/共38頁（2）標桿瞄準的要點：競爭能力最強的或行業(yè)中的領先企業(yè)產(chǎn)品、服務和管理的時間比較分析標桿瞄準是決定利用什么實踐，來確保效率和最佳地位以及如何取得了這些量度的研究。持續(xù)不斷的過程第15頁/共38頁（3）標桿瞄準的資料收集方法直接訪問和問卷調(diào)查相結(jié)合的方法（4）標桿瞄準的意義消除決策的主觀性能夠發(fā)現(xiàn)新目標以及如何實現(xiàn)持續(xù)進行的管理過程把握外部環(huán)境的變化，從而獲取最佳績效第16頁/共38頁2.流程優(yōu)化與標桿瞄準理論的結(jié)合根據(jù)流程優(yōu)化理論，標桿瞄準是流程優(yōu)化的一種方法，可以運用于采購流程的運用。（敘述BPR理論）周志忠，張智勇，于淼，夏國平（2001）把標桿瞄準的理論應用與企業(yè)流程再造中，并基于案例對裝配系統(tǒng)管理流程進行了優(yōu)化。張志強（2009）提出一種基于標桿瞄準法的公路設計過程重組方法,給出標桿瞄準法的工作原理,分析重組目標,并在此基礎上建立重組的具體步驟和應用案例。在文獻閱讀的基礎上，從而提出提出基于標桿理論分析采購流程的模型與框架。（即第三塊內(nèi)容）第17頁/共38頁3.基于標桿理論的采購流程的模型與框架（1）總體模型采購計劃流程、供應商開發(fā)與管理流程、訂單制定執(zhí)行流程、入庫結(jié)算流程。采購業(yè)務信息系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和控制系統(tǒng)

支持條件

流程

產(chǎn)出資源領導環(huán)境相關工具采購流程系統(tǒng)采購計劃流程供應商開發(fā)與管理流程訂單制定執(zhí)行流程入庫結(jié)算流程績效第18頁/共38頁（2）標桿瞄準的對象（3）關鍵流程分析（4）流程的標桿瞄準框架瞄準框架遵循的原則表述和定義標桿的主要項目：流程分析中的關鍵項目。確定主要項目中影響采購流程績效的重點因素。根據(jù)重點因素列出要考慮的問題。對流程內(nèi)容分析采購計劃流程供應商開發(fā)與管理流程訂單制定執(zhí)行流程入庫結(jié)算流程（5）績效衡量指標

根據(jù)總體模型提出相應指標第19頁/共38頁（7）標桿瞄準的資料收集（8）標桿瞄準的分析

對每個因素設立權(quán)重，對比各個指標，發(fā)現(xiàn)其中不足。（9）采購流程的優(yōu)化

通過分析，對每個關鍵流程提出優(yōu)化的意見，進行實施。第20頁/共38頁4.應用舉例：以具體的企業(yè)分型案例論證

選取具體一個企業(yè)，進行調(diào)研分析，運用以上的分析框架，進行案例論證。第21頁/共38頁三、關于流程優(yōu)化的兩個案例

（一）F企業(yè)訂單管理流程優(yōu)化1.F企業(yè)狀況

F企業(yè)，成立于1997年。自成立以來，公司一直致力于“柔性測試”技術的發(fā)展，并本著創(chuàng)新與奮斗的企業(yè)精神，為國內(nèi)的各行業(yè)客戶提供所需的測量測試系統(tǒng)配置解決方案，及相應的檢測服務，連續(xù)多年被國家各標準認證機構(gòu)認定為“國家高新技術企業(yè)”及其它相應資質(zhì)。2.訂單管理流程圖及描述

訂單管理是銷售業(yè)務的業(yè)務處理源，包括對銷售訂單情況的記錄、跟蹤及控制;隨時對訂單完成情況的跟蹤、控制訂單的實際執(zhí)行。在企業(yè)的運營中有關鍵的地位。第22頁/共38頁第23頁/共38頁3.訂單流程管理中關鍵業(yè)務銷售訂單的審批過程訂單的執(zhí)行流程：銷售的訂單的建立采購訂單的建立、審核訂單跟蹤訂單的交付訂單的結(jié)算訂單的整理4.F企業(yè)訂單管理流程分析（確定關鍵因素）訂單管理流程滿意度調(diào)查：基于訂單的交付能力分析（外部）

第24頁/共38頁第25頁/共38頁

通過表2-3可以看出，客戶對于F公司與客戶之間的溝通及互動評價較低，大部分客戶認為F公司的訂單狀態(tài)不能夠及時的反饋給相關各方。而這主要是由于F公司訂單的管理狀態(tài)遲緩，造成了整體時間的拖后。同時，通過對四個大項指標進行分析發(fā)現(xiàn)，目前，F(xiàn)企業(yè)的信息溝通及與客戶的互動這一項指標總體得分是最低的。第一個問題：對于外部，客戶對訂單的流程不滿意第26頁/共38頁訂單管理流程要素存在的問題：訂單進度控制尚不夠完善。在F企業(yè)的訂單管理當中，具體訂單的進度不能及時掌握，需要詢問后才能獲知。銷售訂單建立后，客服目前仍為手工配貨，工作量大，占用時間長。通過現(xiàn)階段的經(jīng)營分析，訂單管理所有工作大多都是有多個部門參與，主要包括銷售部、財務部、物流中心、商務部等。由于部門之間缺乏經(jīng)常的溝通和交流，經(jīng)常造成工作效率偏低。非價值增值活動較多。從訂單處理環(huán)節(jié)內(nèi)，出現(xiàn)了規(guī)模較大的活動間隔。

總結(jié)：

通過對企業(yè)目前訂單處理流程的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)其在信息系統(tǒng)的使用、客戶滿意度、管理制度、部門互動、具體流程等方面存在一定的欠缺，這也是企業(yè)目前訂單管理需要有待改進的方面。第27頁/共38頁5.基于以上分析提出績效衡量指標（論文中沒提）

若要提出指標，則要根據(jù)上文的關鍵業(yè)務流程，并根據(jù)具體的分析而產(chǎn)生的問題進行指標選取。6.標桿瞄準的資料收集（戴爾）

項目調(diào)研結(jié)果、調(diào)研所收集的數(shù)據(jù)信息、項目改進行動方案以及標桿管理項目實施流程圖。建立標桿管理數(shù)據(jù)庫，可以將收集到的各種數(shù)據(jù)及執(zhí)行效果進行分析，并設置定期的分析數(shù)據(jù)，便于找出兩者的差別，通過數(shù)據(jù)比較和流程對比，發(fā)現(xiàn)并制定一套適合企業(yè)自身要求的管理方案。

通過參觀學習和訪問研究，F(xiàn)公司了解了戴爾公司的訂單運作模式和運作流程，如圖所示。第28頁/共38頁第29頁/共38頁從圖可知，戴爾的訂單流程，是訂單到現(xiàn)金的連續(xù)循環(huán)過程。在戴爾公司的訂單執(zhí)行流程中，銷售系統(tǒng)和采購系統(tǒng)兩系統(tǒng)相互獨立，并立而行，同時共同借助庫存系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，作為各自執(zhí)行工作流的基礎，并且全部借助于系統(tǒng)完成，從而實現(xiàn)訂單流程的自動化運行。從右側(cè)的銷售系統(tǒng)流程圖來看，根據(jù)庫存系統(tǒng)的產(chǎn)品庫存情況，從銷售報價、樣品接單到銷售訂單，都是通過戴爾本身開發(fā)的電子商務平臺，依靠其快速的營銷模式來同步完成，繼而流轉(zhuǎn)到下階段的應收系統(tǒng)，以作為銷售最終結(jié)算的數(shù)據(jù)統(tǒng)計基礎。從左側(cè)的采購系統(tǒng)流程圖可以看到，通過得到銷售系統(tǒng)的有效訂單信息(轉(zhuǎn)貨為請購單)以后，立即生成采購訂單，經(jīng)過質(zhì)檢手續(xù)，統(tǒng)一辦理入庫，以便進入下一步的采購結(jié)算手續(xù)，即流轉(zhuǎn)到戴爾的應付系統(tǒng)。庫存系統(tǒng)會統(tǒng)一進行產(chǎn)品清理和數(shù)據(jù)盤點，并且保證固定少于一周的定期數(shù)據(jù)更新，并將其常態(tài)化。戴爾公司的應付系統(tǒng)和應收系統(tǒng)相互對應，對于其內(nèi)部財務總帳系統(tǒng)提供了準確的數(shù)據(jù)基礎。第30頁/共38頁7.經(jīng)過標桿瞄準的分析，進行流程優(yōu)化的實施。通過資源、需求及供應三個方面的有效控制及管理制度，來約束訂單的執(zhí)行流程，以實現(xiàn)快速滿足客戶的具體需求及客戶要求的供應周期。資源管理，可以盡量節(jié)省資源并合理分配，借助企業(yè)現(xiàn)有的IT信息平臺、ERP系統(tǒng)控制、PLM進程管理等自有資源，對訂單執(zhí)行流進行規(guī)劃和規(guī)范，在重要環(huán)節(jié)設置控制節(jié)點，保證訂單執(zhí)行流中的每個關鍵環(huán)節(jié)都能夠有效地處于受控狀態(tài)。此外，通過分析產(chǎn)品所創(chuàng)造的收益情況和實際影響，推動關鍵產(chǎn)品及核心技術的發(fā)展和制造。需求管理，能夠根據(jù)銷售訂單的具體情況，從供貨期的緊急程度、客戶重要程度和批量采購規(guī)模等方面，對訂單進行排序和分類管理。制造生產(chǎn)管理，是根據(jù)一定周期內(nèi)的企業(yè)產(chǎn)量能力進行計劃，周期可以根據(jù)產(chǎn)量要求隨時調(diào)配。如正收益產(chǎn)品，收益高的產(chǎn)品可補充最小供應量，收益低的產(chǎn)品需要約束最大供應量，對于負收益產(chǎn)品，則需要控制到最低供應水平。第31頁/共38頁第32頁/共38頁8.保持持續(xù)