波士頓咨詢-某大型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)于與關(guān)鍵績(jī)效考核指

某公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、

市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及組織改進(jìn)計(jì)劃

組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)

議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃總結(jié)(一)某公司目前的組織結(jié)構(gòu)/管理體系存在一定的問題,但已經(jīng)處于逐步完善的過程之中組織結(jié)構(gòu)匯報(bào)線較多一種職能分散于幾個(gè)不同地方區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)和采購向銷售大區(qū)報(bào)告關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只是定性的指標(biāo)未能把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)不明確相關(guān)人事管理能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓(xùn)等人力資源關(guān)鍵職能總結(jié)(二)流程自上而下的目標(biāo)設(shè)定未經(jīng)全面市場(chǎng)調(diào)查和來自第一線的自下而上的反饋僅設(shè)定總體銷售目標(biāo)，而不考慮成本、渠道、產(chǎn)品組合等不同職能部門在制定年度預(yù)算時(shí)缺乏協(xié)調(diào)性在作出資本支出決策前未進(jìn)行嚴(yán)格的可行性分析信息系統(tǒng)沒有建立起關(guān)鍵部門的計(jì)劃和預(yù)測(cè)的信息平臺(tái)項(xiàng)目管理缺乏儲(chǔ)備人才庫來滿足對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理不斷增長(zhǎng)的需求總結(jié)(三)為了保證某公司的組織結(jié)構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制和公司的發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，某公司應(yīng)采取若干行動(dòng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理系統(tǒng)為高級(jí)經(jīng)理，生產(chǎn)與銷售系統(tǒng)設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并與價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素緊密連接在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)重組組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)更加注重業(yè)務(wù)職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能強(qiáng)化業(yè)務(wù)支持部分的角色和在整個(gè)組織架構(gòu)中的地位議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)/管理體系的關(guān)鍵組成部分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構(gòu)崗位與責(zé)任職位描述關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/激勵(lì)機(jī)制流程招聘培訓(xùn)人事管理任務(wù)小組設(shè)計(jì)項(xiàng)目組委員會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu)信息技術(shù)（1）

行為與結(jié)果業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（1）未包括在本項(xiàng)目范圍中雙重挑戰(zhàn)：改進(jìn)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)

與為今后的業(yè)務(wù)發(fā)展作準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構(gòu)職能與責(zé)任職位描述關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)//激勵(lì)機(jī)制流程招聘培訓(xùn)人事管理工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)委員會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu)信息技術(shù)（1）

行為與結(jié)果業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)一:發(fā)現(xiàn)并解決當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的問題例如:員工當(dāng)前的能力差距激勵(lì)體系的問題關(guān)鍵流程中的不協(xié)調(diào)合作挑戰(zhàn)二:調(diào)整組織架構(gòu)為未來業(yè)務(wù)發(fā)展做好準(zhǔn)備例如:發(fā)現(xiàn)員工所需的新能力崗位與責(zé)任的重新定位下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)主要發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構(gòu)過于頻繁的職能部門變化例如：財(cái)務(wù)部,培訓(xùn)部崗位和職責(zé)不對(duì)稱例如人力資源總監(jiān)未能專設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展部當(dāng)前專設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展職能不太健全有必要加強(qiáng)對(duì)高級(jí)經(jīng)理的授權(quán)不利于能力的快速培養(yǎng),而且具體工作的責(zé)任權(quán)限難以落實(shí)難以分配權(quán)利和相應(yīng)職責(zé)各部門之間合作不協(xié)調(diào)缺乏人才培養(yǎng)的平臺(tái)以滿足快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要在進(jìn)行決策時(shí)，總是依賴于最高層管理者現(xiàn)象...但可能會(huì)成為問題某公司在成長(zhǎng)和成熟過程中正在調(diào)整摸索合適的組織結(jié)構(gòu)考慮到中國果汁行業(yè)發(fā)展歷史較短，相關(guān)人才較為短缺某公司最近1-2年的新業(yè)務(wù)顯著增長(zhǎng)公司處于快速發(fā)展階段時(shí)需要快速?zèng)Q策...這是某公司當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r的自然產(chǎn)物...實(shí)例2：培培訓(xùn)部實(shí)例3：設(shè)設(shè)備部實(shí)例1：財(cái)財(cái)務(wù)相關(guān)部部門頻繁的部門門設(shè)立/撤撤并對(duì)專業(yè)業(yè)能力培養(yǎng)養(yǎng)、業(yè)務(wù)范范圍的針對(duì)對(duì)性以及職職責(zé)的明確確都產(chǎn)生了了負(fù)面影響響2001年年7月以前前財(cái)務(wù)部資金部2001年年7月到9月會(huì)計(jì)檢算部部財(cái)務(wù)管理部部付審辦2001年年10月起起會(huì)計(jì)檢算部部財(cái)務(wù)管理部部2001年年10月成立培訓(xùn)部部2001年年11月撤消培訓(xùn)部部2001年年12月在人力資源源部?jī)?nèi)重設(shè)設(shè)培訓(xùn)分部部2001年年7月以前前設(shè)備管理部部2001年年7月撤消設(shè)備管管理部并將將這一部分分功能并入入總部的生生產(chǎn)部2001年年11月重新成立設(shè)設(shè)備部“由于部門門的設(shè)立和和撤消經(jīng)常常發(fā)生，很很難知道誰誰為特定的的任務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)，更不用用說積累專專業(yè)經(jīng)驗(yàn)了了……”組織結(jié)構(gòu)額外的任務(wù)務(wù)導(dǎo)致對(duì)核核心責(zé)任的的關(guān)注不夠夠例如：人人力資源總總監(jiān)常規(guī)的角色色“額外的任務(wù)務(wù)”設(shè)置該項(xiàng)職職責(zé)的原因因當(dāng)前的重點(diǎn)點(diǎn)人力資源總總監(jiān)通常的的角色和責(zé)責(zé)任人力資源總總監(jiān)人是某某公司內(nèi)部部為數(shù)不多多的知道如如何利用獵獵頭來進(jìn)行行高級(jí)管理理人員招聘聘的人之一一人力資源負(fù)責(zé)責(zé)人是第一位位將局域網(wǎng)概概念引入某公公司的人“人力資源負(fù)責(zé)責(zé)人有食品行行業(yè)數(shù)年的工工作經(jīng)驗(yàn)，最最主要的是他他英語流利”角色和任務(wù)50-55%40%5%2%組織結(jié)構(gòu)(時(shí)間分配)負(fù)責(zé)人力資源源分配監(jiān)督培訓(xùn)規(guī)劃劃和協(xié)調(diào)及其其有效性等監(jiān)督人員招聘聘負(fù)責(zé)高級(jí)管理理人員的招聘聘負(fù)責(zé)責(zé)信信息息部部嬰兒兒食食品品合合資資企企業(yè)業(yè)項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理某公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中存存在在一一系系列列的的問問題題存在在的的問問題題匯報(bào)報(bào)線線較較多多有些些情情況況下下多多達(dá)達(dá)8條條一種種職職能能分分散散于于幾幾個(gè)個(gè)不不同同地地方方如，，財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)、、采采購購區(qū)域內(nèi)的的生產(chǎn)和和采購向向銷售大大區(qū)報(bào)告告組織架構(gòu)構(gòu)總裁副總裁信息總務(wù)辦公室保衛(wèi)車管工程膳食環(huán)衛(wèi)綠化法務(wù)集團(tuán)辦黨委辦工會(huì)財(cái)務(wù)管理理會(huì)計(jì)核算算財(cái)務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展監(jiān)察審計(jì)國際業(yè)務(wù)研發(fā)中心產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)設(shè)備技術(shù)質(zhì)管辦公室各分廠財(cái)務(wù)動(dòng)力檢驗(yàn)副總裁銷售管理包裝設(shè)計(jì)發(fā)運(yùn)結(jié)算貿(mào)易市場(chǎng)總監(jiān)大區(qū)經(jīng)理(1)各級(jí)銷售公司工廠六大區(qū)嬰兒食品項(xiàng)目人力資源PET項(xiàng)目各地區(qū)財(cái)務(wù)主管各廠財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)外協(xié)作市場(chǎng)總裁助理食品辦副總裁銷售總監(jiān)目前某公司司的組織架架構(gòu)影響職能與運(yùn)作作層面的目目標(biāo)聯(lián)系不不緊密跨部門成本本管理不善善由于多重匯匯報(bào)導(dǎo)致決決策延誤信息收集不不連貫銷售總部總經(jīng)理（1）兩名名大區(qū)經(jīng)理理為副總裁裁新的業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的快速速增加正在在分散管理理層的注意意力新的業(yè)務(wù)不不斷在增加加……...導(dǎo)導(dǎo)致了一系系列的問題題中層管理人人員頻繁的的周轉(zhuǎn)來滿滿足不斷出出現(xiàn)新工廠廠的需要“大多數(shù)工廠廠的現(xiàn)任總總經(jīng)理都已已不是最初初任命的人人選……所所有最初任任命的經(jīng)理理都已經(jīng)被被調(diào)至更新新的工廠的的籌建中”高層管理人人員較多地地參與到新新工廠的操操作性運(yùn)營(yíng)營(yíng)決策中缺少新工廠廠/項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行經(jīng)經(jīng)驗(yàn)交流和和技能強(qiáng)化化的平臺(tái)河南鞏義山西右玉湖北宜昌吉林延邊江西九江山東萊蕪四川成都成都(PET)上海(PET)新疆石河子子山東沂濛北京(PET)江西贛州陜西應(yīng)縣19971998199920002001實(shí)例：新工工廠的快速速建立組織結(jié)構(gòu)建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展部部可可能能是是一一個(gè)個(gè)可可行行的的解解決決方方案案角色色充當(dāng)當(dāng)管管理理委委員員會(huì)會(huì)的的獨(dú)獨(dú)立立顧顧問問，，幫幫助助評(píng)評(píng)估估并并發(fā)發(fā)展展新新的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)充當(dāng)當(dāng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展規(guī)規(guī)劃劃的的中中心心協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)人人責(zé)任任對(duì)外外部部建建議議和和內(nèi)內(nèi)部部建建議議的的初初步步審審核核進(jìn)行行可可行行性性研研究究并并制制定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)劃劃監(jiān)督督試試點(diǎn)點(diǎn)計(jì)計(jì)劃劃協(xié)助助專專職職項(xiàng)項(xiàng)目目小小組組制制定定實(shí)實(shí)施施方方案案以一一定定的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評(píng)評(píng)估估和和審審計(jì)計(jì)新新實(shí)實(shí)施施的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)專設(shè)設(shè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展部部應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)起起到到支支持持公公司司發(fā)發(fā)展展方方向向，，資資源源分分配配和和目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定的的作作用用通過過領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和建建議議關(guān)關(guān)鍵鍵投投資資決決策策組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)職位位描描述述資格格/所所需需的的能能力力業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展部部門門的的負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人審核核業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展活活動(dòng)動(dòng)指導(dǎo)導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)建建議議報(bào)報(bào)告告協(xié)調(diào)調(diào)與與高高級(jí)級(jí)管管理理人人員員，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門，，投投資資銀銀行行和和律律師師的的關(guān)關(guān)系系發(fā)掘掘業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)并并與與潛潛在在合合作作公公司司建建立立聯(lián)聯(lián)系系MBA或相相應(yīng)應(yīng)學(xué)學(xué)歷歷財(cái)務(wù)務(wù)專專業(yè)業(yè)尤尤佳佳業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展和和/或或咨咨詢?cè)兎椒矫婷娴牡呢S豐富富經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃和和購購并并分分析析經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)管理理和和執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展部部經(jīng)經(jīng)理理發(fā)掘掘，，評(píng)評(píng)估估和和管管理理潛潛在在的的投投資資或或合合作作機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)制定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)建建議議書書并并推推動(dòng)動(dòng)審審批批流流程程與高高層層管管理理人人員員和和潛潛在在合合作作公公司司配配合合MBA或相相應(yīng)應(yīng)學(xué)學(xué)歷歷財(cái)務(wù)務(wù)專專業(yè)業(yè)尤尤佳佳業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展和和/或或咨咨詢?cè)兎椒矫婷娴牡呢S豐富富經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)突出的領(lǐng)導(dǎo)和和人際溝通能能力具有管理跨部部門項(xiàng)目的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)發(fā)展部員員工進(jìn)行可行性研研究進(jìn)行潛在新業(yè)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的財(cái)財(cái)務(wù)評(píng)估建立財(cái)務(wù)模型型，敏感性分分析和評(píng)估平平臺(tái)參與市場(chǎng)調(diào)查查大學(xué)學(xué)歷，財(cái)財(cái)務(wù)專業(yè)尤佳佳MBA尤佳構(gòu)建財(cái)務(wù)模型型的經(jīng)驗(yàn)突出的溝通和和人際交流技技巧具有主動(dòng)性某公司可以采采取的下一步步行動(dòng)制定一套某公公司高層組織織結(jié)構(gòu)備選方方案基于最佳范例例適應(yīng)目前的業(yè)業(yè)務(wù)需求，預(yù)預(yù)期增長(zhǎng)和可可獲得的資源源找到能力和人人員配備差距距并確定工作作范圍評(píng)估崗位職責(zé)責(zé)并側(cè)重于核核心任務(wù)基于國際一流流范例與某公司既定定的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)備選方案相相匹配重新分配額外外的任務(wù)介紹業(yè)務(wù)發(fā)展展部門理念供供考慮職能/責(zé)任能力組織結(jié)構(gòu)制定人員配備備計(jì)劃討論授權(quán)的意意義，并調(diào)整整某公司核心心管理層的職職能可能的下一步步問題部門調(diào)整太快快如：財(cái)務(wù)部，，培訓(xùn)部崗位與職能不不對(duì)稱缺少業(yè)務(wù)發(fā)展展職能/部門門目前業(yè)務(wù)發(fā)展展的做法有待待進(jìn)一步改進(jìn)進(jìn)來自最高層的的決策太多組織結(jié)構(gòu)議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃可改進(jìn)的地方方當(dāng)前的情況關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)主要發(fā)現(xiàn):關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)未未能與與崗位位描述述相聯(lián)聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)只只是定定性的的指標(biāo)標(biāo)未能把把關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)和和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略聯(lián)系系起來來需給更更多的的人力力投入入來建建立關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)考核體體系考核結(jié)果與與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)不明確相相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)考核體體系正在建建設(shè)中從2001年年開始制定定考核表格格和流程目前正在進(jìn)進(jìn)行年度考考核目前某公司司的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)體體系資料來源：：某公司評(píng)估的崗位位：xxx部門經(jīng)理項(xiàng)目群眾威信職務(wù)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)表率評(píng)估打分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)1-23-45-67-89-10權(quán)重分?jǐn)?shù)工作計(jì)劃差差，組織實(shí)實(shí)施不好工作計(jì)劃周周到,并能能有效組織織部門人員員按計(jì)劃完完成好工作作計(jì)劃組織管理培訓(xùn)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)例如：部門門經(jīng)理的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)表專職的員工工：一位業(yè)績(jī)考考核負(fù)責(zé)人人（配備一一名助手））審核人：人力資源部部經(jīng)理人員配置考核流程總裁關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)負(fù)責(zé)人人人力資源經(jīng)理被評(píng)估人建立/改進(jìn)進(jìn)指標(biāo)審核批準(zhǔn)評(píng)估評(píng)估報(bào)告和建議批準(zhǔn)世界級(jí)的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)體系有有四個(gè)組成成部分2整體組組織的參與1創(chuàng)造效效益4極高的的激勵(lì)效果果3對(duì)用戶戶友好基于對(duì)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素的理解自上而下的績(jī)效考核核體系協(xié)調(diào)發(fā)展多個(gè)目標(biāo)以達(dá)到價(jià)值值的完全實(shí)實(shí)現(xiàn)一個(gè)整合的流程在企業(yè)組織織的多個(gè)層面進(jìn)行發(fā)展和和管理清晰的交流和定期追蹤簡(jiǎn)單，可衡衡量，易實(shí)實(shí)施，相互互關(guān)連激發(fā)責(zé)任感感，個(gè)人自自主性和有有意義的角角色建立與績(jī)效效相聯(lián)系的的薪資/獎(jiǎng)金金制度世界級(jí)的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)體系關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)某公司總部部關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)在幾個(gè)方方面有待改改善創(chuàng)造價(jià)值整體組織的參與對(duì)擁護(hù)友好好極高的激勵(lì)勵(lì)效果當(dāng)前的某公司XX3XX333X基于對(duì)關(guān)鍵鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素的理理解自上而下的的績(jī)效考核核體系協(xié)調(diào)發(fā)展多多個(gè)目標(biāo)以以達(dá)到價(jià)值值的完全實(shí)實(shí)現(xiàn)一個(gè)整合的的流程在組織的多多級(jí)水平上上發(fā)展和管管理清晰地溝通通和長(zhǎng)期的的跟蹤簡(jiǎn)單，可衡衡量，易實(shí)實(shí)施，相互互關(guān)連激發(fā)責(zé)任感感，個(gè)人自自主性和有有意義的角角色建立與績(jī)效效相聯(lián)系的的獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)論目前指標(biāo)不不是基于關(guān)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)，而且過于于籠統(tǒng)未能建立自上而下的的績(jī)效考核核體系雖然有多重重目標(biāo),但但它們并沒沒有體現(xiàn)一一個(gè)完整的的價(jià)值人力資源部部在關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)起起重要作用用,但是沒沒有和組織織的其他部部分緊密連連接起來對(duì)評(píng)估者的的期望沒有有能清楚地地表達(dá)和與與其溝通沒有體現(xiàn)自自我管理在表現(xiàn)和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)之間沒沒有明確的的聯(lián)系描述關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)考核結(jié)果和和報(bào)酬之間間的聯(lián)系并并不明確例如：中層管理人人員的評(píng)估估項(xiàng)目群眾威信職務(wù)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)表率1-2計(jì)劃組織管理培訓(xùn)評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)1-23-45-67-89-10權(quán)重分?jǐn)?shù)總報(bào)酬固定部分(x%)基于業(yè)績(jī)的收入(y%)分?jǐn)?shù)<X分?jǐn)?shù)>Y解聘/降職職升職評(píng)估結(jié)果報(bào)酬XX“以公式為基基礎(chǔ)的”“明確的指導(dǎo)導(dǎo)方針”狀態(tài)評(píng)價(jià)“報(bào)酬與評(píng)估估結(jié)果并不不相關(guān)………獎(jiǎng)金由最最高管理人人員決定………”“通常，沒有有將考核分分?jǐn)?shù)與激勵(lì)勵(lì)或懲罰聯(lián)聯(lián)系起來的的明確的指指導(dǎo)方針。。大部分的的決定根據(jù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的判判斷而作出出?！?備份沒有投入足足夠的人力力資源來建建立關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)體體系某公司目前前的狀態(tài)通常的人事事要求和關(guān)關(guān)鍵職責(zé)一位專職的的業(yè)績(jī)考核核負(fù)責(zé)人和和一名助手手設(shè)計(jì)表格和和指標(biāo)組織考核審核并就激激勵(lì)和懲罰罰機(jī)制提出出建議改進(jìn)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)體體系關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)委員會(huì)會(huì)設(shè)立考核政政策并審核核全過程批準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)體體系的改進(jìn)進(jìn)建議批準(zhǔn)關(guān)于激激勵(lì)機(jī)制的的建議專職的關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)執(zhí)行小組組設(shè)計(jì)表格根據(jù)崗位職職責(zé)和業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)計(jì)指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定目目標(biāo)并與各各業(yè)務(wù)部門門討論與各個(gè)部門門就業(yè)績(jī)考考核流程進(jìn)進(jìn)行溝通建立信息數(shù)數(shù)據(jù)庫以支支持關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)體體系組織業(yè)務(wù)考考核計(jì)算激勵(lì)/懲罰并上上報(bào)委員會(huì)會(huì)審批提出改進(jìn)建建議典型的考核核小組規(guī)模模：4-10人(1)目前的考核核小組規(guī)模模：1.5人(1)根根據(jù)業(yè)績(jī)考考核的范圍圍而定。評(píng)評(píng)估的職能能差別越大大，所涉及及的專業(yè)人人員就可能能越多關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)備份某公司可以以采取的下下一步行動(dòng)動(dòng)制定與崗位位職責(zé)相關(guān)關(guān)的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效考核指指標(biāo)增加量化指指標(biāo)加強(qiáng)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)與與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的關(guān)系建立專職的的績(jī)效考核核小組明確關(guān)鍵績(jī)績(jī)效考核結(jié)結(jié)果與獎(jiǎng)懲懲的關(guān)系問題可能的下一一步關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)未能與與崗位描述述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)只是定定量的指標(biāo)標(biāo)未能把關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系系起來需給更多的的人力投入入建立關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)考核體體系考核結(jié)果與與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)不明確相相關(guān)議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃可改進(jìn)的地地方當(dāng)前的情況況主要發(fā)現(xiàn):人事管理沒有完善的的招聘計(jì)劃劃導(dǎo)致“救急”現(xiàn)現(xiàn)象普遍招聘測(cè)評(píng)手手段不夠理理想為滿足某公公司在規(guī)模模上的快速速增加的需需求，需要增加加一定的招招聘管理人人員計(jì)劃不完善善和有限的的培訓(xùn)資源源對(duì)培訓(xùn)效效果產(chǎn)生不不良影響缺乏關(guān)鍵職職位的職業(yè)業(yè)發(fā)展計(jì)劃劃能力差距是是某公司的的主要人員員問題,取取決于招聘聘,培訓(xùn)等等人力資源源關(guān)鍵職能能已經(jīng)建立一一套招聘和和培訓(xùn)系統(tǒng)統(tǒng)詳細(xì)的流程程標(biāo)準(zhǔn)化的格格式清晰的責(zé)任任人力資源部部門設(shè)置專專門人員負(fù)負(fù)責(zé)培訓(xùn)和和招聘人事管理各部門單位位都存在著著能力上的的不足“幾乎所有我我所在部門門的員工在在近幾個(gè)月月里都進(jìn)行行了調(diào)整，，他們的能能力不足以以滿足完成成主要業(yè)務(wù)務(wù)的需要。。我們招聘聘了一些新新員工來填填補(bǔ)空缺，，但直至今今日我們?nèi)匀詻]有找到到能進(jìn)行其其中一項(xiàng)主主要工作的的合適人員員……因此此只能申請(qǐng)請(qǐng)其它部門門的的副經(jīng)經(jīng)理現(xiàn)在暫暫時(shí)負(fù)責(zé)這這一任務(wù)”“我對(duì)本部門門的兩個(gè)關(guān)關(guān)鍵崗位人人員不太滿滿意，他們們沒有掌握握基本的工工作方法………”“員工的整體體素質(zhì)需要要提高，從從中層管理理人員到一一線操作人人員?！比耸鹿芾碛腥N方法法來縮短能能力上的不不足更好的招聘聘更好的培訓(xùn)訓(xùn)職業(yè)發(fā)展計(jì)計(jì)劃某公司目前前招聘體系系的基礎(chǔ)框框架已較為為完善詳細(xì)的人力力資源供給給預(yù)測(cè)流程程標(biāo)準(zhǔn)的招聘聘申請(qǐng)表具體的招聘聘/審核流流程設(shè)計(jì)人事管理然而,缺乏乏招聘計(jì)劃劃，不太理理想的測(cè)評(píng)評(píng)方法和有有限的人員員投入是當(dāng)當(dāng)前運(yùn)作中中的主要問問題缺乏計(jì)劃測(cè)評(píng)手段不理想人力投入有有限每年的招聘聘計(jì)劃非常常粗略，而且大多多不具有指指導(dǎo)意義有大量的未未預(yù)料到但但是很緊急急的招聘要要求每年7-8次由于未未預(yù)計(jì)計(jì)的招招聘要要求很很緊急急,很很難保保證新新員工工的質(zhì)質(zhì)量難以獲獲得合合格的的申請(qǐng)請(qǐng)者急促的的面試試為滿足足緊急急的時(shí)時(shí)間要要求，降低低標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)缺乏有有效的的適應(yīng)應(yīng)不同同工作作種類類的測(cè)測(cè)評(píng)手手段“...一些人人在面面試的的時(shí)候候表現(xiàn)現(xiàn)很好好,但但在實(shí)實(shí)際工工作中中暴露露出很很多問問題,為提提高我我們的的面試試有效效性,我們們正在在面試試中引引入一一些新新的面面試方方法,比如如分組組討論論,心心理測(cè)測(cè)試等等,但但是對(duì)對(duì)這些些方法法我們們還不不時(shí)很很確定定...””只有一個(gè)個(gè)專門的的人員負(fù)負(fù)責(zé)招聘聘某公司的的快速增增長(zhǎng)要求求在招聘聘活動(dòng)中中有更多多的人力力資源是造成頻頻繁的人人員變動(dòng)動(dòng)和能力力差距的的原因之之一人事管理理某公司目目前培訓(xùn)訓(xùn)體系的的基礎(chǔ)框框架已較較為完善善精心設(shè)計(jì)計(jì)的培訓(xùn)訓(xùn)流程擁有年度度培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃建立了培訓(xùn)訓(xùn)反饋收集集系統(tǒng)普通培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃英語培訓(xùn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)訓(xùn)專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)等建立了一系系列的培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃人事管理實(shí)際與計(jì)劃劃脫節(jié)資源源限限制制外部部信信息息內(nèi)部部資資源源預(yù)算算總是是改改變變培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃“實(shí)際際的的新新員員工工培培訓(xùn)訓(xùn)并并不不遵遵循循計(jì)計(jì)劃劃…………地地區(qū)區(qū)銷銷售售培培訓(xùn)訓(xùn)從從三三批批擴(kuò)擴(kuò)展展到到十十批批…………中中層層經(jīng)經(jīng)理理人人員員的的培培訓(xùn)訓(xùn)被被取取消消…………計(jì)計(jì)劃劃僅僅停停留留在在計(jì)計(jì)劃劃上上…………”內(nèi)部培訓(xùn)資源源不足“內(nèi)部培訓(xùn)資資源非常有限限……較難滿滿足為期7天天的地區(qū)銷售售培訓(xùn)計(jì)劃的的需要……””僅一人擔(dān)任培培訓(xùn)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)調(diào)人培訓(xùn)預(yù)算不足足“我們無法獲獲得培訓(xùn)預(yù)算算……因此我我們不得不將將材料郵寄給給各地區(qū)公司司并讓他們自自學(xué)……”“外部培訓(xùn)過過于昂貴………盡管它非常常有用”缺乏外部培訓(xùn)訓(xùn)信息來源“我們沒有關(guān)關(guān)于外部培訓(xùn)訓(xùn)課程的足夠夠信息并無法法判斷這些外外部培訓(xùn)課程程是否可以滿滿足我們員工工的需要………”導(dǎo)致無法滿足足培訓(xùn)需求并并導(dǎo)致長(zhǎng)時(shí)間間員工能力的的差距然而，實(shí)際運(yùn)運(yùn)作與培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃脫節(jié)以及及有限的培訓(xùn)訓(xùn)資源限制是是目前運(yùn)營(yíng)中中的主要問題題人事管理某公司應(yīng)當(dāng)為為關(guān)鍵崗位制制定職業(yè)發(fā)展展計(jì)劃職業(yè)發(fā)展計(jì)劃劃的三個(gè)基礎(chǔ)礎(chǔ)方面資料來來源：：BCG訪談明確的的崗位位描述述，目目標(biāo)和和年度度計(jì)劃劃季度發(fā)發(fā)展?fàn)顮顩r總總結(jié)（（來源源于月月度總總結(jié)會(huì)會(huì)議的的信息息）為每個(gè)個(gè)職位位及其其以上上的兩兩級(jí)職職位制制定清清晰的的多重重的職職業(yè)路路徑和和薪資資范圍圍實(shí)現(xiàn)這這一目目標(biāo)的的期望望和要要求目標(biāo)強(qiáng)制培培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃未確立立繼任任者的的人不不能得得到升升遷在高級(jí)管理理層的年度度總結(jié)中做做記錄長(zhǎng)期跟蹤:表現(xiàn)不不良者會(huì)影影響到其推推薦者123“由于頻繁的的部門轉(zhuǎn)換換和人員改改變,某公公司員工沒沒有明確的的職業(yè)發(fā)展展計(jì)劃...”人事管理某公司可可以采取取的下一一步行動(dòng)動(dòng)改善招聘聘計(jì)劃設(shè)定明確確的招聘聘目標(biāo)確定職位位申請(qǐng)需需求標(biāo)準(zhǔn)化申申請(qǐng)程序序利用現(xiàn)有有的表格格和流程程并加強(qiáng)強(qiáng)貫徹力力度把某公司司的工資資與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者作薪薪資比較較嚴(yán)格培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃的的執(zhí)行，，并及時(shí)時(shí)進(jìn)行修修正提供適當(dāng)當(dāng)?shù)娜藛T員和資金金建立外部部培訓(xùn)信信息的數(shù)數(shù)據(jù)庫為關(guān)鍵職職位建立立職業(yè)發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃以保留留住員工工可能的下下一步問題沒有完善善的招聘聘計(jì)劃導(dǎo)導(dǎo)致“救急””現(xiàn)象普普遍招聘測(cè)評(píng)評(píng)手段不不夠理想想為滿足某某公司在在規(guī)模上上的快速速增加的的需求，需要增增加一定定的招聘聘管理人人員計(jì)劃不完完善和有有限的培培訓(xùn)資源源對(duì)培訓(xùn)訓(xùn)效果產(chǎn)產(chǎn)生不良良影響缺乏關(guān)鍵鍵職位的的職業(yè)發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃人事管理理議程綜述主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)人事管理理流程信息系統(tǒng)統(tǒng)項(xiàng)目管理理項(xiàng)目建議議實(shí)施計(jì)劃劃可改進(jìn)的的地方當(dāng)前的情情況流程主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn):流流程由上至下下的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定缺缺乏綜合合性市場(chǎng)場(chǎng)研究和和下層的的反饋信信息作為為支持僅考慮了總體體銷售目標(biāo)，，沒有考慮其其他成本，渠渠道，產(chǎn)品總總量等方面的的目標(biāo)在年度預(yù)算中中缺乏不同功功能間的協(xié)調(diào)調(diào)沒有預(yù)先的投投資決策可行行性分析某公司已經(jīng)開開始設(shè)定戰(zhàn)略略規(guī)劃和年度度預(yù)算在2001年建建立了了戰(zhàn)略略發(fā)展展部門門建立預(yù)預(yù)算委委員會(huì)會(huì)為公司司各部部門設(shè)設(shè)計(jì)了了年度度預(yù)算算表格格目前正正處于于年度度預(yù)算算制定定過程程中基本的的投資資決策策流程程已建建立戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制制定已已建立立了初初步框框架某公司司擁有有遠(yuǎn)景景規(guī)劃劃新成立立的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部已開開始制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門建建立：：2001年年7月月員工：：3人人(1名經(jīng)經(jīng)理，，2位位助手手)業(yè)務(wù)：：舉辦戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展研研討會(huì)會(huì)以收收集歷歷史數(shù)數(shù)據(jù)，，并列列出各各部門門業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃劃的綱綱要進(jìn)行行市市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)調(diào)查查遠(yuǎn)景景規(guī)規(guī)劃劃發(fā)展展““大大某某公公司司””在2004年年將將銷銷售售提提升升到到50億億元元“目目前前我我們們僅僅有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的綱綱要要，，由由于于缺缺乏乏市市場(chǎng)場(chǎng)信信息息而而沒沒有有進(jìn)進(jìn)行行具具體體的的量量化化”流程程年度度預(yù)預(yù)算算正正在在規(guī)規(guī)劃劃中中(1) 縱觀觀整個(gè)預(yù)算流流程?？偛脜⒓宇A(yù)算委員員會(huì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)流程成立公司預(yù)算算委員會(huì)適當(dāng)?shù)念A(yù)算表表格派出預(yù)算制定定培訓(xùn)小組數(shù)據(jù)再次整合合公司高層核心人員員預(yù)算委員會(huì)(1)財(cái)務(wù)部總裁確定目標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)預(yù)算表格格進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)訓(xùn)業(yè)務(wù)單位溝通目標(biāo)并確確定方針101112進(jìn)行第一輪的的預(yù)算和提交交數(shù)據(jù)整合審核并質(zhì)詢修改并重新提提交審核并批準(zhǔn)月份執(zhí)行1流程但是，有四個(gè)個(gè)主要的方面面需要加以改改進(jìn)制定年度銷售售目標(biāo)前沒有有進(jìn)行相應(yīng)的的市場(chǎng)調(diào)查或或聽取來自第第一線銷售人人員的由下至至上的反饋“我們很i少進(jìn)行外部市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查，我們們的總裁負(fù)責(zé)責(zé)決定全公司司的目標(biāo)………”僅在高層制定定以銷售為導(dǎo)導(dǎo)向的目標(biāo)，，不考慮成本本，渠道，產(chǎn)產(chǎn)品組合等其其它方面的目目標(biāo)“...銷售增長(zhǎng)率應(yīng)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持持在100%，然后我們們要求銷銷售部門門根據(jù)這這一目標(biāo)標(biāo)設(shè)定年年度計(jì)劃劃。這是是目前進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃劃的唯一一指導(dǎo)方方針”在各個(gè)層層面用以以支持預(yù)預(yù)算制定定的歷史史數(shù)據(jù)和和市場(chǎng)信信息有限限“我們?nèi)鄙偕贇v史數(shù)數(shù)據(jù)………我們根根據(jù)我們們的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)進(jìn)行年年度計(jì)劃劃……我我們?nèi)狈Ψν獠康牡臄?shù)據(jù)來來支持我我們的假假設(shè)………”銷售和制制造部門門在年度度預(yù)算上上缺乏協(xié)協(xié)調(diào)“銷售總部部無法給給我們整整合后銷銷售預(yù)算算，我們們必須自自己從各各銷售公公司收集集數(shù)據(jù)………”由上至下的的目標(biāo)設(shè)定完全以銷售售為導(dǎo)向的目標(biāo)標(biāo)有限的信息息缺乏協(xié)調(diào)流程最佳經(jīng)驗(yàn)：：核心管理理層在戰(zhàn)略略和業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃中發(fā)揮揮積極的作作用1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務(wù)計(jì)劃4.年度預(yù)算5.審核2.確立優(yōu)先事事項(xiàng)?根據(jù)嚴(yán)格的的分析找出出關(guān)鍵問題題(3-6年間隔)?與業(yè)務(wù)部門門溝通問題題/優(yōu)先事事項(xiàng)?與業(yè)務(wù)部門門溝通規(guī)劃劃流程?審核計(jì)劃-現(xiàn)實(shí)嗎？-可操作嗎？？?確定全局和和地區(qū)目標(biāo)標(biāo)?批準(zhǔn)預(yù)算?提供上述項(xiàng)項(xiàng)目的信息息輸入?撰寫簡(jiǎn)潔的的業(yè)務(wù)計(jì)劃劃-知識(shí)-所有權(quán)-責(zé)任?完成與戰(zhàn)略略規(guī)劃相一一致的預(yù)算算計(jì)劃核心管理理層與各各業(yè)務(wù)部部門的角角色核心管理理層業(yè)務(wù)部門門通過討論論再次強(qiáng)強(qiáng)調(diào)通過討論論再次強(qiáng)強(qiáng)調(diào)流程實(shí)例:銷售公司司的業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃的的關(guān)鍵組組成部分分備份渠道策略略渠道組合合重點(diǎn)拓展展渠道新開發(fā)渠渠道等促銷計(jì)劃劃促銷方式式促銷時(shí)間間表促銷費(fèi)用用等分銷商計(jì)計(jì)劃傭金比例例分銷商增增減計(jì)劃劃等銷售人員員人員增減減激勵(lì)機(jī)制制等競(jìng)爭(zhēng)者情情況市場(chǎng)份額額定價(jià)新產(chǎn)品等預(yù)算銷售費(fèi)用管理費(fèi)用用等新產(chǎn)品銷銷售銷售目標(biāo)標(biāo)主要渠道道特別的促促銷計(jì)劃劃等總體目標(biāo)標(biāo)銷售目標(biāo)標(biāo)階段目標(biāo)標(biāo)某公司的的投資審審核過程程缺乏嚴(yán)嚴(yán)格的可可行性分分析總裁各部門負(fù)負(fù)責(zé)人外部推薦薦在高層之之間的口口頭交流流向總裁進(jìn)進(jìn)行口頭頭匯報(bào)初步方案案地點(diǎn)產(chǎn)品種類類可能的合合作者等等提出建議議收集信息息高層管理理者審核核實(shí)例：建建立新工工廠對(duì)外協(xié)作作部的負(fù)負(fù)責(zé)人國際業(yè)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)專家在初步選選擇的地地點(diǎn)進(jìn)行行現(xiàn)場(chǎng)訪訪談以審審查潛在在合作者者的背景景和當(dāng)?shù)氐貎?yōu)惠政政策等。。以口頭匯匯報(bào)為主主要形式式。有時(shí)時(shí)為書面面形式，通常常非常簡(jiǎn)簡(jiǎn)短?？偛酶笨偛?財(cái)務(wù)務(wù)和生產(chǎn)產(chǎn)部門)等相關(guān)部門門的負(fù)責(zé)責(zé)人總裁領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的小組組討論批準(zhǔn)/否否決參與者活動(dòng)產(chǎn)出可行性分分析未明確任任命(1)很少進(jìn)行行市場(chǎng)潛潛力，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者分分析，投投資回報(bào)報(bào)率和回回報(bào)前景景預(yù)測(cè)等等綜合可可行性分分析書面報(bào)告告(通通常2-3頁)(1)有有時(shí)侯侯項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理或副副總裁會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)這這一任務(wù)務(wù)資料來源源：某公公司流程核心管理理層應(yīng)該該采用一一個(gè)全局局的眼光光來進(jìn)行行投資決決策和審審核取得市場(chǎng)場(chǎng)目標(biāo)的的認(rèn)同資金成本本–預(yù)預(yù)期投資資回報(bào)商業(yè)戰(zhàn)略略綜合風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)策略當(dāng)前投資資項(xiàng)目的的整體表表現(xiàn)資本/費(fèi)用預(yù)測(cè)測(cè)投資項(xiàng)目目衡量參參數(shù)?資金規(guī)模模，平均均回報(bào)?進(jìn)入的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域,地地區(qū)組合合?風(fēng)險(xiǎn)策略略?費(fèi)用類別別和目標(biāo)標(biāo)規(guī)劃參數(shù)數(shù)業(yè)務(wù)部門門?單個(gè)審核核?總量審核核?更改?再考慮提議準(zhǔn)備備?復(fù)核?批準(zhǔn)項(xiàng)目衡量參數(shù)設(shè)定提議準(zhǔn)備和復(fù)核修改和批復(fù)(一次或多次反復(fù))資料來源源:BCG案例核心管理理層資金分配配流程流程某公司可可以采取取的下一一步行動(dòng)動(dòng)聯(lián)系到目目前的BCG/某公司增增長(zhǎng)戰(zhàn)略略項(xiàng)目開開始進(jìn)行行戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃使戰(zhàn)略項(xiàng)項(xiàng)目成果果與年度度計(jì)劃相相聯(lián)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略略計(jì)劃和和年度預(yù)預(yù)算制定定過程開始從某某公司的的第一線線收集數(shù)數(shù)據(jù)開始建立立公司數(shù)數(shù)據(jù)庫建立內(nèi)部部部門之之間的聯(lián)聯(lián)系制定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的可行行性報(bào)告告格式自上而下下的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定未未經(jīng)全面面市場(chǎng)調(diào)調(diào)查和來來自第一一線的自自下而上上的反饋饋僅設(shè)定總總體銷售售目標(biāo)，，而不考考慮成本本、渠道道、產(chǎn)品品組合等等不同職能能部門在在制定年年度預(yù)算算時(shí)缺乏乏協(xié)調(diào)性性在作出資資本支出出決策前前未進(jìn)行行嚴(yán)格的的可行性性分析流程可能的下下一步問題議程綜述主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)人事管理理流程信息系統(tǒng)統(tǒng)項(xiàng)目管理理項(xiàng)目建議議實(shí)施計(jì)劃劃可改進(jìn)的的領(lǐng)域當(dāng)前狀況況主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn):信信息系統(tǒng)統(tǒng)已經(jīng)開始始籌建企企業(yè)內(nèi)部部網(wǎng)包括計(jì)算算機(jī)和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)布線線已具備銷銷售和生生產(chǎn)等的的基本信信息搜集集系統(tǒng)但是，并并沒有集集中化的的基于計(jì)計(jì)算機(jī)系系統(tǒng)的信信息收集集系統(tǒng)大多數(shù)仍仍為手工工操作沒有建立立起關(guān)鍵鍵部門的的計(jì)劃和和預(yù)測(cè)的的信息平平臺(tái)信息系統(tǒng)某公司正在建建立其信息技技術(shù)能力成立了信息部部門總部和北京的的生產(chǎn)部門有有120臺(tái)計(jì)計(jì)算機(jī)大部分都是2001年購購買的已擁有一定數(shù)數(shù)量的計(jì)算機(jī)機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程師(1)網(wǎng)絡(luò)管理員(2)人力資源總監(jiān)監(jiān)信息息部部門門進(jìn)展展現(xiàn)在在正正在在試試點(diǎn)點(diǎn)并并計(jì)計(jì)劃劃于于12月月底底投投入入使使用用目前前覆覆蓋蓋總總部部和和北北京京的的生生產(chǎn)產(chǎn)部部門門主要要功功能能包包括括培訓(xùn)訓(xùn)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)設(shè)施施數(shù)據(jù)據(jù)分分享享和和傳傳送送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)會(huì)會(huì)議議等等等計(jì)劃劃在2002年年連連接接到到地地區(qū)區(qū)銷銷售售辦辦事事處處局域域網(wǎng)網(wǎng)正正在在建建設(shè)設(shè)中中成立立于于2001年年9月月角色色和和責(zé)責(zé)任任組建建局局域域網(wǎng)網(wǎng)網(wǎng)站站設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和管管理理IT支持和計(jì)算機(jī)機(jī)知識(shí)信息系統(tǒng)信息收集系統(tǒng)統(tǒng)正在建設(shè)中中（案例：銷售）種類銷售訂單業(yè)務(wù)匯報(bào)訪問數(shù)量訪問目的存在問題銷售/收集總總結(jié)市場(chǎng)匯報(bào)形式標(biāo)準(zhǔn)表格手工制作標(biāo)準(zhǔn)表格手工制作標(biāo)準(zhǔn)表格基于計(jì)算機(jī)的的沒有標(biāo)準(zhǔn)格式式頻率每天每天每月不定期所有人銷售代表/監(jiān)監(jiān)督銷售代表/監(jiān)監(jiān)督當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)部門門當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)營(yíng)營(yíng)銷部門信息系統(tǒng)迄今為止市場(chǎng)場(chǎng)數(shù)據(jù)收集平平臺(tái)還沒有完完全建成最佳實(shí)踐:由由信息技術(shù)支持持的最佳流程程跨不同業(yè)務(wù)部部門的流暢的的數(shù)據(jù)流Procurement采購Manufactureandlogistics生產(chǎn)產(chǎn)和和物物流流Newproductdevelopment新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)SalesandMarketing銷售售和和促促銷銷Distribution分銷銷CorporateManagement企業(yè)業(yè)管管理理財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)核核對(duì)對(duì)管理理會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)核核對(duì)對(duì)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)管管理理一個(gè)個(gè)世世界界級(jí)級(jí)信信息息技技術(shù)術(shù)集集成成系系統(tǒng)統(tǒng)使使各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門信信息息通通暢暢并并進(jìn)進(jìn)行行實(shí)實(shí)時(shí)時(shí)管管理理信信息息和和分分析析顧客客銷售代理銷售售促銷銷遞送送庫存存供應(yīng)應(yīng)商商歷史史新產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)規(guī)規(guī)格格供應(yīng)商合同同購買買需求求預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)回收收的的商商品品數(shù)據(jù)流信息息系系統(tǒng)統(tǒng)信息息系系統(tǒng)統(tǒng)由信息息技技術(shù)術(shù)支支持持的的最最佳佳實(shí)實(shí)踐踐流流程程舉舉例例需求求預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)顧客客反反饋饋歷史史銷銷售售數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)促銷影響銷售訂單分析過去銷售數(shù)據(jù)據(jù)和趨勢(shì)過去銷售數(shù)據(jù)據(jù)和一些其他他因素變化間間的關(guān)系，例例如促銷主觀評(píng)估模擬和調(diào)整用模擬來測(cè)試試各參數(shù)對(duì)需需求的影響并并考慮季節(jié)影影響，競(jìng)爭(zhēng)者者活動(dòng)和新產(chǎn)產(chǎn)品推動(dòng)，進(jìn)進(jìn)行有關(guān)的調(diào)調(diào)整準(zhǔn)確需求預(yù)測(cè)測(cè)產(chǎn)生關(guān)鍵信息息例如多少，，什么型號(hào)的的產(chǎn)品會(huì)被什什么人需要，，在什么地點(diǎn)點(diǎn)有效的存貨控控制實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)使生生產(chǎn)可以在最最佳水平上進(jìn)進(jìn)行從而促進(jìn)進(jìn)存貨控制自動(dòng)流暢的數(shù)數(shù)據(jù)收集最佳行業(yè)實(shí)踐踐數(shù)據(jù)的及時(shí)性性有助于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)世界級(jí)的管管理歷史銷售數(shù)據(jù)據(jù)從銷售數(shù)據(jù)據(jù)庫中引入產(chǎn)品類型，數(shù)數(shù)量，顧客分分類和位置銷售代理收集集顧客對(duì)產(chǎn)品品需求的預(yù)測(cè)測(cè)分析過去的促促銷對(duì)銷售的的影響信息技術(shù)應(yīng)用用管理舉例“大多數(shù)企業(yè)業(yè)按這樣的順順序進(jìn)行軟件件實(shí)施…”“…然而，企企業(yè)家從他們們的各項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)對(duì)于客戶創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)時(shí)間順序考慮慮，發(fā)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)當(dāng)按反向順序序來組織實(shí)施施”Gartner集團(tuán)，1997年9月全球財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)訂貨，運(yùn)輸和和開票倉儲(chǔ)管理需求和分配計(jì)計(jì)劃需求和分配計(jì)計(jì)劃倉儲(chǔ)管理訂貨，運(yùn)輸和和開票全球財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)12341234什么樣的信息息技術(shù)管理流流程將會(huì)給某某公司帶來最最大的價(jià)值？？某公司可以采采取的下一步步行動(dòng)信息系統(tǒng)可能的下一步步問題沒有集中化的的基于計(jì)算機(jī)機(jī)系統(tǒng)的信息息收集系統(tǒng)大多數(shù)仍為手手工操作沒有建立起關(guān)關(guān)鍵部門的計(jì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)的的信息平臺(tái)使用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)絡(luò)集中收集公公司數(shù)據(jù)信息息挑選重要/優(yōu)優(yōu)先的業(yè)務(wù)流流程應(yīng)用信息息技術(shù)管理平平臺(tái)銷售,生產(chǎn),采購和財(cái)財(cái)務(wù)尋找軟件供應(yīng)應(yīng)商并進(jìn)行試試運(yùn)行測(cè)試根據(jù)上述職能能調(diào)整某公司司的信息技術(shù)術(shù)部門的職責(zé)責(zé)和組織架構(gòu)構(gòu)議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃可改進(jìn)的地方方當(dāng)前的情況主要發(fā)現(xiàn)：項(xiàng)項(xiàng)目管理未能為正在增增加的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理人的需求求建立足夠人人才儲(chǔ)備中級(jí)管理人員員崗位頻繁變變動(dòng)以滿足新新工廠的需要要和前任項(xiàng)目目經(jīng)理人變動(dòng)動(dòng)造成帶來的的空缺某公司司的項(xiàng)項(xiàng)目管管理系系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)作良良好明確的的項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)完善的的工作作計(jì)劃劃經(jīng)常的的項(xiàng)目目回顧顧進(jìn)一一步和和調(diào)整整項(xiàng)目管管理任職期期短導(dǎo)導(dǎo)致計(jì)計(jì)劃的的不連連續(xù)和和自我我價(jià)值值實(shí)現(xiàn)現(xiàn)不足足但這是是人才才短缺缺的自自然后后果“新的任任命(1)出乎意意料………我我花了了大量量的力力氣來來開發(fā)發(fā)市場(chǎng)場(chǎng)，建建立管管理體體系并并與合合作者者建立立良好好的關(guān)關(guān)系，，我同同時(shí)也也開始始執(zhí)行行中長(zhǎng)長(zhǎng)期計(jì)計(jì)劃………我我理解解新市市場(chǎng)迫迫切需需要有有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的管管理人人員………但但是坦坦白的的講，，我擔(dān)擔(dān)心我我的繼繼任者者能否否理解解并繼繼續(xù)我我的計(jì)計(jì)劃………”“每個(gè)人人都希希望看看見自自己的的努力力得到到回報(bào)報(bào)，相相對(duì)于于加工工資我我更愿愿意得得到那那樣的的機(jī)會(huì)會(huì)………”“幾乎所所有工工廠的的總經(jīng)經(jīng)理都都已被被換人人并被被派往往新建建成的的工廠廠………他們們?cè)瓉韥淼闹只蚧驈耐馔獠科钙赣玫牡男聠T員工接接替了了他們們的崗崗位………鑒鑒于目目前緊緊缺的的人力力資源源這是是我們們唯一一的選選擇……”(1)任任命通常是是工廠的總總經(jīng)理，不不僅負(fù)責(zé)建建造還要負(fù)負(fù)責(zé)建成后后的運(yùn)營(yíng)資料來源：：某公司項(xiàng)目管理分別任命項(xiàng)項(xiàng)目籌建經(jīng)經(jīng)理和新工工廠總經(jīng)理理有助于培培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)自我價(jià)值值新工廠籌集集新工廠運(yùn)營(yíng)營(yíng)需要的技能能輪崗還是留留任？設(shè)備安裝和和調(diào)試的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)基建管理能能力與合作者的的談判技巧巧綜合管理能能力生產(chǎn)規(guī)劃管管理能力人力資源管管理能力輪崗留任原理更強(qiáng)調(diào)技術(shù)術(shù)專長(zhǎng),籌籌建中積累累的知識(shí)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)?zāi)苎杆偎龠\(yùn)用于以以后的工廠廠“以項(xiàng)目為基基礎(chǔ)的”更強(qiáng)調(diào)“軟軟技巧”并并需要時(shí)間間來形成對(duì)對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)產(chǎn)品的理解解通常需要長(zhǎng)長(zhǎng)期的規(guī)劃劃和連續(xù)的的執(zhí)行項(xiàng)目管理某公司可以以采取的下下一步行動(dòng)動(dòng)缺乏儲(chǔ)備人人才庫來滿滿足對(duì)項(xiàng)目目經(jīng)理不斷斷增長(zhǎng)的需需求對(duì)中層經(jīng)理理頻繁地進(jìn)進(jìn)行調(diào)整以以填補(bǔ)新工工廠的職位位以及他們們離開后的的空缺設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理人才庫庫進(jìn)行儲(chǔ)備備和培訓(xùn)，，并使他們們?cè)陧?xiàng)目之之間流動(dòng)為所有項(xiàng)目目經(jīng)理設(shè)立立項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)共享平臺(tái)臺(tái)分別委派新新工廠的總總經(jīng)理和項(xiàng)項(xiàng)目籌建經(jīng)經(jīng)理項(xiàng)目管理問題可能的下一一步議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目建議實(shí)施計(jì)劃我們著重于于兩個(gè)優(yōu)先先機(jī)會(huì)方面面進(jìn)行探討討機(jī)會(huì)組織架構(gòu)重重組描述績(jī)效考核與與激勵(lì)機(jī)制制加強(qiáng)管理重重點(diǎn)和提高高員工工作作積極性,通過設(shè)計(jì)新的績(jī)績(jī)效考核指指標(biāo)將績(jī)效考核核指標(biāo)與激激勵(lì)機(jī)制相相聯(lián)系系統(tǒng)化績(jī)效效管理和控控制上述工作側(cè)側(cè)重于高級(jí)級(jí)管理層,銷售和和生產(chǎn)突出管理組組織重心,提高職能能部門能力力和責(zé)任,通過設(shè)計(jì)新的組組織架構(gòu)描述新的崗崗位職責(zé)發(fā)現(xiàn)并解決決潛在的責(zé)責(zé)任沖突關(guān)鍵績(jī)效考考核指標(biāo)––高級(jí)級(jí)管理層主要發(fā)現(xiàn)建議通過以下措措施調(diào)動(dòng)高高級(jí)管理層層的工作積積極性，明明確其工作作重點(diǎn)設(shè)計(jì)一套新新的績(jī)效考考核指標(biāo)––與公公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和崗位位描述相聯(lián)聯(lián)系建立信息數(shù)數(shù)據(jù)庫來支支持績(jī)效考考核體系將薪資激勵(lì)勵(lì)機(jī)制與績(jī)績(jī)效考核聯(lián)聯(lián)系起來為關(guān)鍵績(jī)效效考核體系系增加人力力投入建立績(jī)效考考核執(zhí)行小小組系統(tǒng)化績(jī)效效管理和監(jiān)監(jiān)督體系建立績(jī)效考考核委員會(huì)會(huì)來管理和和監(jiān)督績(jī)效效考核體系系某公司高級(jí)級(jí)管理層的的關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)考核核體系正在在建設(shè)中，，但是關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)未能與與崗位描述述相聯(lián)系未能把關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)系起起來多數(shù)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)只只是定量的的指標(biāo)考核結(jié)果與與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)不明確有有關(guān)需給更多的的人力投入入來建立關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)考核體體系組織/關(guān)鍵鍵績(jī)效12345關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)/激勵(lì)機(jī)制制–銷售售公司和生產(chǎn)產(chǎn)體系主要發(fā)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前各各個(gè)銷銷售公公司的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)和薪薪資體體系有有很大大的不不同一些銷銷售公公司已已經(jīng)引引入績(jī)績(jī)效考考核機(jī)機(jī)制，，但主主要以以定性性考核核為主主當(dāng)前各各個(gè)工工廠都都有各各自不不同的的績(jī)效效考核核體系系一些工工廠的的考核核體系系已較較為完完善（（如，，利樂樂廠的的考核核體系系）工廠廠廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)的的崗崗位位設(shè)設(shè)有有明明確確的的績(jī)績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)建議議為銷銷售售公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理和和銷銷售售隊(duì)隊(duì)伍伍設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)了了新新的的績(jī)績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)組建建銷銷售售體體系系績(jī)績(jī)效效考考核核體體系系實(shí)實(shí)施施小小組組在所所有有銷銷售售公公司司中中分分階階段段地地部部署署績(jī)績(jī)效效考考核核體體系系協(xié)調(diào)調(diào)當(dāng)當(dāng)前前的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和薪薪資資體體系系建立績(jī)效效考核數(shù)數(shù)據(jù)庫將績(jī)效考考核與薪薪資掛鉤鉤為工廠廠廠長(zhǎng)和班班長(zhǎng)設(shè)計(jì)計(jì)新的績(jī)績(jī)效考核核指標(biāo)建立生產(chǎn)產(chǎn)體系績(jī)績(jī)效考核核的組織織結(jié)構(gòu)和和實(shí)施小小組建立數(shù)據(jù)據(jù)庫和數(shù)數(shù)據(jù)采集集流程將績(jī)效考考核與薪薪資掛鉤鉤生產(chǎn)銷售公司司組織/關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效1234567組織結(jié)構(gòu)構(gòu)強(qiáng)大的區(qū)區(qū)域控制制–但但總部部職能的的設(shè)定不不明確本地和地地區(qū)功能能優(yōu)化––但但以犧牲牲全國的的優(yōu)化為為代價(jià)人力資源源管理，，信息系系統(tǒng)和企企業(yè)規(guī)劃劃職能有有一定欠欠缺主要體現(xiàn)現(xiàn)在上述述部門人人力投入入不足，，預(yù)算不不足和專專業(yè)技能能的欠缺缺上許多部門門存在不不止一條條的向上上匯報(bào)線線明確組織織結(jié)構(gòu)的的管理重重心,職職能界限限和責(zé)任任改變匯報(bào)報(bào)路線以以實(shí)現(xiàn)職職能劃分分優(yōu)化設(shè)立地區(qū)區(qū)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理加強(qiáng)營(yíng)銷銷職能在在總部與與地區(qū)間間的聯(lián)系系和合作作統(tǒng)一采購購職能為一系列列業(yè)務(wù)支支持部門門確定新新的部門門職能，，直接向向總裁匯匯報(bào)以獲獲得更大大的權(quán)利利和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)更多的的可視性性信息人力資源源企劃整合行政政部門的的匯報(bào)路路線主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)建議組織/關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效123議程綜述主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)項(xiàng)目建議議績(jī)效考核核與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原則則高層管理理人員的的績(jī)效考考核指標(biāo)標(biāo)和激勵(lì)勵(lì)機(jī)制銷售系統(tǒng)統(tǒng)的績(jī)效效考核指指標(biāo)和激激勵(lì)機(jī)制制生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)的績(jī)效效考核指指標(biāo)和激激勵(lì)機(jī)制制組織結(jié)構(gòu)構(gòu)重組實(shí)施計(jì)劃劃一個(gè)有效效的績(jī)效效考核體體系將個(gè)個(gè)人的表表現(xiàn)與公公司總體體目標(biāo)和和運(yùn)作方方向緊密密聯(lián)系我們們?cè)踉鯓訕硬挪拍苣軇?chuàng)創(chuàng)造造和和開開發(fā)發(fā)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)與價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造相相關(guān)關(guān)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略略?效效率率?等等等等關(guān)鍵鍵目目標(biāo)標(biāo)和和時(shí)時(shí)間間表表關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)確保保我我們們獲獲得得持持續(xù)續(xù)成成功功的的重重要要因因素素是是什什么么?成成本本控控制制?執(zhí)執(zhí)行行遠(yuǎn)景景我們們將將來來的的發(fā)發(fā)展展前前景景是是什什么么樣樣的的公司司目目標(biāo)標(biāo)運(yùn)作作方方向向高層層和和中中層層管管理理人人員員的的績(jī)績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)和和激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)充充分分體體現(xiàn)現(xiàn)公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)和和運(yùn)運(yùn)作作方方向向高層層管管理理人人員員的的績(jī)績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)更更多多地地體體現(xiàn)現(xiàn)公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)銷售售和和生生產(chǎn)產(chǎn)的的績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)更更多多的的體體現(xiàn)現(xiàn)運(yùn)運(yùn)作作層層面面的的目目標(biāo)標(biāo)...副總總裁裁的的績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)的的績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)等等等銷售總經(jīng)經(jīng)理的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)廠長(zhǎng)和班班長(zhǎng)銷售公司司經(jīng)理/渠道經(jīng)經(jīng)理某公司司與價(jià)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造相相關(guān)的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)某公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略某公司的遠(yuǎn)景? 效率? 等等? 成本控控制? 執(zhí)行制定關(guān)鍵績(jī)績(jī)效考核和和激勵(lì)機(jī)制制的其它關(guān)關(guān)鍵成功因因素與某公司的的年度計(jì)劃劃/預(yù)算相相聯(lián)系與崗位描述述相聯(lián)系不僅衡量最最終結(jié)果而而且衡量業(yè)業(yè)務(wù)流程定量和定性性指標(biāo)相結(jié)結(jié)合不僅體現(xiàn)個(gè)個(gè)人責(zé)任而而且反映共共享責(zé)任可控和可測(cè)測(cè)量不主張大幅幅變動(dòng)現(xiàn)有有的薪資體體系分階段逐步步實(shí)施關(guān)鍵成功因因素描述定量指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)設(shè)設(shè)定根據(jù)據(jù)年度計(jì)計(jì)劃/預(yù)預(yù)算，與與此同時(shí)時(shí)各部門門的年度度計(jì)劃/預(yù)算的的質(zhì)量也也受到考考核所有指標(biāo)標(biāo)都直接接與各崗崗位的崗崗位描述述相聯(lián)系系實(shí)現(xiàn)指標(biāo)標(biāo)的具體體目標(biāo)值值是重要要的，但但同時(shí)也也設(shè)定一一些指標(biāo)標(biāo)來衡量量這些任任務(wù)完成成的質(zhì)量量和交付付時(shí)間定性和定定量指標(biāo)標(biāo)相互補(bǔ)補(bǔ)充來全全面反映映一個(gè)崗崗位的績(jī)績(jī)效許多任務(wù)務(wù)的完成成依賴于于集體的的共同努努力，因因此需要要共同承承擔(dān)責(zé)任任被考核者者應(yīng)該具具有完全全和部分分能力對(duì)對(duì)所考核核指標(biāo)的的結(jié)果產(chǎn)產(chǎn)生影響響薪資體系系的大幅幅變動(dòng)將將對(duì)公司司員工的的士氣或或公司的的整體勞勞動(dòng)力成成本產(chǎn)生生負(fù)面影影響建立關(guān)鍵鍵績(jī)效考考核和激激勵(lì)機(jī)制制是一項(xiàng)項(xiàng)巨大的的工程需需要逐步步的推行行某公司的的公司發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)和運(yùn)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)需需要蘊(yùn)含含在關(guān)鍵鍵績(jī)效考考核體系系中成長(zhǎng)戰(zhàn)略略實(shí)現(xiàn)以利利潤(rùn)為目目標(biāo)的核核心業(yè)務(wù)務(wù)的增長(zhǎng)長(zhǎng)抓住PET/果汁業(yè)務(wù)務(wù)的成長(zhǎng)長(zhǎng)機(jī)會(huì)加強(qiáng)餐飲飲渠道的的發(fā)展運(yùn)營(yíng)效率率優(yōu)化媒體體組合系統(tǒng)化分分銷管理理提高促銷銷有效性性提高供應(yīng)應(yīng)鏈各環(huán)環(huán)節(jié)的計(jì)計(jì)劃能力力和技術(shù)術(shù)能力提高供應(yīng)應(yīng)鏈中的的效率和和成本管管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)加強(qiáng)全系系統(tǒng)的職職能部門門結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化某公司的的發(fā)展目目標(biāo)對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效效考核體體系的影影響將利潤(rùn)目目標(biāo)設(shè)制制為中高高層級(jí)管管理層共共享的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)測(cè)量新產(chǎn)產(chǎn)品銷售售,新產(chǎn)產(chǎn)品推廣廣流程和和相應(yīng)分分銷渠道道等績(jī)效指標(biāo)標(biāo)將餐飲渠渠道設(shè)制制為銷售售公司經(jīng)經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)標(biāo)將媒體有有效性和和品牌強(qiáng)強(qiáng)度設(shè)制制為市場(chǎng)場(chǎng)部的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)測(cè)量銷售售公司的的店面陳陳設(shè)和分分銷商管管理測(cè)量市場(chǎng)場(chǎng)部門和和銷售部部門促銷銷有效性性以及市市場(chǎng)部門門制定促促銷預(yù)算算的質(zhì)量量將績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的具體體目標(biāo)與與供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃相相聯(lián)系績(jī)效考核核指標(biāo)涵涵蓋了供供應(yīng)鏈的的所有活活動(dòng)中高級(jí)管管理層分分擔(dān)成本本控制責(zé)責(zé)任將關(guān)鍵績(jī)效效考核與與激勵(lì)機(jī)機(jī)制相結(jié)結(jié)合需要要經(jīng)過四四個(gè)步驟驟第二階段段的重點(diǎn)點(diǎn)在于步步驟二、、三和四四總體薪酬酬水平確定薪酬酬計(jì)算方方法確定總體體薪資水水平確定與關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效考核相相聯(lián)系的的薪酬的的比重制定關(guān)鍵鍵績(jī)效考考核指標(biāo)標(biāo)確定具有有競(jìng)爭(zhēng)力力的薪酬酬水平確定總體體薪酬水水平制定定原則利潤(rùn)或者銷售售額的一定百百分比薪酬變動(dòng)原則則固定薪酬與關(guān)鍵績(jī)效考核核相聯(lián)系的薪薪酬引入與關(guān)鍵績(jī)效考核核掛鉤的薪酬酬這個(gè)概念確定這部分薪薪酬大致所占占的比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金吸引和保留人人才增加薪酬制度度的透明度明確期望的業(yè)業(yè)績(jī)并將實(shí)際際業(yè)績(jī)情況與與薪酬相聯(lián)系系與公司發(fā)展目目標(biāo)相聯(lián)系1234目前某公司的的高級(jí)管理層層薪資結(jié)構(gòu)由由

固定月收收入和年度獎(jiǎng)獎(jiǎng)金構(gòu)成高級(jí)管管理層層薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)評(píng)述月度固固定工工資加加年度度獎(jiǎng)金金是某某公司司高級(jí)級(jí)管理理層普普遍的的薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)由朱總總根據(jù)據(jù)三方方面的的情況況來決決定年年度獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的的金額額：工工齡、、職位位和貢貢獻(xiàn)“除了了月度度固定定工資資外，，我們們還有有年度度獎(jiǎng)金金，但但這部部分完完全由由朱總總確定定。獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的的確定定原則則對(duì)我我們而而言不不是十十分清清楚...”月固定定工資資有可可能在在年底底或年年中有有所提提高一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一月十二月十二月月度固固定收收入年度獎(jiǎng)獎(jiǎng)金我們建建議今今后高高級(jí)管管理層層的薪薪資結(jié)結(jié)構(gòu)基基本不不變，，但但應(yīng)當(dāng)當(dāng)與績(jī)績(jī)效考考核指指標(biāo)建建立明明確的的聯(lián)系系月度固固定工工資年度獎(jiǎng)獎(jiǎng)金指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)440%10%10%15%崗位1底限/目標(biāo)比重40769得分指標(biāo)3指標(biāo)410%15%101587總分為關(guān)鍵鍵崗位位制定定的關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)(一一)考核項(xiàng)項(xiàng)目年度預(yù)預(yù)算定量指指標(biāo)定性指指標(biāo)副總裁裁(財(cái)財(cái)務(wù))15%20%20%15%副總裁裁(行行政)財(cái)務(wù)總總監(jiān)15%10%15%5%5%營(yíng)銷銷總總經(jīng)經(jīng)理理財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)表表制制定定的的及及時(shí)時(shí)性性,完完整整性性,準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性財(cái)務(wù)務(wù)制制度度制制定定,執(zhí)執(zhí)行行,檢檢查查的的有有效效性性財(cái)務(wù)務(wù)可可行行性性分分析析的的質(zhì)質(zhì)量量(收收購購,投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目)現(xiàn)金金流流量量預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)的的及及時(shí)時(shí)性性和和質(zhì)質(zhì)量量25%10%實(shí)際銷售售額/銷銷售計(jì)劃劃實(shí)際利潤(rùn)潤(rùn)額/利利潤(rùn)計(jì)劃劃10%10%10%年度預(yù)算算制定的的及時(shí)性性和質(zhì)量量實(shí)際銷售售額/銷銷售計(jì)劃劃實(shí)際利潤(rùn)潤(rùn)額/利利潤(rùn)計(jì)劃劃總部管理理費(fèi)