第專題 決策小結(jié)課

第3專題決策

——課堂討論與小結(jié)一、從“巴士公司的‘進(jìn)’與‘退”決策案例

理解決策的含義和過程決策背景

浦東巴士公司是一家經(jīng)營公交專線為強項的大公司，是浦東公交客運市場的“大哥大”。1999年，公交行業(yè)經(jīng)過改革呈現(xiàn)活力，出租行業(yè)因市場過剩出現(xiàn)疲軟行情。中小公交專線企業(yè)受政策性制約無發(fā)展前途。浦東巴士公司面臨有利發(fā)展時機。

1、決策問題的提出有了決策問題才需要進(jìn)行決策，發(fā)現(xiàn)決策問題是決策的起點。決策問題有兩類：一類是現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況的差距；另一類是利用環(huán)境提供的發(fā)展機會。該案例的決策問題是什么？是如何利用發(fā)展機遇，把浦東巴士公司做大做強決策總是為了達(dá)到一定的目的。有了決策問題，就要確定決策目標(biāo)。決策目標(biāo)是指決策者進(jìn)行決策要達(dá)到的結(jié)果。該案例中，決策者期望達(dá)到的目標(biāo)是什么？決策目標(biāo)是追求最大效益。2、決策目標(biāo)的確定3、決策要有兩個以上的方案供選擇該案例中，有沒有兩個以上可供選擇的方案？方案一：收購四家專線公司，轉(zhuǎn)讓下屬巴士出租公司（有進(jìn)有退）。方案二：不收購專線公司，也不轉(zhuǎn)讓巴士出租公司（即繼續(xù)經(jīng)營出租汽車公司）。4、決策要進(jìn)行方案的分析和比較該案例中，決策者是否進(jìn)行了方案的分析比較？從三方面進(jìn)行了方案的分析比較——A

經(jīng)營優(yōu)勢的比較經(jīng)營專線車：一是有品牌效應(yīng)。二是規(guī)模效應(yīng)。經(jīng)營出租汽車：一是無品牌效應(yīng)。二是無規(guī)模效應(yīng)。B經(jīng)濟(jì)測算（1）投入比較收購四家專線車公司支付收購費用約3000萬元。轉(zhuǎn)讓出租車公司可獲轉(zhuǎn)讓費約2434.18萬元。對比多投入560多萬元（2）利潤對比出租車公司去年利潤205萬元；四家專線車公司去年總利潤186.86萬元。對比利潤將減少18.14萬元（3）價值系數(shù)的比較公式:V=F/CF表示功能效益，C表示費用或成本，V表示價值系數(shù)，V值愈大，說明方案的價值愈大保留出租汽車公司方案的V值為0.845。收購四家專線公司方案的V值為0.626。對比價值分析的結(jié)論:否定了第一方案5、選擇方案在分析比較基礎(chǔ)上，巴士公司領(lǐng)導(dǎo)最終選擇了第一方案——賣出浦東巴士出租公司，收購四家專線公司。6、方案實施和驗證實踐證明所選擇的方案達(dá)到了決策的目標(biāo)。現(xiàn)在，，試概概括一一下什什么是是決策策決策，，就是是為了了達(dá)到到一定定的目目的，，從若若干個個方案案中，，選擇擇一個個滿意意方案案的分分析、、判斷斷過程程。理解決決策的的幾個個要點點：（1））決策策是為為了達(dá)達(dá)到一一定的的目的的；（2））決策策要有有兩個個以上上的方方案供供選擇擇；（3））決策策要進(jìn)進(jìn)行方方案的的分析析比較較；（4））在分分析比比較基基礎(chǔ)上上選擇擇一個個滿意的方案案。試概括括一下下決策策的一一般過過程1、識識別決決策問問題2、確確定決決策目目標(biāo)2、擬擬訂備備選方方案3、分分析比比較方方案4、選選定方方案5、實實施和和審查查方案案二、從從該決策案例理解決決策的的性質(zhì)質(zhì)巴士公公司的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在決決策時時用了了價值值分析析法，，但是是，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)在在最終終決策策時并并未簡簡單地地按價價值分分析預(yù)預(yù)測的的結(jié)果果去拍拍板，，這是是為什什么？？這這說明明了決決策的的什么么性質(zhì)質(zhì)？1、不不按價值分分析的的結(jié)果果決策策的原原因：：所計算算的價價值系系數(shù)是是目前前狀態(tài)態(tài)下的的系數(shù)數(shù)，公公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)看看到市市場在在變化化，出出租車車無優(yōu)優(yōu)勢，，專線線車有有優(yōu)勢勢，看看到了了專線線車的的市場場潛力力和本本公司司的優(yōu)優(yōu)勢，，通過過揚長長避短短，經(jīng)經(jīng)過主主觀努努力，，加強強管理理，降降低成成本，，開發(fā)發(fā)市場場，完完全可可以改改變現(xiàn)現(xiàn)狀，，提高高價值值系數(shù)數(shù)，獲獲得最最好的的效益益。2、不按價值分析的結(jié)結(jié)果決策是否否違背了決策策的原則？公司的領(lǐng)導(dǎo)不不按照價值分分析的結(jié)果選選擇方案，不不是違背決策策的原則，而而是堅持了實實事求是和解解放思想的正正確思想路線線，表現(xiàn)出公公司領(lǐng)導(dǎo)具有有發(fā)展的眼光光和對未來的的判斷力，敢敢于決策，積積極進(jìn)取。3、從這個決決策案例中，，你看到?jīng)Q策策具有什么性性質(zhì)？決策不是一種種純粹按照預(yù)預(yù)先設(shè)定的公公式進(jìn)行客觀觀測算的必然然結(jié)果，而是是一種在科學(xué)學(xué)的實事求是是分析基礎(chǔ)上上，充分發(fā)揮揮決策者的主主觀能動作用用的過程。決策是科學(xué)與與藝術(shù)的統(tǒng)一一，決策者的的主觀因素在在決策過程中中起重要作用用。三、關(guān)于決策策的標(biāo)準(zhǔn)1、巴士公司司領(lǐng)導(dǎo)的最終終選擇是否做做到了可行擇擇優(yōu)？決策者在選擇擇方案時要從從兩方面考慮慮：一是價值性。。能否達(dá)到?jīng)Q決策的目標(biāo)。。二是可行性。。該方案必須須具備的條件件是否具備。。一般來講，最最優(yōu)方案未必必可行，可行行方案未必最最優(yōu)，既可行行而效能或效效益又最好的的方案是應(yīng)該該選擇的滿意意方案，“可可行”是前提提和基礎(chǔ)。（1）該方案案的經(jīng)濟(jì)價值值如何？根據(jù)許副總經(jīng)經(jīng)理的分析，，收購四個專專線公司后,情況將發(fā)生生兩個巨大的的變化：一是企業(yè)利潤潤定會翻番。。二是管理成本本定會下降。。該方案是一個個能帶來更大大經(jīng)濟(jì)價值的的方案。（2）公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)分析了方案的可行性嗎？資金問題：通過集資或合合股的方式解解決人員素質(zhì)偏低低問題：通過加強三職職教育、培訓(xùn)訓(xùn)上崗形式來來提高。利潤翻番問題題：優(yōu)化線路，開開辟新線路，，抓好服務(wù)質(zhì)質(zhì)量，擴(kuò)大市市場份額，使使利潤翻番番。管理成本問問題：壓縮管理人人員，減少少管理成本本。合作后的管管理體制問問題：改革專線公公司體制，，分權(quán)管理理。3、該公司司領(lǐng)導(dǎo)所選選擇的方案是一個個相對優(yōu)化的方案，還是是在所有可可能的方案案中的最優(yōu)方案？公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的決策目目標(biāo)是做大大做強追求求更大的效效益，客觀觀上還有沒沒有達(dá)到該該目標(biāo)的更更好的方案案？為什么么他們不去去繼續(xù)尋找找而是做了了決策？關(guān)于“最優(yōu)優(yōu)”標(biāo)準(zhǔn)和和“滿意””標(biāo)準(zhǔn)問題題古典決策理理論一貫堅堅持“最優(yōu)優(yōu)”標(biāo)準(zhǔn)。。西蒙的行為為決策理論論提出“滿滿意”標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。西蒙的理由由：（1）人的的理性是有有限度的。。（2）由于于主客觀條條件的限制制，人們不不可能獲得得決策有關(guān)關(guān)的全部信信息，也不不可能想出出所有可能能的方案并并準(zhǔn)確預(yù)見見到每個方方案在未來來的執(zhí)行結(jié)結(jié)果。（3）由于于受決策時時間和可利利用資源的的限制，決決策者往往往只求滿意意的結(jié)果，，而不愿費費力尋求最最佳方案。。四、該項決決策屬于何何種類型？？戰(zhàn)略決策：：關(guān)系全局、、影響深遠(yuǎn)遠(yuǎn)的決策，，由高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)作出。。決策的類型型：1、戰(zhàn)略決決策、戰(zhàn)術(shù)術(shù)決策與業(yè)業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)術(shù)決策：：屬于戰(zhàn)略決決策執(zhí)行過過程中的管管理決策。。業(yè)務(wù)決策：：為解決日常常工作中的的問題所作作的具體決決策。2、初始決決策與追蹤蹤決策初始決策，，是為解決某某一決策問問題所進(jìn)行行的首次決決策，是零零起點決策策。追蹤決策，，是某決策方方案在實施施過程中，，遇到環(huán)境境有較大變變化，需要要對原決策策作出重要要改變的情情況下的決決策，是非非零起點的的決策。3、程序化化決策與非非程序化決決策按決策所涉涉及問題的的性質(zhì)分：：程序化決策策：是對重復(fù)出出現(xiàn)的日常常事件所作作的決策。。非程序化決決策：是指對非重重復(fù)性的新新穎事件所所作的決策策。不同管理層層次作出的的決策類型型：基層中中層高高層

非程序化決策程序化決策

非程序化決策程序化決策非程序化決策程序化決策4、確定型、不不確定型與與風(fēng)險型決決策這是按決策策問題的條條件分?！皼Q策問題題的條件””指決策問題題所處的自自然狀態(tài)，，即客觀環(huán)環(huán)境的可控控程度和可可預(yù)測程度度。三種情況及及相應(yīng)的三三種決策：：確定型決策策自然狀態(tài)確確定，某方案的結(jié)結(jié)果也確定，可可直接比較不同同方案的結(jié)果進(jìn)進(jìn)行決策。不確定型決決策自然狀態(tài)不不止一種，決策策者對哪一種自自然狀態(tài)發(fā)生的的概率無法確定定。風(fēng)險型決策策自然狀態(tài)不不止一種，決策策者不能肯定哪哪一種自然狀態(tài)態(tài)會發(fā)生，但能能知道每一種自自然狀態(tài)發(fā)生的的概率。巴士公司的的該項決策策屬于上述述三種類型型中的哪一一種？（1）是否否存在著兩兩種以上無無法控制的的自然狀態(tài)態(tài)？存在兩種以以上無法控控制的自然然狀態(tài)：專線車：市市場好市市場場差出租車：市市場好市市場場差（2）決策策者能否判判斷哪一種種可能性必必然發(fā)生？？決策者無法法判斷哪一一種可能性性必然發(fā)生生，但可預(yù)預(yù)測：專線線車的市場場看好，出出租車疲軟軟，概率較較高。但決策充滿著著風(fēng)險。（3）各種種方案在不不同自然狀狀態(tài)的損益益值是否計計算了出來來？根據(jù)去年的的情況和資資料計算了了兩種方案案的損益值值和價值系系數(shù)。預(yù)測測了了經(jīng)經(jīng)營營專專線線車車在在正正常常市市場場環(huán)環(huán)境境情情況況下下的的利利潤潤可可以以翻翻番番。。面對對風(fēng)風(fēng)險險，，巴巴士士公公司司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)以以敢敢于于冒冒風(fēng)風(fēng)險險的的姿姿態(tài)態(tài)作作出出選選擇擇：：轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓讓出出租租汽汽車車公公司司，，收收購購四四家家專專線線車車公公司司。。可見見，，這這屬屬于于風(fēng)風(fēng)險險決決策策。。（3））面面對對風(fēng)風(fēng)險險，，巴巴士士公公司司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是是以以怎怎樣樣的的姿姿態(tài)態(tài)作作出出選選擇擇的的？？五、、風(fēng)風(fēng)險險型型決決策策的的方方法法其原原則則是是按按收收益益期期望望值值最最大大或或損損失失期期望望值值最最小小的的原原則則，，在在多多方方案案中中選選擇擇最最優(yōu)優(yōu)方方案案的的一一個個方方法法。。常用用的的方方法法是是決決策策樹樹法法：：決策策樹樹法法：：方案案枝枝概率率枝枝決策策點點例:某公公司司計計劃劃開開發(fā)發(fā)一一種種新新產(chǎn)產(chǎn)品品,設(shè)設(shè)計計了了豪豪華華型型和和普普及及型型兩兩個個型型號號:豪華華型型:成功功盈盈利利800萬萬元元，，成成功功的的概概率率為為60%,失敗敗虧虧損損300萬萬元元.失失敗敗的的概概率率為為40%;普及及型型:成功功盈盈利利600萬萬元元.成成功功的的概概率率為為70%.失敗敗虧虧損損30萬萬元元.失失敗敗的的概概率率為為30%。。決策策方方案案自自然然狀狀態(tài)態(tài)及及概概率率支支付付值值期期望望值值豪華華型型普及及型型成功0··60失敗0··40成功0··70失敗0··30800-300600-30800*0·60+（（-300）*0·40=360600*0·70+（（-30）*0·30=411六、關(guān)于于集體決決策案例中的的決策屬屬于集體體決策還還是個人人決策？？重大決策策應(yīng)由集集體作出出。集體決策策有何優(yōu)優(yōu)缺點？？在決策的的不同階階段，有有什么好好辦法讓讓不同的的意見得得到充分分的表達(dá)達(dá)？巴士士公司在在決策過過程中，，運用得得怎樣？？軟性決策策方法（激發(fā)創(chuàng)造造力的技技術(shù)）頭腦風(fēng)暴暴法名義群體體法（名名義小組組技術(shù)））德爾菲法法提喻法1、頭腦腦風(fēng)暴法法這個方法法是將有有關(guān)人員員集中一一起，就就某個決決策問題題自由發(fā)發(fā)表意見見。為了讓大大家暢所所欲言，，發(fā)表獨創(chuàng)創(chuàng)性的意意見，會會上規(guī)定：：只能補補充，不許反駁駁，有什什么主意意盡管說出出來。2、名義義群體法法（名義義小組技技術(shù)）方式：集集中