第六章組織與組織力量整合

第六章組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析第三節(jié)部門化第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型第六節(jié)正式組織與非正式組織第七節(jié)直線與參謀第八節(jié)委員會(huì)引入案例——

南方建筑公司原來是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目。經(jīng)過多年的努力，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，年利潤(rùn)上千萬元。創(chuàng)業(yè)初期，人數(shù)少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)度，誰在誰干。吳經(jīng)理認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)镜乃袥Q策負(fù)責(zé)。公司的大事小事都由他一個(gè)人做主。他為人隨和，和員工打成一片，員工可以隨時(shí)走進(jìn)他的辦公室去。盡管公司的規(guī)模和贏利有了顯著的變化，但吳經(jīng)理的行事方式卻依然如故。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，吳經(jīng)理身上的壓力越來越大，感到力不從心。日常事務(wù)占據(jù)了他的大部分精力，下屬也不像以前那樣齊心協(xié)力，而是相互推托。特別是當(dāng)他出差到外地時(shí)，許多事情只能擱置下來，等他回來后再做處理?，F(xiàn)在吳經(jīng)理很少有時(shí)間坐下來想一想。員工們碰到非常棘手的難題時(shí)很難得能找到他商量對(duì)策。企業(yè)中的士氣大不如以前，甚至有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)就來公司的技術(shù)骨干最近提出要跳槽。另外，吳經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正在逐漸增多。吳經(jīng)理感到很頭疼，請(qǐng)來管理顧問進(jìn)行咨詢。

這里，就請(qǐng)你代替這位管理顧問分析該公司目前面臨困難的原因并向吳經(jīng)理提出改進(jìn)建議

制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、問題的提出二、組織設(shè)計(jì)的原則一、問題的提出1.個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng)2.管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)3.管理幅度的影響因素4.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)一、問題的提出1、個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就是要在管理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系個(gè)體勞動(dòng)者和手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)問題大型現(xiàn)代社會(huì)組織要精心設(shè)計(jì)組織的機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，確定管理職務(wù)的類型和方法，規(guī)定它們的工作任務(wù)和相互關(guān)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務(wù)部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系指揮關(guān)系機(jī)構(gòu)：實(shí)體問題關(guān)系：制度問題2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級(jí)關(guān)系管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)扁平結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：：信息傳傳遞快快，管管理效效率高高；信息失失真可可能性性較小?。粚?duì)下屬屬的控控制較較少；；便于上上下接接觸。。缺點(diǎn)：：不能向向下屬屬提供供具體體的指指導(dǎo)；；下屬提提升機(jī)機(jī)會(huì)少少因而而缺少少激勵(lì)勵(lì)性。。信息的的利用用難度度大錐型結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：：信息利利用率率高，，可以以對(duì)下屬提提供直直接具具體的的指導(dǎo)導(dǎo)；提升機(jī)會(huì)會(huì)多，激激勵(lì)性大大。缺點(diǎn)：信息溝通通慢，容容易失真真；工作效率率低，計(jì)計(jì)劃的控控制復(fù)雜雜化影響員工工積極性性的發(fā)揮揮3、有效管理理幅度的的影響因因素：1）工作能能力：主管工作作能力強(qiáng)強(qiáng)下屬工作作能力強(qiáng)強(qiáng)2）工作內(nèi)內(nèi)容和性性質(zhì)：1）主管所所處的管管理層次次2）下屬工工作的相相似性；；3）計(jì)劃的的完善程程度；4）非管理理性事務(wù)務(wù)的多少少3）工作條條件：1）助手的的配備情情況；2）信息手手段的配配備情況況；3）工作地地點(diǎn)的接接近性4）工作環(huán)環(huán)境：環(huán)境越不不穩(wěn)定，，各層次次主管人人員的管管理幅度度就要減減小。4、組織設(shè)設(shè)計(jì)的任任務(wù)組織設(shè)計(jì)計(jì)的任務(wù)務(wù)是提供供組織系統(tǒng)統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明明書。16組織結(jié)構(gòu)構(gòu)系統(tǒng)圖圖總經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人營(yíng)銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人營(yíng)銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)制造研究與開發(fā)質(zhì)量控制研究與開發(fā)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)公共關(guān)系人事法律事務(wù)“””表表示各種種管理職職務(wù)或相相應(yīng)的部部門；“→”表表示權(quán)力力的指向向；中國(guó)聯(lián)合合通信有有限公司司組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖職務(wù)說明明書市場(chǎng)部經(jīng)經(jīng)理崗位名稱稱：市場(chǎng)場(chǎng)部經(jīng)理理分管部門門：市場(chǎng)場(chǎng)部崗位職級(jí)級(jí)：14級(jí)直接上級(jí)級(jí)：營(yíng)銷銷副總經(jīng)經(jīng)理直接下屬屬：市場(chǎng)場(chǎng)督導(dǎo)員員、市場(chǎng)場(chǎng)策劃員員、宣傳傳員、內(nèi)內(nèi)勤本職工作作：市場(chǎng)場(chǎng)信息收收集和營(yíng)營(yíng)銷策劃劃管理直接責(zé)任任：組織擬訂訂企業(yè)中中長(zhǎng)期市市場(chǎng)營(yíng)銷銷策略、、企業(yè)各各項(xiàng)營(yíng)銷銷管理制制度及其其操作細(xì)細(xì)則，并并負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施的監(jiān)監(jiān)督檢查查；組織企業(yè)業(yè)產(chǎn)品廣廣告的整整體策劃劃，負(fù)責(zé)責(zé)指導(dǎo)市市場(chǎng)調(diào)研研、市場(chǎng)場(chǎng)促銷計(jì)計(jì)劃的制制訂和審審核，并并負(fù)責(zé)組組織實(shí)施施；參與企業(yè)業(yè)中長(zhǎng)期期發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和規(guī)規(guī)劃、銷銷售部銷銷售計(jì)劃劃和營(yíng)銷銷方案的的審議，，以及新新產(chǎn)品上上市前后后的評(píng)估估；定期進(jìn)行行重要客客戶的拜拜訪和客客戶滿意意度調(diào)查查；負(fù)責(zé)組織織主要市市場(chǎng)的監(jiān)監(jiān)管與各各地區(qū)銷銷售工作作的檢查查；負(fù)責(zé)組織織收集主主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手情情報(bào)及本本企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品在市市場(chǎng)上的的銷售情情況；明確下屬屬的崗位位職責(zé)，，對(duì)本部部門的工工作進(jìn)行行合理的的分工，，保證本本部門各各項(xiàng)工作作的開展展和職能能的履行行；指導(dǎo)、監(jiān)監(jiān)督和評(píng)評(píng)價(jià)下屬屬工作，，協(xié)調(diào)解解決下屬屬工作中中出現(xiàn)的的問題，，處理工工作中發(fā)發(fā)生的緊緊急情況況；貫徹執(zhí)行行公司各各項(xiàng)管理理制度，，及時(shí)向向上級(jí)匯匯報(bào)本部部門工作作情況，，定期向向上級(jí)提提交市場(chǎng)場(chǎng)分析報(bào)報(bào)告；審核本部部門的經(jīng)經(jīng)費(fèi)開支支，有效效控制本本部門活活動(dòng)經(jīng)費(fèi)費(fèi)的支出出；搞好本部部門內(nèi)部部人員之之間的團(tuán)團(tuán)結(jié)，做做好與公公司內(nèi)其其他部門門間的協(xié)協(xié)調(diào)工作作；完成上級(jí)級(jí)下達(dá)的的臨時(shí)性性任務(wù)。。。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任任：對(duì)本部門門主要職職能的運(yùn)運(yùn)作效果果負(fù)責(zé)；；對(duì)本部門門下屬人人員的工工作行為為負(fù)責(zé)；；對(duì)本部門門所提供供的信息息的正確確性和準(zhǔn)準(zhǔn)確性負(fù)負(fù)責(zé)主要權(quán)力力：有權(quán)根據(jù)據(jù)工作需需要，提提出本部部門人員員、廣告告設(shè)施投投放增減減要求和和所需資資金預(yù)算算；選擇下屬屬和對(duì)下下屬工作作進(jìn)行調(diào)調(diào)配、檢檢查、考考核和獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲的權(quán)權(quán)力；要求公司司其他部部門對(duì)本本部門工工作進(jìn)行行合理配配合的權(quán)權(quán)力；在公司核核定的范范圍內(nèi)審審核本部部門費(fèi)用用開支的的權(quán)力；；在本職工工作范圍圍內(nèi)按公公司制度度自主開開展工作作的權(quán)力力；選擇相關(guān)關(guān)合作伙伙伴（廣廣告代理理商等））的權(quán)力力（在一一定費(fèi)用用額度內(nèi)內(nèi)）；對(duì)公司產(chǎn)產(chǎn)品銷售售、市場(chǎng)場(chǎng)開拓、、經(jīng)營(yíng)管管理的建建議權(quán)。。素質(zhì)要求求：經(jīng)歷歷：：大大學(xué)學(xué)本本科科以以上上學(xué)學(xué)歷歷，，年年齡齡在在25歲以以上上，，具具有有一一年年以以上上相相關(guān)關(guān)工工作作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)；；品德德：：肯肯鉆鉆研研學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)，，有有較較強(qiáng)強(qiáng)責(zé)責(zé)任任心心，，工工作作積積極極肯肯干干、、吃吃苦苦耐耐勞勞；；能力力：：具具有有較較強(qiáng)強(qiáng)的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)活活動(dòng)動(dòng)分分析析能能力力和和營(yíng)營(yíng)銷銷策策劃劃能能力力，，通通曉曉市市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)調(diào)研研知知識(shí)識(shí)，，有有較較好好的的寫寫作作能能力力；；知識(shí)識(shí)：：具具有有豐豐富富的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)學(xué)、、市市場(chǎng)場(chǎng)學(xué)學(xué)、、管管理理學(xué)學(xué)等等相相關(guān)關(guān)知知識(shí)識(shí)，，具具有有較較好好的的行行業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)背背景景知知識(shí)識(shí)，，熟熟悉悉本本行行業(yè)業(yè)市市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)、、特特點(diǎn)點(diǎn)及及發(fā)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì)。。美國(guó)國(guó)Midway醫(yī)院院護(hù)護(hù)士士部部職務(wù)務(wù)說說明明書書（部部分分））工作作名名稱稱：：注注冊(cè)冊(cè)護(hù)護(hù)士士工作作概概述述：：負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)病病人人從從入入院院到到轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)院院或或出出院院的的全全部部護(hù)護(hù)理理。。護(hù)護(hù)理理包包括括病病情情評(píng)評(píng)估估、、治治療療計(jì)計(jì)劃劃與與實(shí)實(shí)施施、、治治療療效效果果評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)。。每每個(gè)個(gè)注注冊(cè)冊(cè)護(hù)護(hù)士士對(duì)對(duì)值值班班期期間間的的護(hù)護(hù)理理和和可可以以預(yù)預(yù)見見的的患患者者和和家家庭庭將將來來的的需需要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)。。在在保保證證專專業(yè)業(yè)護(hù)護(hù)理理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的前前提提下下指指導(dǎo)導(dǎo)助助手手。。工作作關(guān)關(guān)系系：：報(bào)告告給給：：護(hù)護(hù)士士長(zhǎng)長(zhǎng)監(jiān)督督下下列列人人員員的的護(hù)護(hù)理理：：注注冊(cè)冊(cè)見見習(xí)習(xí)護(hù)護(hù)士士、、助助理理護(hù)護(hù)士士、、勤勤雜雜工工合作作者者：：協(xié)協(xié)助助護(hù)護(hù)理理部部外部部關(guān)關(guān)系系：：醫(yī)醫(yī)生生、、患患者者及及患患者者家家屬屬資格格：：教育育：：授授權(quán)權(quán)護(hù)護(hù)士士學(xué)學(xué)校校畢畢業(yè)業(yè)生生工作作經(jīng)經(jīng)歷歷：：要要求求一一年年的的醫(yī)醫(yī)療療/外科科護(hù)護(hù)理理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)（（有有特特殊殊護(hù)護(hù)理理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)者者優(yōu)優(yōu)先先，，應(yīng)應(yīng)屆屆畢畢業(yè)業(yè)生生可可以以考考慮慮非非重重要要崗崗位位））證書書要要求求：：持持有有注注冊(cè)冊(cè)護(hù)護(hù)士士證證書書或或被被州州政政府府許許可可美國(guó)國(guó)Midway醫(yī)院院護(hù)護(hù)士士部部工作作分分析析結(jié)果果（（部部分分））身體體要要求求：：能夠夠屈屈體體、、運(yùn)運(yùn)動(dòng)動(dòng)或或幫幫助助轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運(yùn)運(yùn)50磅以以上上的的重重物物能夠夠在在8小時(shí)時(shí)值值班班中中站站立立或或行行走走80%以上上的的時(shí)時(shí)間間視力和聽聽力敏銳銳責(zé)任：評(píng)估患者者的體力力、感情情和心理理與社會(huì)會(huì)方面標(biāo)準(zhǔn)：在患者入入院一小小時(shí)之內(nèi)內(nèi)或者至至少每次次值班出出具一份份書面診診斷，按按照醫(yī)院院規(guī)定把把其交給給該患者者的其他他醫(yī)護(hù)人人員。撰寫患者者從入院院到出院院的護(hù)理理書面計(jì)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)：在患者入入院24小時(shí)之內(nèi)內(nèi)設(shè)計(jì)短短期或長(zhǎng)長(zhǎng)期的目目標(biāo)，然然后每次次值班中中根據(jù)新新的診斷斷檢查和和修改護(hù)護(hù)理計(jì)劃劃。實(shí)施護(hù)理理計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)：在日常護(hù)護(hù)理中，，按照但但不局限限于書面面的《注冊(cè)護(hù)士士技能手手冊(cè)〉在指定的的護(hù)理區(qū)區(qū)域應(yīng)用用這些技技能。以以一種系系統(tǒng)和及及時(shí)的方方式完成成患者護(hù)護(hù)理活動(dòng)動(dòng)，并恰恰當(dāng)?shù)刂刂匦略u(píng)判判輕重緩緩急。組織設(shè)計(jì)計(jì)的步驟驟（1）職務(wù)設(shè)計(jì)與與分析。（2）部門劃分分（3）結(jié)構(gòu)的形成成。二組織設(shè)設(shè)計(jì)的原則1、因事設(shè)職與與因人設(shè)職相相結(jié)合因事設(shè)職要保保證事事有人做。因人設(shè)職不是是保證人人有有事干，而是是要保證“有能力的人有有機(jī)會(huì)去做他他們真正能勝勝任的工作”。2、權(quán)責(zé)對(duì)等的的原則職權(quán)與職責(zé)必必須對(duì)稱或相相等，二者必必須協(xié)調(diào)。職責(zé)權(quán)力利益組織設(shè)計(jì)的原原則3、命令統(tǒng)一原原則（或統(tǒng)一一指揮原則））組織的各級(jí)機(jī)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人人必須服從一一個(gè)上級(jí)的指指揮和命令，，才能保證命命令和指揮的的統(tǒng)一。組織設(shè)計(jì)的原原則破壞情況一：：越區(qū)指揮返回破壞情況二：：越級(jí)指揮返回第二節(jié)組組織設(shè)計(jì)的影影響因素分析析2.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4.企業(yè)發(fā)展階段3.技術(shù)及其它變化5.規(guī)模組織設(shè)計(jì)1.外部環(huán)境定義：存在于于企業(yè)組織邊邊界之外、并并對(duì)企業(yè)組織織具有潛在的的直接影響的的所有因素兩種層次的環(huán)環(huán)境：任務(wù)環(huán)境：對(duì)對(duì)組織實(shí)現(xiàn)其其目標(biāo)的能力力具有直接影影響的部門（（顧客、供應(yīng)應(yīng)商等）一般環(huán)境：對(duì)對(duì)企業(yè)的日常常經(jīng)營(yíng)沒有直直接影響，但但對(duì)企業(yè)和企企業(yè)的任務(wù)環(huán)環(huán)境產(chǎn)生影響響的環(huán)境（政政治、經(jīng)濟(jì)、、文化等）不確定性是企企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境的主要要特點(diǎn)復(fù)雜性和變動(dòng)動(dòng)性組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)及其變化企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)35外部環(huán)境環(huán)境的復(fù)雜性性例子卡爾麥克西門門子在一個(gè)同同質(zhì)的環(huán)境下下經(jīng)營(yíng)。它擁擁有的電影院院一律都位于于人口不足20萬人的小城市市或城鎮(zhèn)。它它通過標(biāo)準(zhǔn)化化的低成本影影院設(shè)施，只只需要很少的的屏幕和不太太高級(jí)的投影影技術(shù)，一個(gè)個(gè)經(jīng)理就可以以管理整個(gè)影影院。在小城城鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)使得得卡爾麥克公公司可以用個(gè)個(gè)人親身出場(chǎng)場(chǎng)的形式進(jìn)行行市場(chǎng)營(yíng)銷。。影院經(jīng)理認(rèn)認(rèn)識(shí)看電影的的人，他可以以通過個(gè)人接接觸，如資助助小足球隊(duì)來來促銷。由于于它是當(dāng)?shù)氐牡闹饕霸?，，它的主要?jìng)競(jìng)爭(zhēng)通常是當(dāng)當(dāng)?shù)刂袑W(xué)的足足球隊(duì)和棒球球隊(duì)，而且它它還能夠從房房東那兒通過過討價(jià)還價(jià)獲獲得比如果租租用競(jìng)賽場(chǎng)地地更好的租房房條件。相反，清茲樂樂影城，一個(gè)個(gè)在主要大都都市建造同時(shí)時(shí)可以放映多多達(dá)20部電影的大影影院公司，所所面臨的環(huán)境境比卡爾麥克克公司面臨的的環(huán)境要復(fù)雜雜得多，每個(gè)個(gè)影院要有1名經(jīng)理，3名助理經(jīng)理，，10名收票員，5個(gè)租賃營(yíng)業(yè)場(chǎng)場(chǎng)地，容納5200名觀眾，一天天演18個(gè)小時(shí)的電影影。這些影院院經(jīng)常要面對(duì)對(duì)一些如犯罪罪和缺少停車車場(chǎng)地等典型型的城市問題題。來自其他他影院，包括括索尼、AMC以及其他形式式的娛樂方式式如歌劇、交交響樂、話劇劇以及職業(yè)體體育比賽等的的競(jìng)爭(zhēng)增加了了在這個(gè)環(huán)境境中經(jīng)營(yíng)的復(fù)復(fù)雜性。2.戰(zhàn)略戰(zhàn)略——實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)標(biāo)的各種行動(dòng)動(dòng)方案、方針針和方向選擇擇的總稱。戰(zhàn)略對(duì)組織目目標(biāo)的影響（1）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（2）結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略略錢錢德德勒戰(zhàn)略發(fā)展階段段：錢德勒1、數(shù)量擴(kuò)大階階段：新建，，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單2、地區(qū)開拓階階段：職能部部門3、縱向聯(lián)合發(fā)發(fā)展階段：向向其他領(lǐng)域擴(kuò)擴(kuò)展，職能結(jié)結(jié)構(gòu)4、產(chǎn)品多樣化化階段：新行行業(yè)、新產(chǎn)品品、新服務(wù)，，產(chǎn)品型組織織結(jié)構(gòu)單一行業(yè)-集權(quán)；多角化化-分權(quán)的事業(yè)部部制戰(zhàn)略的類型不不同，企業(yè)活活動(dòng)的重點(diǎn)不不同，組織結(jié)結(jié)構(gòu)的選擇有有異從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域的寬窄來來分單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略：集權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略：分權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的的方式和態(tài)度度分保守型戰(zhàn)略：：剛性結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略：：柔性結(jié)構(gòu)分析型戰(zhàn)略：：兼具剛性和和柔性40經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（（續(xù)）基本戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資和良好的融資能力工藝加工技能所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易于制造低成本的分銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)嚴(yán)格的成本控制經(jīng)常、詳細(xì)的控制系統(tǒng)差異領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷能力產(chǎn)品加工對(duì)創(chuàng)新性的鑒別能力很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù)在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務(wù)中得到的獨(dú)特技能組合得到銷售渠道的高度合作在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)而不是定量指標(biāo)有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)新性人才3.技術(shù)伍德沃德（（JoanWoodward）等人根據(jù)制制造業(yè)技術(shù)術(shù)的復(fù)雜程程度托技術(shù)術(shù)劃分為三三類：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)、、大批量生生產(chǎn)技術(shù)和和流程生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)。單件小批量量生產(chǎn)（unitproduction）—大批量生產(chǎn)產(chǎn)（massproduction）—流程生產(chǎn)（（processproduction）—伍德沃德得得出這樣的的結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)復(fù)雜程度的的提高，企企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)復(fù)雜程程度也相應(yīng)應(yīng)提高，管管理層級(jí)數(shù)數(shù)、管理人人員同一般般人員的比比例以及高高層管理者者的控制幅幅度亦隨之之增加。技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單位小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級(jí)高層管理人員的控制幅度基層管理人員的控制幅度管理人員與一般人員的比例技術(shù)人員的比例規(guī)范體程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度總體結(jié)構(gòu)34231：23高低低低有機(jī)47481：16低高高高機(jī)械610151：8高低低低有機(jī)組織結(jié)構(gòu)特特征和技術(shù)術(shù)類型的關(guān)關(guān)系信息技術(shù)：：使組織結(jié)構(gòu)構(gòu)呈現(xiàn)扁平平化趨勢(shì)對(duì)集權(quán)化和和分權(quán)化可可能帶來雙雙重影響加強(qiáng)或改善善了企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各部門門間以及各各部門內(nèi)工工作人員間間的協(xié)調(diào)要求給下屬屬以較大的的工作自主主權(quán)提高專業(yè)人人員比率4組織發(fā)展階階段理論（美國(guó)，J.ThomasCannon）：組織的發(fā)展展階段不同同，其規(guī)模模不一樣，，組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇也也不同。創(chuàng)業(yè)階段：：組織結(jié)構(gòu)不不正規(guī)職能發(fā)展階階段：組織結(jié)構(gòu)建建立在職能能專業(yè)化基基礎(chǔ)上分權(quán)階段：：組織結(jié)構(gòu)以以產(chǎn)品或地地區(qū)事業(yè)部部為基礎(chǔ)建建立參謀激增階階段：增加許多參參謀、助手手再集權(quán)階段段：高度集中決決策權(quán)力力快速反應(yīng)練練習(xí)2:我是海洋農(nóng)農(nóng)場(chǎng)場(chǎng)長(zhǎng)，，過去大伙伙叫我“管的寬”，全場(chǎng)上至至天文地理理，下至雞雞毛蒜皮，，我無事不不管，忙的的吃不下飯飯，睡不好好覺，可是是農(nóng)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)起色不大大，一些職職工紛紛要要求調(diào)離。。本以為自自己辛辛苦苦苦一心為為工作，總總算的上一一個(gè)黨性強(qiáng)強(qiáng)、事業(yè)心心強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)吧！誰知知群眾意見見紛紛，批批評(píng)我不相相信群眾，，主觀武斷斷，說我不不務(wù)正業(yè)，，顧此失彼彼，影響農(nóng)農(nóng)場(chǎng)的進(jìn)一一步發(fā)展經(jīng)過一段時(shí)時(shí)間管理理理論的學(xué)習(xí)習(xí)，我認(rèn)識(shí)識(shí)到以前的的一些做法法從根本上上講，是違違背現(xiàn)代管管理原理的的，我決心心改變這種種做法。經(jīng)過一段時(shí)時(shí)間的調(diào)查查、醞釀，，我召開全全場(chǎng)會(huì)議，，會(huì)上我鄭鄭重宣布：：從今以后后我的權(quán)力力只管九個(gè)個(gè)人，即三三個(gè)副場(chǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)計(jì)師、總經(jīng)經(jīng)濟(jì)師、總總工程師，，還有三個(gè)個(gè)我直接管管的科長(zhǎng)。。這九個(gè)人我我直接布置置工作，他他們也直接接向我匯報(bào)報(bào)工作，除除此之外，，其他人找找我談話，，一律不接接待，請(qǐng)他他們各找其其主。話音音一落，全全場(chǎng)大嘩，，有支持的的、有反對(duì)對(duì)的，一時(shí)時(shí)難以統(tǒng)一一。問題：“管的寬”的新做法是是否合理，，為什么？？第三節(jié)部部門化管理勞動(dòng)的的分工橫向分工——部門化縱向分工——確定管理系系統(tǒng)的層次次，并明確確職責(zé)和權(quán)權(quán)限——集權(quán)、分權(quán)權(quán)部門化一、職能部部門化二、產(chǎn)品部部門化三、區(qū)域部部門化四、綜合標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與矩陣陣組織一、職能部部門化職能部門化化是一種傳傳統(tǒng)的、普普遍的組織織形式劃分依據(jù)：：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的的相似性來設(shè)立管理理部門典形的職能能部門化的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)系統(tǒng)圖職能部門化化的優(yōu)點(diǎn)職能部門化化的缺點(diǎn)返回典型的職能能部門化的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖返回職能部門化化的優(yōu)點(diǎn)符合專業(yè)化化原則維護(hù)最高行行政指揮的的權(quán)威簡(jiǎn)化培訓(xùn)返回職能部門化化的優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)不利于對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的的調(diào)整限制了全面面管理人員員的發(fā)展減弱了不同同職能之間間的協(xié)調(diào)返回二、產(chǎn)品部部門化劃分依據(jù)：：按產(chǎn)品或或產(chǎn)品系列列對(duì)組織活活動(dòng)進(jìn)行分分組，把把同一產(chǎn)品品的生產(chǎn)或或銷售工作作集中在相相同的部門門組織進(jìn)行行。典型的產(chǎn)品品部門化的的組織圖產(chǎn)品部門化化的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品部門化化的缺點(diǎn)返回典型的產(chǎn)品品部門化的的組織圖返回讓品牌經(jīng)理理像管理不不同的公司司一樣來管管理不同的的品牌——寶潔·品牌經(jīng)理制制度產(chǎn)品部門化化的優(yōu)點(diǎn)將多角化經(jīng)經(jīng)營(yíng)和專業(yè)業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)結(jié)合起來有利于及時(shí)時(shí)調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)方向；有利于促進(jìn)進(jìn)企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；；為全面管理理人才提供供廣闊的培培訓(xùn)場(chǎng)所。。產(chǎn)品部門化化的缺點(diǎn)需要有較多多的具有全全面管理能能力的人才才；往往難以維維持經(jīng)濟(jì)的的集中服務(wù)務(wù)；各部門強(qiáng)調(diào)調(diào)自身利益益影響企業(yè)業(yè)的統(tǒng)一指指揮。返回三、區(qū)域部門化化劃分依據(jù)：：區(qū)域部門門化是根據(jù)據(jù)地理因素素來設(shè)立管管理部門，，把不同地地區(qū)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職職責(zé)劃分給給不同部門門的經(jīng)理。。典型的區(qū)域部部門化的組織織結(jié)構(gòu)圖區(qū)域部門化的的優(yōu)點(diǎn)區(qū)域部門化的的缺點(diǎn)返回典型的區(qū)域部部門化的組織織結(jié)構(gòu)圖返回四、綜合標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與矩陣組織織矩陣組織是一一種由縱橫兩兩套系統(tǒng)交叉叉形成的復(fù)合合結(jié)構(gòu)組織。。其中，縱向向的是職能系系統(tǒng)；橫向的的是為完成某某項(xiàng)專門任務(wù)務(wù)（如新產(chǎn)品品開發(fā)）而組組成的項(xiàng)目系系統(tǒng)。矩陣制組織結(jié)結(jié)構(gòu)總公司職能部門職能部門職能部門職能部門A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員組織結(jié)構(gòu)類型型綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩矩陣組織的特特點(diǎn)具有很大的彈彈性和適應(yīng)性性。便于交流，能能促進(jìn)新的觀觀點(diǎn)和設(shè)想的的產(chǎn)生?？梢源龠M(jìn)各個(gè)個(gè)部門的協(xié)調(diào)調(diào)和溝通?？赡軙?huì)影響組組織成員的工工作責(zé)任心。。雙重領(lǐng)導(dǎo)返回ABB的管理之道2001年1月，著名出版版商Jossey-Bass推出了暢銷書書《全球新領(lǐng)導(dǎo)》(TheNewGlobalLeaders)，其中ABB的CEO巴內(nèi)維克占據(jù)據(jù)了三分之一一的篇幅，這這時(shí)候他已經(jīng)經(jīng)和理查德?布蘭森(維珍董事長(zhǎng))、大衛(wèi)?西蒙(BP董事長(zhǎng))齊名了，由于于出色的業(yè)績(jī)績(jī)和管理思想想，這三個(gè)人人被視為是真真正具有全球球視野的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人。ABB是一個(gè)多業(yè)務(wù)務(wù)的、多地區(qū)區(qū)市場(chǎng)的跨國(guó)國(guó)集團(tuán)，其管管理難點(diǎn)就在在其大，當(dāng)巴巴內(nèi)維克豪情情并購(gòu)的時(shí)候候，他對(duì)于管管理這么龐大大的集團(tuán)自有有他的主張。。其一是采用用矩陣結(jié)構(gòu)，，把行業(yè)和地地域這兩維結(jié)結(jié)合在一起。。其二，特別別強(qiáng)調(diào)建立小小型的關(guān)注眼眼前利益的利利潤(rùn)中心。其其三，為了消消洱矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)帶來的官僚僚組織傾向，，為了充實(shí)利利潤(rùn)中心的力力量，進(jìn)行的的“科學(xué)”的的人力資源配配置，具體表表現(xiàn)就是巴氏氏的精準(zhǔn)裁員員法則。其四四，以速度為為標(biāo)準(zhǔn)，使公公司龐大的身身軀也能很靈靈活，有點(diǎn)像像郭士納的““誰說大象不不能跳舞”。。具體表現(xiàn)就就是ABB的T50計(jì)劃的實(shí)施。。ABB公司采用矩陣式結(jié)構(gòu)，由地域(不同的國(guó)家和和地區(qū))和行業(yè)(65個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域)形成兩維。巴巴內(nèi)維克稱ABB公司是一家““跨地區(qū)公司司”，即為了了“發(fā)揮核心心科技和經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模，但不不損及當(dāng)?shù)氐牡氖袌?chǎng)地位””。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主主管要著眼于于本行業(yè)的全全球戰(zhàn)略，并并重視預(yù)算的的執(zhí)行。因此此，其職權(quán)很很大，可以根根據(jù)事業(yè)發(fā)展展需求，提出出全球工廠布布局的改變措措施，盡管這這些工廠是由由地域主管統(tǒng)統(tǒng)率的。這就就難免會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)沖突，即全全球業(yè)務(wù)主管管和地域主管管的沖突。ABB的最高執(zhí)行委委員會(huì)可以解解決這類沖突突，但是，巴巴內(nèi)維克強(qiáng)調(diào)調(diào)，如果兩位位主管習(xí)慣于于找執(zhí)行委員員會(huì)解決問題題，那么他們們就是不稱職職的，“我們們會(huì)把兩個(gè)人人都炒魷魚。?！泵總€(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域的總部隨工工廠的設(shè)置地地域而定。業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域主管管一般不直接接管理某一個(gè)個(gè)具體的工廠廠，除了主管管，只設(shè)置不不多的固定參參謀崗位，用用短期項(xiàng)目小小組的方式展展開工作，小小組成員由該該領(lǐng)域工廠的的資深職員臨臨時(shí)充任。這這些項(xiàng)目小組組的目標(biāo)很明明確，例如評(píng)評(píng)估戰(zhàn)略性問問題、質(zhì)量改改善的問題，，新技術(shù)的問問題等等。由由于小組成員員來自各個(gè)工工廠，很容易易了解實(shí)際情情況，有利于于問題的解決決。巴內(nèi)維克克不遺余力精精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域的固定崗位位，導(dǎo)致業(yè)務(wù)務(wù)總部都很精精干。巴內(nèi)維克堅(jiān)決決反對(duì)官僚作作風(fēng)，而矩陣陣結(jié)構(gòu)往往就就是孳生官僚僚主義的溫床床。在矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)的大公司司里，職能部部門也就是上上文提到的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域部門門會(huì)首先體現(xiàn)現(xiàn)官僚作風(fēng)，，因此，巴內(nèi)內(nèi)維克的管理理舉措最重要要的部分就是是針對(duì)職能部部門的。讓讓我我們首先虛擬擬一個(gè)官僚化化嚴(yán)重的矩陣陣組織結(jié)構(gòu)，，列舉出官僚僚化職能人員員的四宗罪狀狀：①職能機(jī)機(jī)構(gòu)臃腫；②②由于接近高高層，濫用職職權(quán)壓制區(qū)域域主管及其部部門；③久居居廟堂而不知知下情；④無無事生非。ABB的職能人員完完全無法“享享受”上述四四宗罪。巴內(nèi)內(nèi)維克精簡(jiǎn)成成癖，職能人人員比同類大大公司少了近近90%。臃腫就談不不上了。第二二三兩條的解解決辦法是，，職能人員必必須出現(xiàn)在他他能說出道理理的地方，往往往ABB的職能人員都都在出差的路路上，想接近近高層并不容容易，和基層層接觸倒是很很多，因?yàn)樗麄円玫交鶎訂挝坏闹еС帧０凑誂BB的規(guī)定，利潤(rùn)潤(rùn)中心必須對(duì)對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，，負(fù)責(zé)的辦法法就是在年初初簽署目標(biāo)協(xié)協(xié)議，一切行行為圍繞這個(gè)個(gè)協(xié)議轉(zhuǎn)，除除此不再接受受上面的“婆婆婆們”指手手畫腳。ABB對(duì)利潤(rùn)中心的的重視，使得得其職能人員員必須采用合合作的方式工工作，且行事事需要講道理理，以理服人人。利潤(rùn)中心巴內(nèi)維克主政政時(shí)期，ABB公司高層分成成8個(gè)主要業(yè)務(wù)部部門，分管65個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，，1300個(gè)獨(dú)立公司，，以及約5000個(gè)獨(dú)立自主的的利潤(rùn)中心。。平均每個(gè)利利潤(rùn)中心約50人。ABB的營(yíng)運(yùn)體系只只有3個(gè)管理層級(jí)。。第一層，在在蘇黎世總部部，由13人組成執(zhí)行委委員會(huì)。第二二層，250名資深主管，，包含100位各國(guó)經(jīng)理，，其他大部分分是業(yè)務(wù)領(lǐng)域域主管。第三三層，5000位利潤(rùn)中心經(jīng)經(jīng)理和管理小小組。巴內(nèi)維克在1991年說，要不是是法律手續(xù)繁繁瑣，他真想想把每個(gè)利潤(rùn)潤(rùn)中心都變成成公司組織。。那樣，員工工擁有自己公公司的感覺會(huì)會(huì)增強(qiáng)。事實(shí)實(shí)上，所有利利潤(rùn)中心都是是按照模擬的的獨(dú)立法人公公司經(jīng)營(yíng)的，，他們有自己己的損益表和和資產(chǎn)負(fù)債表表，擁有資產(chǎn)產(chǎn)，直接服務(wù)務(wù)于客戶。利利潤(rùn)中心一般般由1位主管管和4位助手手的““5人管理理小組組”組組成。。巴內(nèi)內(nèi)維克克說，，利潤(rùn)潤(rùn)中心心是由由“5000個(gè)負(fù)責(zé)責(zé)創(chuàng)造造利潤(rùn)潤(rùn)的個(gè)個(gè)人，，組成成3～4人小組組”集集體經(jīng)經(jīng)營(yíng)。。這使使得龐龐大的的ABB公司容容易管管理。。在中中國(guó)，，海爾爾CEO張瑞敏敏先生生也在在推行行類似似的組組織。。精準(zhǔn)裁裁員法法則◎法則則一：：長(zhǎng)痛痛不如如短痛痛巴內(nèi)內(nèi)維克克剛到到ASEA任CEO時(shí)，首首先祭祭起了了精簡(jiǎn)簡(jiǎn)大旗旗，其其中，，ABB總部的的2000名職員員被裁裁減到到只有有176人。這這兩千千人被被告知知有三三個(gè)月月的時(shí)時(shí)間在在公司司內(nèi)部部找工工作。。他接接受《哈佛商商業(yè)評(píng)評(píng)論》采訪時(shí)時(shí)說：：“你你不能能把困困難的的決定定延后后，一一再研研究，，至死死方休休。不不允許許有一一兩年年的‘‘蜜月月期’’，不不需要要慢慢慢小幅幅度地地改變變。長(zhǎng)長(zhǎng)痛不不如短短痛……你必須須接受受某種種程度度內(nèi)的的錯(cuò)誤誤，但但是我我寧可可只要要大體體上正正確，，馬上上快速速行動(dòng)動(dòng)，決決不會(huì)會(huì)等到到絕對(duì)對(duì)正確確后才才行動(dòng)動(dòng)。不不管我我們到到何處處，這這個(gè)原原則不不變。?！薄蚍▌t則二：：總部部的確確只需需要原原來10%的人，，甚至至5%這個(gè)只只需要要用例例子來來說明明。ABB公司買買下一一家芬芬蘭著著名的的工業(yè)業(yè)公司司時(shí)，，總部部由880人減為為25人。1988年，德德國(guó)ABB公司總總部由由1600人減為為100人?！蚍▌t則三：：科學(xué)學(xué)地分分流90%被精簡(jiǎn)簡(jiǎn)的總總部人人員30%靠自然然淘汰汰和其其他遣遣散措措施；；30%轉(zhuǎn)調(diào)某某個(gè)50人的利利潤(rùn)中中心；；30%成為獨(dú)獨(dú)立自自主的的服務(wù)務(wù)中心心(往往是是新公公司)成員，，讓冗冗員在在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中工工作，，例如如，ABB公司營(yíng)營(yíng)銷服服務(wù)公公司替替子公公司管管理廣廣告活活動(dòng)，，并以以市價(jià)價(jià)收服服務(wù)費(fèi)費(fèi)，但但同時(shí)時(shí)也開開發(fā)外外部客客戶，，賺取取利潤(rùn)潤(rùn)。三三四年年內(nèi)，，轉(zhuǎn)到到獨(dú)立立服務(wù)務(wù)中心心的30%人員又又可以以減半半；利利潤(rùn)中中心的的30%員工可可以減減少1/3；總部部的10%人員應(yīng)應(yīng)該進(jìn)進(jìn)一步步減少少一半半。1988年ABB合并的的時(shí)候候，巴巴內(nèi)維維克就就是這這樣精精簡(jiǎn)原原BBC的總部部的，，最后后總部部只剩剩下了了5%。基層組組織的的T50計(jì)劃T50計(jì)劃的的內(nèi)容容是：：在1993年之前前，產(chǎn)產(chǎn)品從從接單單、計(jì)計(jì)劃、、設(shè)計(jì)計(jì)、制制造到到交貨貨的周周期要要縮短短50%。這個(gè)個(gè)計(jì)劃劃首先先在ABB瑞典公公司實(shí)實(shí)施，，該公公司年年銷售售額80億美元元，計(jì)計(jì)劃如如果成成功實(shí)實(shí)施，，會(huì)因因此增增加5億美元元的收收入。。T50計(jì)劃不不是一一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的速度度概念念，而而是全全新的的組織織變革革，是是向管管理要要利潤(rùn)潤(rùn)。像像ABB這樣的的百年年制造造企業(yè)業(yè)，已已經(jīng)完完成了了“泰泰羅制制”的的洗禮禮，工工業(yè)制制造的的流程程等諸諸問題題早已已經(jīng)解解決，，但是是，ABB研究發(fā)發(fā)現(xiàn)，，從銷銷售業(yè)業(yè)務(wù)到到交貨貨這個(gè)個(gè)流程程鏈里里面，，制造造的因因素只只占據(jù)據(jù)3%。也就就是說說，高高效率率的生生產(chǎn)管管理只只影響響了微微乎其其微的的部分分。于是，，瑞典典公司司首先先致力力于把把各環(huán)環(huán)節(jié)(銷售、、接單單、下下單、、設(shè)計(jì)計(jì)、制制定規(guī)規(guī)格、、規(guī)劃劃、交交貨)整體考考慮。。在人人員組組織安安排上上，打打破了了原有有的職職能界界限，，成立立了水水平的的業(yè)務(wù)務(wù)部門門，其其下組組建了了多個(gè)個(gè)由10人左右組組成的高高績(jī)效小小組，以以改善工工作程序序和績(jī)效效為目標(biāo)標(biāo)。篇幅幅所限，，本文不不再詳述述，事實(shí)實(shí)證明，，T50計(jì)劃是成成功的，，不僅交交貨周期期縮短，，員工的的工作效效率也顯顯著提高高，缺勤勤率下降降，重要要的是，，客戶滿滿意度提提高了。。利潤(rùn)中心心被要求求關(guān)注眼眼前利益益，也就就是所在在市場(chǎng)。。通過這這樣的要要求，ABB的基層員員工能夠夠以客戶戶導(dǎo)向來來完善技技術(shù)和銷銷售、服服務(wù)。也也由于利利潤(rùn)中心心比較小小，其產(chǎn)產(chǎn)品種類類很單一一，員工工能夠有有能力把把該產(chǎn)品品研究得得更透。。5000個(gè)利潤(rùn)中中心并不不是在執(zhí)執(zhí)行5000個(gè)產(chǎn)品種種類，因因此就有有很多個(gè)個(gè)類似的的利潤(rùn)中中心同時(shí)時(shí)運(yùn)作，，這也有有利于內(nèi)內(nèi)部的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。綜合標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與矩陣陣常用的的行業(yè)——主要適用用于那些些工作內(nèi)內(nèi)容變動(dòng)動(dòng)頻繁、、每項(xiàng)工工作的完完成需要要眾多技技術(shù)知識(shí)識(shí)的組織織，或者者作為一一般組織織中安排排臨時(shí)性性工作任任務(wù)的補(bǔ)補(bǔ)充結(jié)構(gòu)構(gòu)形式。。常用的行行業(yè)有：：建筑業(yè)（（如修建建一座橋橋梁）航天業(yè)（（如設(shè)計(jì)計(jì)和發(fā)射射氣象衛(wèi)衛(wèi)星）營(yíng)銷業(yè)（（如為一一種重要要的新產(chǎn)產(chǎn)品作廣廣告宣傳傳）電子數(shù)據(jù)據(jù)處理系系統(tǒng)的安安裝許多專家家共同為為一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目工作作的管理理咨詢公公司返回第四節(jié)集集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)一、權(quán)力力的性質(zhì)質(zhì)與特征征二、集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)的相對(duì)對(duì)性三、組織織中的集集權(quán)傾向向四、分權(quán)權(quán)及其實(shí)實(shí)現(xiàn)途徑徑一、權(quán)力力的性質(zhì)質(zhì)與特征征“權(quán)力”是指出在在某個(gè)管管理崗位位上的人人對(duì)整個(gè)個(gè)組織或或所轄單單位與人人員的一一種影響力，或簡(jiǎn)稱稱管理者者影響別別人的能能力。定義為影影響力的的權(quán)力主主要包括括三種類類型：專長(zhǎng)權(quán)、、個(gè)人影影響權(quán)和和制度權(quán)權(quán)（或稱稱法定權(quán)權(quán)）。制度權(quán)的的實(shí)質(zhì)是是決策的的權(quán)力；；即：決決定干什什么的權(quán)權(quán)力，決決定如何何干的權(quán)權(quán)力，以以及決定定何時(shí)干干的權(quán)力力。這三三個(gè)方面面是不可可分割的的。權(quán)力的三三種類型型專長(zhǎng)權(quán)：：管理者者因具備備某種專專門知識(shí)識(shí)或技能能而產(chǎn)生生的影響響能力。。個(gè)人影響響權(quán)：因因個(gè)人的的品質(zhì)、、社會(huì)背背景等因因素而贏贏得別人人的尊重重與服從從的能力力。制度權(quán)：：與管理理職務(wù)有有關(guān)、由由管理者者在組織織中地位位所決定定的影響響力。返回二、集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)的相對(duì)對(duì)性集權(quán)是指指決策權(quán)權(quán)在組織織系統(tǒng)中中較高層層次的一一定程度度的集中中。分權(quán)是指指決策權(quán)權(quán)在組織織系統(tǒng)中中較低管管理層次次的程度度上分散散。集權(quán)和分分權(quán)主要要是一個(gè)個(gè)相對(duì)的的概念。。在現(xiàn)代代社會(huì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)組織織中不存存在絕對(duì)對(duì)的集權(quán)權(quán)也沒有有絕對(duì)的的分權(quán)。。返回三、組織織中的集集權(quán)傾向向1.集權(quán)產(chǎn)生生的原因因（1）組織的的歷史（2）領(lǐng)導(dǎo)的的個(gè)性（3）政策的的統(tǒng)一與與行政的的效率2.過分集權(quán)權(quán)的弊端端降低決策策的質(zhì)量量降低組織織的適應(yīng)應(yīng)能力降低組織織成員的的工作熱熱情四、分權(quán)權(quán)及其實(shí)實(shí)現(xiàn)途徑徑（1）分權(quán)的的標(biāo)志決策的頻頻度決策的幅幅度決策的重重要性對(duì)決策的的控制程程度2、分權(quán)的的影響程程度（1）促進(jìn)分分權(quán)的因因素組織的規(guī)規(guī)?；顒?dòng)的分分散性培訓(xùn)管理理人員的的需要（2）不利于于分權(quán)的的因素政策的統(tǒng)統(tǒng)一性缺乏受過過良好訓(xùn)訓(xùn)練的管管理人員員3.分權(quán)的途途徑權(quán)力的分分散可以以通過兩兩個(gè)途徑徑來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)計(jì)中的權(quán)權(quán)力分配配（制度分權(quán)權(quán)）——在組織設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)，，考慮到到組織規(guī)規(guī)模和組組織活動(dòng)動(dòng)的特征征，在工工作分析析、職務(wù)務(wù)和部門門設(shè)計(jì)的的基礎(chǔ)上上，根據(jù)據(jù)各管理理崗位任任務(wù)的要要求，規(guī)規(guī)定必要要的職責(zé)責(zé)和權(quán)限限。主管人員員在工作作中的授權(quán)——擔(dān)任一定定管理職職務(wù)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者在在實(shí)際工工作中，，為充分分利用專專門人才才的知識(shí)識(shí)的技能能，或出出現(xiàn)新增增業(yè)務(wù)的的情況下下，將部部分解決決問題、、處理新新增業(yè)務(wù)務(wù)的權(quán)力力委任給給某個(gè)或或某些下下屬。制度分權(quán)權(quán)與授權(quán)權(quán)的區(qū)別別1、制度分分權(quán)具有有一定的的必然性性，而授授權(quán)具有有很大的的隨機(jī)性性。2、制度分分權(quán)的依依據(jù)是整整個(gè)組織織結(jié)構(gòu)的的要求，，授權(quán)不不僅要考考慮工作作的要求求、而且且要依據(jù)據(jù)下屬的的工作能能力。3、制度分分權(quán)是相相對(duì)穩(wěn)定定，授權(quán)權(quán)相對(duì)靈靈活4、制度度分權(quán)權(quán)主要要是一一條組組織工工作的的原則則，而而授權(quán)權(quán)則主主要是是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者在在管理理工作作中的的一種種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)第五節(jié)節(jié)組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的類類型直線制制職能制制直線----職能制制事業(yè)部部制矩陣制制直線制制組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式式直線制制圖示示：廠長(zhǎng)車間主主任2車間主主任1班組長(zhǎng)長(zhǎng)1班組長(zhǎng)長(zhǎng)2班組長(zhǎng)長(zhǎng)3班組長(zhǎng)長(zhǎng)4L——直線指指揮人人員直線制制組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)特點(diǎn)：：不設(shè)職職能結(jié)結(jié)構(gòu)，，由直直線指指揮人人員全權(quán)權(quán)負(fù)責(zé)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，，統(tǒng)一一指揮揮；垂垂直領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，責(zé)任任明確確缺點(diǎn)：：對(duì)最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)要求求高適用范范圍：：小型企企業(yè)，，技術(shù)術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品單單一職能制制組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式式廠長(zhǎng)職能科科室車間車間職能小小組職能小小組班組班組班組職能科科室車間職能科科室職能制制組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)特點(diǎn)：：設(shè)立職職能機(jī)機(jī)構(gòu)，，且職職能機(jī)機(jī)構(gòu)有有指揮權(quán)權(quán)優(yōu)點(diǎn)：：管理分分工較較細(xì)，，形成成了獨(dú)獨(dú)立的的管理理層缺點(diǎn)：：形成了了多頭頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，破破壞了了統(tǒng)一一指揮揮的管管理原原則適用范范圍：：大型企企業(yè)，，多品品種生生產(chǎn)直線--職能制制組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式式廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室職能組職能組直線-職能制制組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)特點(diǎn)：：設(shè)立職職能機(jī)機(jī)構(gòu)，，但職職能機(jī)機(jī)構(gòu)無無指揮揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：：繼承了了直線線制組組織和和職能能制組組織兩兩者的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，既既可以以統(tǒng)一一指揮揮，又又存在在管理理的職職能分分工；；缺點(diǎn)：：權(quán)力過過于集集中，，下級(jí)級(jí)部門門的主主動(dòng)性性和積積極性性不易易發(fā)揮揮；部部門之之間互互通情情報(bào)少少；各各職能能參謀謀部門門和直直線指指揮部部門之之間易易產(chǎn)生生矛盾盾。適用范范圍：：大、中中型企企業(yè)事業(yè)部部制組組織結(jié)結(jié)構(gòu)形形式公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部部制組組織結(jié)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：：集中決決策，，分散散經(jīng)營(yíng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)：便于組組織專專業(yè)化化生產(chǎn)產(chǎn)，有有利于于組織織高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)擺脫脫日常常事務(wù)務(wù)，有有利于于事業(yè)業(yè)部發(fā)發(fā)展，，有利利于培培養(yǎng)高高級(jí)管管理人人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重重疊，，管理理效率率較差差，事事業(yè)部部易滋滋長(zhǎng)本本位主主義傾傾向適用范范圍：：規(guī)模較較大，，且經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域分分散的的企業(yè)業(yè)集團(tuán)團(tuán)矩陣制制組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式式總經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理產(chǎn)品部部經(jīng)理理A產(chǎn)品部部經(jīng)理理B產(chǎn)品部部經(jīng)理理C產(chǎn)品部部經(jīng)理理D矩陣制制組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)特點(diǎn)：：雙重機(jī)機(jī)構(gòu)，，雙重重領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：：有利于于各部部門之之間的的溝通通，組組織結(jié)結(jié)構(gòu)有利于于任務(wù)務(wù)的完完成，，有較較好的的適應(yīng)應(yīng)性缺點(diǎn)：：雙重結(jié)結(jié)構(gòu)易易產(chǎn)生生責(zé)任任不清清等適用范范圍：：需要集集中各各方面面專業(yè)業(yè)人員員完成成的工工作項(xiàng)目目第六節(jié)節(jié)正正式式組織織與非非正式式組織織第七節(jié)節(jié)直直線線與參參謀第八節(jié)節(jié)委委員員會(huì)第六節(jié)節(jié)正正式式組織織與非非正式式組織織1、非正式組組織的形成成（1）非正式組組織是伴隨隨著正式組組織的運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)而形成的的。（2）群體成員員在非正式式組織中能能得到心理理需求的滿滿足。（人人有親和的的需求，渴渴望友誼；；有歸屬的的需求；有有安全的需需求等）（3）非正式組組織的具體體成因很多多。比如親親緣背景、、志趣相投投、利害關(guān)關(guān)系、觀點(diǎn)點(diǎn)一致、職職業(yè)、經(jīng)歷歷、能力、、地位、年年齡相近等等。（4）接受并遵遵循共同的的行為規(guī)則則。正式組織與與非正式組組織的比較較類型產(chǎn)生目的特征奉行原則正式組織非正式組織組織設(shè)計(jì)結(jié)果自發(fā)形成以任務(wù)目標(biāo)為中心滿足感情需要目的性正規(guī)性穩(wěn)定性自發(fā)性內(nèi)聚性不穩(wěn)定性成本效率理性感情接受與孤立立歡迎與排斥斥二、非正式式組織的影影響1、積極作用用：（1）能滿足職職工在正式式組織中很很難得到的的心理等方方面的需要要。（2）使人際關(guān)關(guān)系和諧、、融洽，易易于產(chǎn)生和和加強(qiáng)合作作精神，促促進(jìn)正式組組織的穩(wěn)定定。（3）非正式組組織成員在在工作上相相互幫助，，可以提高高工作效率率。（4）非正式組組織為了組組織群體的的利益，往往往會(huì)幫助助正式組織織維護(hù)正常常的活動(dòng)秩秩序。2、消極作用用：（1）當(dāng)非正式式組織與正正式組織的的目標(biāo)發(fā)生生沖突時(shí)，，可能對(duì)正正式組織的的工作產(chǎn)生生極為不利利的影響。。（2）非正式組組織要求成成員一致性性的壓力，，往往會(huì)束束縛組織成成員的個(gè)人人發(fā)展。（3）非正式組組織會(huì)造成成一種抵觸觸變革的惰惰性。4、有效利用用非正式組組織承認(rèn)引引導(dǎo)改改變規(guī)規(guī)范（1）利用非正正式組織，，首先要認(rèn)認(rèn)識(shí)到非正正式組織存存在的客觀觀必然性和必必要性，允許乃至至鼓勵(lì)非正正式組織的的存在，為為非正式組組織的形成成提供條件件，并使之之與正式組組織相吻合合。（2）通過建立立和宣傳正正確的組織文化來影響非正正式組織的的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式式組織提供供積極的貢貢獻(xiàn)。第七節(jié)直直線與參參謀一、直線、、參謀及其其相互關(guān)系系直線與參謀謀主要是兩兩類不同的的職權(quán)關(guān)系系。直線關(guān)系是是一種指揮和命令令的關(guān)系，授授予直線人人員的是決決策和行動(dòng)動(dòng)的權(quán)力；；而參謀關(guān)系系則是一種種服務(wù)和協(xié)助助的關(guān)系，授授予參謀人人員的是思思考、籌劃劃和建議的的權(quán)利。區(qū)分直線和和參謀的另另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是分析不不同管理部部門和管理理人員在組組織目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)中的作作用。典型的產(chǎn)品品部門化的的組織圖返回二、直線與與參謀的矛矛盾參謀作用的的發(fā)揮VS統(tǒng)一指揮原原則三、發(fā)揮參參謀的作用用1,明確直線與與參謀各自自職權(quán)范圍圍和存在價(jià)價(jià)值；直線經(jīng)理——制定決策，，安排所轄轄部門的活活動(dòng)，并對(duì)對(duì)活動(dòng)的結(jié)結(jié)果負(fù)責(zé)。。參謀——在直線經(jīng)理理的決策過過程中，進(jìn)進(jìn)行研究，，提供建議議，指明采采用不同方方案的可能能結(jié)果。組織中參謀謀人員發(fā)揮揮作用的方方式參謀專家向向他們的直直線上司提提出意見或或建議，由由后者把建建議或意見見作為指示示傳達(dá)到下下級(jí)直線機(jī)機(jī)構(gòu)。直線上司授授權(quán)參謀直直接向自己己的下級(jí)傳傳達(dá)建議和和意見，取取消自己的的中介作用用，以減少少自己不必必要的時(shí)間間和精力消消耗，并加加快信息傳傳遞的速度度。參謀不僅向向直線下屬屬傳達(dá)信息息、提出建建議，并告告訴后者如如何利用這這些信息，，應(yīng)采取何何種活動(dòng)。。上級(jí)直線主主管把某些些方面的決決策權(quán)和命命令權(quán)直接接授予參謀謀部門，即即參謀部門門不僅建議議下級(jí)直線線主管應(yīng)該該怎么做，，而且要求求他們?cè)谀衬承┓矫姹乇仨氃趺醋鲎觥！谟杪毮軝?quán)權(quán)力2,授予參謀必必要的職能能權(quán)力為了明確參參謀人員作作用的合理理發(fā)揮，授授予他們必必要的職能能權(quán)力往往往是必需的的。授予職能權(quán)權(quán)力——直線主管把把原本屬于于自己的指揮和命令令直線下屬的的某些權(quán)力力授給有關(guān)關(guān)的參謀部部門或參謀謀人員行使使，從而使使這些參謀謀部門不僅僅具有研究究、資訊和和服務(wù)的責(zé)責(zé)任，而且且在某種職職能范圍內(nèi)內(nèi)（如人事事、財(cái)務(wù)等等）具有一一定的決策策、監(jiān)督和和控制權(quán)。。謹(jǐn)慎授予職職能權(quán)力1、認(rèn)真分析析授予職能能權(quán)力的必必要性。2、明確職能能權(quán)力的性性質(zhì)、限制制職能權(quán)力力的應(yīng)用范范圍。避免多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)——用人不疑3,直線人員應(yīng)應(yīng)向參謀人人員提供必必要的條件件。尤其是有關(guān)關(guān)信息第八節(jié)委委員會(huì)一、運(yùn)用委委員會(huì)的理理由1、綜合各種種意見，提提高決策的的正確性。。集體決策的的好處集體討論可可以產(chǎn)生數(shù)數(shù)量更多的的方案委員會(huì)工作作可以綜合合各種不同同的專門知知識(shí)集體討論，，可以互相相啟發(fā)，從從而可以完完善各種設(shè)設(shè)想以及決決策的質(zhì)量量。2、協(xié)調(diào)各種種職能，加加強(qiáng)部門間間的合作。。3、代表各方方利益，誘誘導(dǎo)成員的的貢獻(xiàn)。4、組織參與與管理，調(diào)調(diào)動(dòng)執(zhí)行者者的積極性性。二、委委員會(huì)的局局限性時(shí)間上的延延誤決策的折衷衷性權(quán)力和責(zé)任任的分離返回三、提提高委員員會(huì)的工作作效率審慎使用委委員會(huì)工作作的形式選擇合格的的委員會(huì)成成員確定適當(dāng)?shù)牡奈瘑T會(huì)規(guī)規(guī)模發(fā)揮委員會(huì)會(huì)主席的作作用考核委員會(huì)會(huì)的工作返回溝通的效果果＋代表性性案例：劉教授到一一個(gè)國(guó)有大大型企業(yè)去去咨詢，該該企業(yè)張總總在辦公室室熱情接待待了劉教授授，并向劉劉教授介紹紹企業(yè)的總總體情況。。張總講了了不到15分鐘，辦公公室的門就就開了一條條縫，有人人在外面叫叫張總出去去一下。于于是張總就就說：“對(duì)對(duì)不起，我我先出去一一下?！?0分鐘后回來來繼續(xù)介紹紹情況。不不到15分鐘，辦公公室的門又又開了，又又有人叫張張總出去一一下，這回回張總又去去了10分鐘。整個(gè)個(gè)下午3小時(shí)，張總總共出去了了10次之多，使使企