如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判

如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判

第一部分：外聘人才薪酬談判談判問(wèn)：什么是談判？什么是關(guān)鍵崗位？薪酬談判談啥？釋疑談判：談是指雙方或多方之間的溝通和交流，判就是決定一件事情。只有在雙方之間溝通和交流的基礎(chǔ)之上，了解對(duì)方的需求和內(nèi)容，才能夠做出相應(yīng)的決定。也就是說(shuō)，談判是讓別人支持我們從對(duì)方那里獲得我們想要的東西的一個(gè)過(guò)程。關(guān)鍵崗位：指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對(duì)企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時(shí)期內(nèi)難以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場(chǎng)外部人才供給所替代的一系列重要崗位。薪酬談判談啥：工資、福利、股權(quán)、期權(quán)，虛擬股權(quán)干股分紅、獎(jiǎng)金、提成、社保、住房公積金加班費(fèi)等等思考：企業(yè)招聘經(jīng)理經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過(guò)初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開(kāi)花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的拉鋸戰(zhàn)往往在下一階段——薪酬談判，處理不好可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定勝負(fù)的關(guān)鍵之舉。

當(dāng)應(yīng)聘者一路順利晉級(jí)，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開(kāi)出高薪，把招聘經(jīng)理推到一種非常尷尬的處境。一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會(huì)造成內(nèi)部不平衡的負(fù)面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應(yīng)對(duì)？應(yīng)對(duì)策略——壓、拉、隱、靠四步走壓：適當(dāng)給予應(yīng)聘候選人以心理壓力，降低其心理期望值，讓對(duì)方務(wù)實(shí)的看待薪酬（在招聘過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被候選人提出的在原公司的高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)薪酬談判的過(guò)程往往是信息不對(duì)稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬的要求時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分）談薪策略——壓、拉、隱、靠四步走壓出談薪空間招聘前期介入談薪拆分原薪酬結(jié)構(gòu)告知定薪原則弱化應(yīng)聘者的重要性一、突破觀念誤區(qū)

過(guò)多考慮與遷就應(yīng)聘者的心理與情緒，這是薪酬談判的首要誤區(qū)。害怕應(yīng)聘者不高興而自動(dòng)放棄，這種擔(dān)心大可不必，因?yàn)檫@樣的應(yīng)聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至終，招聘經(jīng)理都要貫穿一個(gè)最重要目標(biāo)，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進(jìn)來(lái)。而不是以應(yīng)聘者滿意的薪酬把人招進(jìn)來(lái)。有些招聘經(jīng)理把應(yīng)聘者當(dāng)作顧客，這種觀念在薪酬談判中并不合適，因?yàn)轭櫩褪怯肋h(yuǎn)不會(huì)滿意的。相反，讓應(yīng)聘者認(rèn)識(shí)到企業(yè)的管理理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機(jī)制，而非企業(yè)管理機(jī)制因個(gè)人而改變。

薪酬談判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動(dòng)影響應(yīng)聘者。因此，招聘經(jīng)理一定要堅(jiān)持企業(yè)薪酬的底線，不要輕易改變立場(chǎng)，更不能隨意改變自身薪酬體系，因?yàn)楣疽衅傅氖呛线m的人才，這種合適包括薪酬的合適。即使需要調(diào)整，也是在核心部分不變動(dòng)的情況下，對(duì)非核心部分進(jìn)行一定程度的靈活，招聘經(jīng)理必須維護(hù)薪酬體系的相對(duì)剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘經(jīng)理要把自己當(dāng)成甲方的角色，掌握主動(dòng)權(quán)，而不要變成乙方的角色，讓對(duì)方輕易影響自身對(duì)薪酬的判定，一旦出現(xiàn)這種局面，就是失敗談薪的開(kāi)始二、成功談薪四步

(一)“壓”

就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對(duì)方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。這個(gè)階段摸清楚對(duì)方的薪酬底線非常重要。在招聘過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘經(jīng)理被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)薪酬談判過(guò)程中的都是信息不對(duì)稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分，所以招聘經(jīng)理要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。這是一場(chǎng)微妙的信息與心理搏弈過(guò)程，誰(shuí)掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動(dòng)權(quán)。

1、招聘前期介入談?wù)勑健Ｔ诔醭踉囯A段就就滲透薪酬談判的意識(shí)，逐逐漸了解對(duì)對(duì)方薪酬情情況與心理理底線，甚甚至進(jìn)行初初期談判。。因?yàn)槌踉囋嚂r(shí)應(yīng)聘者者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手眾多，其其更加關(guān)注注公司的整整體實(shí)力與與工作平臺(tái)臺(tái)，為了獲獲得“入場(chǎng)場(chǎng)券”，他他不會(huì)把薪薪酬抬得太太高，而愿愿意作出一一定的讓步步。招聘經(jīng)理在這個(gè)個(gè)階段可以以盡快“鎖鎖定”對(duì)方方薪酬，避避免其在后后面故意““抬升”薪薪酬，因此此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線””前移，可可以獲得更更多的主動(dòng)動(dòng)權(quán)。另外外，在初試試時(shí)可以告告知應(yīng)聘者者其原公司司有員工在在本企業(yè)任任職(即企業(yè)可以以隨時(shí)做薪薪酬調(diào)查)，也可避免免應(yīng)聘者漫漫天開(kāi)價(jià)；；企業(yè)還可可以讓應(yīng)聘聘者提供原原公司收入入證明，比比如工資條條等。以上上幾種方式式都可以給給對(duì)方一個(gè)個(gè)心理預(yù)警警與暗示。。2、拆分原薪薪酬結(jié)構(gòu)。。當(dāng)應(yīng)聘者者提出高薪薪時(shí)，具體體拆分其薪薪酬結(jié)構(gòu)可可以分析出出更多的信信息。一般般來(lái)說(shuō)，從從較高的年年薪拆分出出來(lái)的固定定薪酬并不不一定也很很高，因?yàn)闉橄喈?dāng)一部部分是浮動(dòng)動(dòng)薪酬或預(yù)預(yù)期收益；；而固定部部分是候選選人支持日日常生活所所需的部分分，從理論論上講這是是應(yīng)聘者能能夠接受的的最底線。。招聘經(jīng)理一定要要全面了解解應(yīng)聘者的的收入情況況，仔細(xì)詢?cè)儐?wèn)其固定定薪酬、績(jī)績(jī)效薪酬(月、季、年年度)、獎(jiǎng)金與提提成、津貼貼補(bǔ)助、期期權(quán)股權(quán)、、福利等，，另外還要要問(wèn)清楚薪薪酬是稅前前還是稅后后的。要重重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)應(yīng)聘者確定定可以獲得得的薪酬，，因?yàn)檫@代代表了其安安全性需求求，對(duì)于不不確定部分分作為第二二步考慮的的，這是激激勵(lì)性部分分，企業(yè)可可以考慮用用多種方式式去滿足。。3、告知定薪薪原則。有有的應(yīng)聘者者認(rèn)為企業(yè)業(yè)是可以依依據(jù)他們提提供的原薪薪酬與期望望薪酬來(lái)定定薪，存在在很大的靈靈活性，由由此常常認(rèn)認(rèn)為企業(yè)一一定會(huì)支付付等于或大大于原薪酬酬的結(jié)論。。這時(shí)候，，招聘經(jīng)理需要明明確告知應(yīng)應(yīng)聘者，定定薪必須遵遵循公司的的薪酬體系系，企業(yè)在在考慮外部部競(jìng)爭(zhēng)力的的同時(shí)，也也會(huì)考慮內(nèi)內(nèi)部薪酬平平衡；原薪薪酬可作為為參考，但但絕對(duì)不是是唯一依據(jù)據(jù)；公司的的薪酬體系系是在嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)調(diào)查的基礎(chǔ)礎(chǔ)上確定的的。4、弱化應(yīng)聘者者重要性。強(qiáng)強(qiáng)調(diào)公司很多多候選人在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)該職位，，公司正在比比較與衡量，，這樣可以有有效降低應(yīng)聘聘者談判籌碼碼。;第二步：拉如果說(shuō)是“壓壓”是為了““避短”，““拉”就是為為了“揚(yáng)長(zhǎng)””，即突出公公司的賣點(diǎn)，，弱化應(yīng)聘者者對(duì)薪酬的關(guān)關(guān)注度。1、展現(xiàn)“全面面薪酬”很多招聘經(jīng)理在薪酬談判時(shí)只為談薪而而談薪，涉及及的內(nèi)容只與與薪酬相關(guān)，，這其實(shí)是很很不明智的，，因?yàn)闀?huì)讓應(yīng)應(yīng)聘者把注意意力全部集中中到薪酬上，，而企業(yè)的很很多核心價(jià)值值點(diǎn)沒(méi)有被發(fā)發(fā)掘與認(rèn)識(shí)。。人才職業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的影響因因素是多方面面的，包括公公司品牌、工工作平臺(tái)、薪薪酬福利、工工作環(huán)境等，，招聘經(jīng)理要提煉出出企業(yè)盡量多多的賣點(diǎn)，逐逐步展現(xiàn)給應(yīng)應(yīng)聘者，增強(qiáng)強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的的信心，提升升整體的吸引引力。這種吸吸引點(diǎn)越多，，在薪酬談判天平上的籌碼碼就越多。比比如：公司的的規(guī)模與品牌牌、管理體系系、工作挑戰(zhàn)戰(zhàn)性、工作權(quán)權(quán)限、工作環(huán)環(huán)境、福利保保障等——人才選擇一個(gè)個(gè)企業(yè)是綜合合評(píng)分的結(jié)果果，以上這些些項(xiàng)目都是可可能的得分點(diǎn)點(diǎn)。:2、描繪發(fā)展期期望告知對(duì)方在企企業(yè)可獲得的的發(fā)展前景，，比如職業(yè)發(fā)發(fā)展通道、薪薪酬提升等，，可以舉內(nèi)部部員工的實(shí)際際例子來(lái)說(shuō)明明，引導(dǎo)應(yīng)聘聘者往前看。。有些招聘經(jīng)理認(rèn)為這些些話是務(wù)虛的的，不需要提提及，但正是是這些東西反反映了應(yīng)聘者者的潛在需求求，會(huì)增強(qiáng)其其心理保險(xiǎn)系系數(shù)，幫助其其做出決策。。招聘經(jīng)理是應(yīng)聘者者了解企業(yè)文文化與人力資資源管理機(jī)制制的窗口，因因此，他需要要將公司的管管理機(jī)制(特別在用人方方面)的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)點(diǎn)傳達(dá)給應(yīng)聘聘者。招聘經(jīng)理首先要對(duì)對(duì)公司有信心心，應(yīng)聘者才才會(huì)對(duì)公司有有信心，比如如你相信公司司給應(yīng)聘者的的薪酬是合理理的，給應(yīng)聘聘者的平臺(tái)是是不錯(cuò)的，應(yīng)應(yīng)聘者也會(huì)相相信這一點(diǎn)。。3、抓住需求點(diǎn)點(diǎn)，強(qiáng)力影響響每位應(yīng)聘者所所看重的因素素都是不一樣樣的，薪酬談判就要抓住對(duì)方方最關(guān)注的需需求點(diǎn)(薄弱點(diǎn))進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)服服，這往往能能夠打開(kāi)談判判勝利之門。。那么如何識(shí)識(shí)別應(yīng)聘者的的需求點(diǎn)呢？？一方面可以以從其離職原原因來(lái)分析，，這就是他在在原公司不能能得到滿足的的部分，在面面試時(shí)可以問(wèn)問(wèn)對(duì)方對(duì)原公公司最不滿意意的地方，比比如薪酬福利利、工作穩(wěn)定定性、鍛煉機(jī)機(jī)會(huì)、工作權(quán)權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氛氛圍、工作時(shí)時(shí)間與地點(diǎn)、、是否加班，，甚至試用期期長(zhǎng)短等，都都可能是應(yīng)聘聘者所關(guān)注的的。另外應(yīng)聘聘者的主動(dòng)提提問(wèn)也是其關(guān)關(guān)心之處，抓抓住這些需求求點(diǎn)施加影響響，作出適當(dāng)當(dāng)?shù)奈e措措是很有效的的。比如有人人很關(guān)注試用用期的時(shí)間與與薪酬，就可可以采取縮短短試用期、試試用薪酬與轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正薪酬等同同等方式，這這很可能就贏贏得了人才的的信任與青睞睞第三步：靠就是根據(jù)應(yīng)聘聘者心理狀態(tài)態(tài)，設(shè)身處地地為對(duì)方著想想，用情感打打動(dòng)他。人都都是情感的動(dòng)動(dòng)物，因此在在談判過(guò)程中中要軟硬兼施施，特別是在在薪酬談判進(jìn)入僵局或應(yīng)應(yīng)聘者猶豫不不定的時(shí)候，，感性的說(shuō)服服可能會(huì)起到到催化劑的作作用。比如關(guān)心對(duì)方方職業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃發(fā)展，關(guān)關(guān)注對(duì)方生活活需要穩(wěn)定，，關(guān)注對(duì)方經(jīng)經(jīng)濟(jì)壓力較大大，關(guān)注對(duì)方方家庭離工作作地點(diǎn)較遠(yuǎn)等等……招聘經(jīng)理主動(dòng)去幫幫助應(yīng)聘者分分析與解決這這些問(wèn)題，對(duì)對(duì)方從情感上上就會(huì)偏向你你所在的企業(yè)業(yè)第四步步：隱隱這是一一個(gè)薪薪酬告告知的的技巧巧，在在告知知方式式上很很值得得注意意?？纯催^(guò)一一個(gè)招聘經(jīng)理在在薪酬談判判時(shí)放了一一個(gè)計(jì)算算器在身身旁，不不但告訴訴對(duì)方年年薪，還還幫對(duì)方方很詳細(xì)細(xì)的計(jì)算算了其每每月稅前前、稅后后可以拿拿到的固固定薪酬酬與每季季度的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，結(jié)結(jié)果一算算出來(lái)，，應(yīng)聘者者在直觀觀上就覺(jué)覺(jué)得薪酬酬太低，，當(dāng)下就就否決了了該公司司。這種種做法是是很忌諱諱的，很很容易把把應(yīng)聘者者的關(guān)注注點(diǎn)引導(dǎo)導(dǎo)到狹隘隘的數(shù)字字比較上上去。如果企業(yè)業(yè)薪酬不不是很具具備市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力力，可以以告知應(yīng)應(yīng)聘者一一個(gè)具有有競(jìng)爭(zhēng)力力的數(shù)據(jù)據(jù)(年薪或者者月薪)，其他相相關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)可以通通過(guò)告知知應(yīng)聘者者薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)與計(jì)計(jì)算方法法就可以以了，比比如固定定與浮動(dòng)動(dòng)部分的的比例以以及發(fā)放放時(shí)間。。所以，，在薪酬談判判時(shí)盡量用用比例與與結(jié)構(gòu)說(shuō)說(shuō)話，盡盡量少用用數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)說(shuō)話(除非是很很有利的的數(shù)據(jù))。在介紹紹福利時(shí)時(shí)，也盡盡量展現(xiàn)現(xiàn)福利的的項(xiàng)目，，而非具具體額度度.由下往上分區(qū)間談設(shè)定冷卻期最后通牒談薪策略略——壓、拉、、隱、靠靠四步走走放隱：薪酬告知知方式與與技巧也也很值得得注意，，方式不不對(duì)很容容易把應(yīng)應(yīng)聘者的的關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)引導(dǎo)到到狹隘的的數(shù)字比比較上去去談薪策略略——壓、拉、、隱、靠靠四步走走最后通牒牒的使用用技巧：：除非自己己可以百百分百確確保薪酬酬提升的的申請(qǐng)可可以得到到批準(zhǔn)，，才可以以使用這這個(gè)方法法。這個(gè)方法法可以使使應(yīng)聘者者選擇其其他同等等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的機(jī)機(jī)會(huì)降低低到最小小，并且且能有效效阻止應(yīng)應(yīng)聘者再再次討價(jià)價(jià)還價(jià)談薪策略略——壓、拉、、隱、靠靠四步走走外聘關(guān)鍵鍵人才案案例：深圳ABC科技有限限公司2010年3月需招營(yíng)銷銷總監(jiān)1人，年薪60萬(wàn)，人力資資源部接到到招聘指令令后，組織織干部在人人才網(wǎng)站、、群英會(huì)等等招聘場(chǎng)所所進(jìn)行了海海量招聘。。期間收到到符合崗位位任職要求求的簡(jiǎn)歷50份，通過(guò)筆筆試試，一一面、二面面、三面，，公司總經(jīng)經(jīng)理最后確確定張先生生的任職能能力，個(gè)人人資源以及及價(jià)值觀最最符合公司司要求，通通知人力資資源部和張張先生進(jìn)行行薪酬交流流。如果符符合公司薪薪酬基數(shù)，，可以通知知上班。張先生上一一家單位是是一家上市市公司，原原來(lái)薪酬就就是年薪60萬(wàn)，張先生生向人力資資源部表示示，現(xiàn)在有有2－3家公司在考考慮，如果果貴公司能能夠開(kāi)出年年薪80萬(wàn)，可以考考慮加盟ABC公司，否則則不考慮。。人力資源部部經(jīng)理王小小姐與張先先生進(jìn)行薪薪酬確認(rèn)時(shí)時(shí)，因雙方方薪酬差距距較大，，，張先生沒(méi)沒(méi)有選擇ABC公司，等待待王小姐的的是未知的的茫茫招聘聘路和老板板的批評(píng)？？問(wèn)：如果你你是王小姐姐，你該如如何與先生生進(jìn)行薪酬酬談判呢？？解決辦法：：一是不要著著急，耐心心尋找優(yōu)秀秀人才。信信息不對(duì)稱稱是常見(jiàn)的的事情，同同樣水平的的人才，自自己提出的的薪水要求求相差20%是常見(jiàn)的，，有時(shí)會(huì)相相差1倍乃至10倍。在當(dāng)今今中國(guó)人才才市場(chǎng)上，，有人月收收入兩三千千，但其能能力水平并并不一定比比年薪50萬(wàn)甚甚至至百百萬(wàn)萬(wàn)的的人人低低。。這這并并不不夸夸張張，，而而是是由由于于如如：：行行業(yè)業(yè)、、地地區(qū)區(qū)、、體體制制、、年年齡齡、、經(jīng)經(jīng)歷歷、、心心理理訴訴求求、、信信息息通通道道等等差差異異造造成成的的。。因因此此，，作作為為成成長(zhǎng)長(zhǎng)型型的的中中小小企企業(yè)業(yè)，，不不要要著著急急，，只只要要會(huì)會(huì)識(shí)識(shí)人人，，企企業(yè)業(yè)總總能能找找到到質(zhì)質(zhì)優(yōu)優(yōu)價(jià)價(jià)廉廉的的人人才才。。如如果果著著急急，，可可能能招招到到的的反反而而是是質(zhì)質(zhì)差差價(jià)價(jià)高高的的水水貨貨。。二是是利利用用信信息息不不對(duì)對(duì)稱稱的的強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)勢(shì)壓壓縮縮薪薪資資彈彈性性空空間間。。薪薪資資談?wù)勁信羞^(guò)過(guò)程程中中，，作作為為企企業(yè)業(yè)方方不不僅僅要要知知己己知知彼彼，，更更要要知知天天地地。。知知己己就就是是了了解解自自己己企企業(yè)業(yè)的的薪薪資資結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，知知彼彼就就是是了了解解所所要要招招的的新新人人的的真真實(shí)實(shí)薪薪資資待待遇遇和和他他曾曾經(jīng)經(jīng)的的薪薪資資待待遇遇，，知知天天地地就就是是知知道道同同類類人人才才的的社社會(huì)會(huì)平平均均薪薪資資，，甚甚至至他他的的社社會(huì)會(huì)關(guān)關(guān)系系（（同同學(xué)學(xué)、、親親朋朋等等））的的薪薪資資待待遇遇。。在在這這方方面面，，應(yīng)應(yīng)聘聘者者與與企企業(yè)業(yè)相相比比是是處處在在信信息息不不對(duì)對(duì)稱稱的的弱弱勢(shì)勢(shì)狀狀態(tài)態(tài)，，企企業(yè)業(yè)可可以以在在調(diào)調(diào)查查了了解解全全面面信信息息的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，來(lái)來(lái)與與應(yīng)應(yīng)聘聘者者談?wù)勁信?，，降降低低?yīng)應(yīng)聘聘者者的的心心理理預(yù)預(yù)期期，，使使應(yīng)應(yīng)聘聘者者主主動(dòng)動(dòng)降降低低薪薪資資要要求求。。三是善于利用用第三方資料料，打消應(yīng)聘聘者的疑惑。。一位w公司的hr經(jīng)理看上了一一位非常優(yōu)秀秀的研發(fā)人才才，幾經(jīng)反復(fù)復(fù)，始終搞不不定，最后探探明這位人才才是想去另外外一家更有名名氣的a跨國(guó)公司，而而且a公司給的薪資資待遇高過(guò)w公司。于是那那位hr經(jīng)理就拿出第第三方研討過(guò)過(guò)的關(guān)于a公司內(nèi)部管理理有問(wèn)題的案案例，并把媒媒體公開(kāi)報(bào)道道的相關(guān)資料料給他看。于于是，他很快快決定不去a公司而進(jìn)入了了w公司，并接受受了w公司的薪資結(jié)結(jié)構(gòu)。第三方方證據(jù)有時(shí)會(huì)會(huì)起到意想不不到的效果。。四是積極正面面宣講自己的的企業(yè)，用事事業(yè)吸引人。。我們應(yīng)引導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)聘者看公公司的網(wǎng)站和和有關(guān)的宣傳傳冊(cè)，引領(lǐng)應(yīng)應(yīng)聘者現(xiàn)場(chǎng)參參觀，介紹企企業(yè)的管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)，介紹企企業(yè)的文化；；此外，還要要介紹企業(yè)所所在行業(yè)的發(fā)發(fā)展趨勢(shì)，介介紹在這大行行業(yè)背景下企企業(yè)的發(fā)展歷歷史、現(xiàn)狀及及未來(lái)走向和和發(fā)展戰(zhàn)略；；并結(jié)應(yīng)聘者者的自身特點(diǎn)點(diǎn)為應(yīng)聘者做做一簡(jiǎn)明而充充滿希望的職職業(yè)生涯規(guī)劃劃，滿足應(yīng)聘聘者的成長(zhǎng)渴渴望；同時(shí)根根據(jù)應(yīng)聘者的的實(shí)際情況積積極正面地引引導(dǎo)應(yīng)聘者共共同奮斗，體體會(huì)企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)的樂(lè)趣。正正面的期貨式式的理念引導(dǎo)導(dǎo)，會(huì)沖抵應(yīng)應(yīng)聘者對(duì)實(shí)實(shí)實(shí)在在的薪資資的期望。但但在進(jìn)行此類類操作時(shí)，忌忌諱神吹胡侃侃。五是攻人攻心心，利用心理理戰(zhàn)降低應(yīng)聘聘者實(shí)際心理理期望。無(wú)論論多么急用的的人才，在薪薪資談判階段段都不能操之之過(guò)急，要充充分利用時(shí)間間的緯度來(lái)解解決問(wèn)題。人人才的薪資預(yù)預(yù)期要求比自自己企業(yè)薪資資水平高出很很多時(shí)，也不不要輕易放棄棄，必要時(shí)也也要出點(diǎn)難題題考一下。有有一位經(jīng)理看看上了一位很很優(yōu)秀的人才才，非常想錄錄用，但就是是應(yīng)聘者的要要價(jià)較高，自自信心太強(qiáng)。。于是他在談?wù)勁羞^(guò)程中出出了幾道專業(yè)業(yè)領(lǐng)域里面的的尖銳難題，，結(jié)果應(yīng)聘者者答得不好，，于是自信心心銳減，就這這樣薪資很快快談了下來(lái)。。所以薪資談?wù)勁惺切睦響?zhàn)戰(zhàn)，更是耐力力戰(zhàn)和智慧戰(zhàn)戰(zhàn)。六是是實(shí)實(shí)施施固固定定薪薪酬酬+浮動(dòng)動(dòng)薪薪酬酬。。當(dāng)當(dāng)想想聘聘用用一一個(gè)個(gè)能能人人但但薪薪酬酬待待遇遇實(shí)實(shí)在在談?wù)劜徊幌孪聛?lái)來(lái)時(shí)時(shí)，，可可以以試試著著給給予予他他一一定定基基礎(chǔ)礎(chǔ)穩(wěn)穩(wěn)定定的的薪薪酬酬，，另另一一部部分分可可采采用用浮浮動(dòng)動(dòng)薪薪酬酬，，這這個(gè)個(gè)浮浮動(dòng)動(dòng)薪薪酬酬是是能能夠夠努努力力拿拿到到的的，，而而不不是是虛虛無(wú)無(wú)縹縹緲緲的的騙騙人人把把戲戲；；另另外外也也可可以以分分次次發(fā)發(fā)放放，，當(dāng)當(dāng)月月發(fā)發(fā)一一部部分分，，其其余余的的分分批批分分次次發(fā)發(fā)，，可可根根據(jù)據(jù)時(shí)時(shí)間間和和任任務(wù)務(wù)的的完完成成進(jìn)進(jìn)度度半半年年發(fā)發(fā)一一次次，，年年終終再再發(fā)發(fā)一一次次。。為為什什么么這這樣樣做做有有時(shí)時(shí)應(yīng)應(yīng)聘聘者者能能接接受受呢呢？？因因?yàn)闉樵皆绞鞘羌?jí)級(jí)別別高高的的人人才才越越看看重重自自己己的的薪薪價(jià)價(jià)，，不不管管薪薪資資怎怎么么個(gè)個(gè)發(fā)發(fā)法法，，但但總總的的年年薪薪額額度度他他是是有有心心理理底底線線的的。。對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)，，這這樣樣做做可可以以直直接接減減少少現(xiàn)現(xiàn)金金支支出出，，推推遲遲支支付付時(shí)時(shí)間間，，從從而而降降低低用用人人風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，而而且且也也有有利利于于激激勵(lì)勵(lì)和和考考核核，，還還便便于于給給老老員員工工一一個(gè)個(gè)說(shuō)說(shuō)法法第二部分分：內(nèi)部部人才薪薪酬談判判案例案例1:加薪,還是不加加薪某公司銷銷售部王王經(jīng)理突突然向公公司老總總提出加加薪要求求。王經(jīng)經(jīng)理認(rèn)為為,銷售部對(duì)對(duì)公司的的貢獻(xiàn)突突出,部門工作作業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于其其他業(yè)務(wù)務(wù)部門,而公司給給予本部部門員工工的待遇遇與業(yè)內(nèi)內(nèi)其他員員工的待待遇比較較低,一些業(yè)務(wù)務(wù)骨干甚甚至因此此以離職職相要挾挾。公司司老總則則認(rèn)為,目前公司司處于快快速成長(zhǎng)長(zhǎng)期,急需現(xiàn)金金投入,而且公司司創(chuàng)造現(xiàn)現(xiàn)在這樣樣的業(yè)績(jī)績(jī)是各個(gè)個(gè)部門通通力合作作的結(jié)果果,并非一個(gè)個(gè)部門的的功勞。。況且,如果今天天答應(yīng)了了銷售部部的要求求,明天生產(chǎn)產(chǎn)部又提提要求,后天研發(fā)發(fā)部也來(lái)來(lái)提要求求,企業(yè)還要要不要生生產(chǎn)、工工作和發(fā)發(fā)展。雙雙方爭(zhēng)執(zhí)執(zhí)不下,最后,在規(guī)定的的時(shí)間內(nèi)內(nèi)王經(jīng)理理沒(méi)有得得到老總總的明確確答復(fù)。。案例二：：:一次愉快快的調(diào)職職面談某公司銷銷售部經(jīng)經(jīng)理接到到人力資資源部的的通知,要求將其其部門的的員工甲甲調(diào)往生生產(chǎn)部門門,于是銷售售部經(jīng)理理決定找找員工甲甲面談,希望他能能接受這這一決定定。員工工甲起初初表現(xiàn)出出較大的的抵觸情情緒,不愿放棄現(xiàn)有有的職位。因因?yàn)樗麚?dān)心調(diào)調(diào)往一個(gè)陌生生的部門需要要重新建立人人際關(guān)系,不愿承擔(dān)待遇遇福利的變化化等不確定因因素所帶來(lái)的的風(fēng)險(xiǎn),甚至懷疑經(jīng)理理是否對(duì)他個(gè)個(gè)人有意見(jiàn)。。銷售部經(jīng)理理從公司利益益和長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)的角度來(lái)解解除員工甲的的擔(dān)心和憂慮慮,明確表示,這次調(diào)職是從從公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的角度來(lái)來(lái)考慮的,是公司高層關(guān)關(guān)注的事情,急需利用他在在銷售部的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)參與指指導(dǎo)生產(chǎn)部的的工作,這次調(diào)職對(duì)他他個(gè)人發(fā)展是是一次難得的的機(jī)會(huì),希望員工甲一一定把握住。。最后,員工甲欣然接接受了經(jīng)理的的決定。案例解剖：分析：上司與員工談?wù)勁袝r(shí),談判雙方首先先要明確的是是:談判不是對(duì)立立的,談判僅是解決決問(wèn)題的一種種方式,是談判雙方共共同的溝通決決策過(guò)程。說(shuō)說(shuō)到底,談判是處理雙雙方利益關(guān)系系的過(guò)程。因因此,雙方只有選擇擇合作才能獲獲得利益,但面對(duì)利益之之爭(zhēng)又不可避避免地產(chǎn)生一一定沖突。這這意味著談判判者必須能夠夠協(xié)調(diào)好沖突突中的合作、、合作中的沖沖突,使談判的結(jié)果果同時(shí)兼顧己己方的既定目目標(biāo)和對(duì)方的的合理利益,并且有利于維維護(hù)雙方良好好的關(guān)系。因因此,好的談判應(yīng)該該是一次雙贏贏的過(guò)程。雙贏的“雙雙”是談判判雙方的行行為,因此一方的的妥協(xié)與退退讓,或者一方完完全滿足另另一方的要要求,都不算是談?wù)勁?。在案案?中,銷售部經(jīng)理理可以選擇擇強(qiáng)行讓員員工甲接受受其決定,但在以“人人本管理””為主流的的現(xiàn)代管理理中,要求企業(yè)體體現(xiàn)出對(duì)員員工的尊重重,通過(guò)對(duì)員工工的激勵(lì)來(lái)來(lái)最大程度度地發(fā)揮他他對(duì)工作的的積極性和和對(duì)企業(yè)的的忠誠(chéng)度。。所以,銷售部經(jīng)理理必須消除除員工甲的的所有擔(dān)心心,最終讓他愿愿意并樂(lè)于于接受這次次調(diào)職。雙贏的“雙雙”的另一一層含義是是:談判雙方都都有自己的的利益底限限,要求談判雙雙方必須尊尊重對(duì)方的的應(yīng)得利益益,不要總想著著再多要一一些,因?yàn)槿绻隳阆胪黄茖?duì)對(duì)方的底限限,那么最后的的結(jié)果肯定定是談判破破裂,不歡而散。。這樣一來(lái)來(lái),不僅沒(méi)有實(shí)實(shí)現(xiàn)自己的的利益,還有可能損損害雙方的的關(guān)系,違背了“雙雙贏”的精精神。雙贏的“贏贏”是指談?wù)勁械慕Y(jié)果果是否令人人滿意。這這里有一個(gè)個(gè)非常重要要的問(wèn)題:談判者必須須明確什么么才算是贏贏,贏的標(biāo)準(zhǔn)是是什么?在案例1中,雙方并未明明確什么算算是贏,贏的標(biāo)準(zhǔn)是是什么。對(duì)對(duì)部門經(jīng)理理來(lái)說(shuō),是不是無(wú)論論如何上司司同意了就就行?而對(duì)他的上上司而言,是不是同意意了加薪就就算輸?在案例1這樣的談判判中,人們往往過(guò)過(guò)多地把注注意力放在在談判技巧巧和策略上上,而忽略了對(duì)對(duì)“贏”的的含義的考考慮,最后往往使使談判陷入入一種非要要爭(zhēng)個(gè)“你你輸我贏””、分出““你錯(cuò)我對(duì)對(duì)”的困局局。打破這種困困局的措施施是:不要帶著一一條底限上上談判桌,而是多準(zhǔn)備備幾套解決決方案。對(duì)對(duì)于案例1,如果老總認(rèn)認(rèn)為銷售部部門業(yè)績(jī)的的確突出,值得嘉獎(jiǎng),而完全按王王經(jīng)理的要要求加薪確確有困難,那可以在加加薪方式、、時(shí)機(jī)、給給哪些人加加薪等細(xì)節(jié)節(jié)上做文章章,或者許諾給給予培訓(xùn)機(jī)機(jī)會(huì)、口頭頭嘉獎(jiǎng)、更更重要的崗崗位、提高高福利待遇遇等方式給給以回復(fù)。。而王經(jīng)理理也要有心心理準(zhǔn)備,老總?cè)绻麑?shí)實(shí)在無(wú)法滿滿足自己的的要求,還可以要求求什么,而不是雙方方糾纏于““加”與““不加”的的爭(zhēng)執(zhí)中。。解決方案：：1.基于利益而而不做立場(chǎng)場(chǎng)之爭(zhēng)。利利益是談判判者實(shí)質(zhì)的的需要、欲欲望、關(guān)切切或憂慮。。立場(chǎng)是談?wù)勁姓弑磉_(dá)達(dá)利益的一一種形式。。促使談判判者作出決決定的是利利益,利益是隱藏藏在立場(chǎng)背背后的動(dòng)機(jī)機(jī)。因此,每一種利益益都有多種種可以滿足足的方式或或要求,談判者往往往選擇最鮮鮮明的某種種立場(chǎng)作為為實(shí)現(xiàn)利益益的途徑。。這說(shuō)明立立場(chǎng)不是不不可更改的的,談判雙方應(yīng)應(yīng)該越過(guò)對(duì)對(duì)方立場(chǎng),去尋找促使使、支持這這種立場(chǎng)的的利益,這時(shí)就會(huì)發(fā)發(fā)現(xiàn)雙方除除了沖突利利益之外,還存在著更更多的共同同利益與可可協(xié)調(diào)利益益。這往往往是打破談?wù)勁薪┚?、、促成成功功的突破點(diǎn)點(diǎn)。要使談?wù)勁谢诶娑皇鞘窃诹?chǎng)上上討價(jià)還價(jià)價(jià),要從以下幾幾點(diǎn)入手:———換位思考。。因?yàn)槿藗儌內(nèi)绾慰创挛锶Q決于看問(wèn)題題的角度,而且習(xí)慣于于用既定的的觀點(diǎn)來(lái)看看待事物,對(duì)于與自己己相悖的觀觀點(diǎn)往往加加以排斥。。因此,最基本的方方法就是將將自己置身身于對(duì)方的的立場(chǎng)去了了解對(duì)方的的觀點(diǎn),通過(guò)詢問(wèn)來(lái)來(lái)理解對(duì)方方每一個(gè)要要求背后的的可能利益益?！⒁鈱?duì)方的的基本需要要。根據(jù)馬馬斯洛的需需求層次理理論,人的需求可可分成生理理需求、安安全需求、、社交需求求、尊重需需求和自我我實(shí)現(xiàn)需求求。生理需需求和安全全需求是低低層次的需需求,往往以經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益的方方式予以滿滿足。而社社交需求、、尊重需求求和自我實(shí)實(shí)現(xiàn)的需求求促使人們們重視與對(duì)對(duì)方的關(guān)系系、被尊重重和取得成成就,這些都不是是用物質(zhì)手手段能夠滿滿足的。設(shè)計(jì)多套互互利解決方方案。談判判中,人們往往容容易堅(jiān)持自自己的立場(chǎng)場(chǎng)不放,雙方如果果設(shè)計(jì)多多種互利利解決方方案,就會(huì)為談?wù)勁刑峁┕┹^大的的選擇余余地。2.對(duì)事不對(duì)對(duì)人。談?wù)勁械闹髦黧w是人人,因而“人人的問(wèn)題題”在談?wù)勁兄惺鞘欠浅Ｖ刂匾?。。?dāng)談判判雙方各各執(zhí)己見(jiàn)見(jiàn)時(shí),談判往往往容易出出現(xiàn)僵局局。此此時(shí),要將人的的問(wèn)題與與實(shí)質(zhì)利利益區(qū)分分開(kāi),不能試圖圖用實(shí)質(zhì)質(zhì)利益的的讓步來(lái)來(lái)解決人人的問(wèn)題題;也不可將將雙方的的關(guān)系與與實(shí)際問(wèn)問(wèn)題糾纏纏不清,“對(duì)號(hào)入座座”、““人身攻攻擊”。?？梢赃\(yùn)運(yùn)用心理理學(xué)的原原理,從認(rèn)識(shí)、、情緒和和溝通三三個(gè)方面面來(lái)處理理人的問(wèn)問(wèn)題。正確提出出看法：：可以嘗試試以下方方法:相互討論論彼此的的見(jiàn)解和和看法。。不要用用自己的的擔(dān)心推推斷對(duì)方方的意圖圖。不要要因?yàn)樽宰约旱膯?wèn)問(wèn)題去責(zé)責(zé)怪對(duì)方方。找尋尋讓對(duì)方方吃驚的的一些化化解沖突突的機(jī)會(huì)會(huì)。在協(xié)協(xié)議達(dá)成成時(shí),一定要給給對(duì)方留留面子,尊重對(duì)方方的人格格保持適當(dāng)當(dāng)?shù)那榫w緒。尤其其是在激激烈的爭(zhēng)爭(zhēng)執(zhí)中,人們往往往認(rèn)為事事關(guān)重大大而有受受到威脅脅的恐懼懼感,這種恐懼懼感會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生憤怒怒。所以以,當(dāng)雙方認(rèn)認(rèn)識(shí)出現(xiàn)現(xiàn)偏差時(shí)時(shí),要允許對(duì)對(duì)方發(fā)泄泄怨氣,千萬(wàn)不能能針?shù)h相相對(duì),否則只會(huì)會(huì)導(dǎo)致激激烈的爭(zhēng)爭(zhēng)吵,要學(xué)會(huì)控控制自己己的情緒緒、靜靜靜地傾聽(tīng)聽(tīng)。進(jìn)行清晰晰的溝通通。溝通通出現(xiàn)障障礙有多多種可能能,雙方意見(jiàn)見(jiàn)出現(xiàn)分分歧未必必一定是是由于利利益沖突突?？赡苣芤环秸f(shuō)說(shuō)了,而對(duì)方?jīng)]沒(méi)聽(tīng)見(jiàn),聽(tīng)見(jiàn)了卻卻沒(méi)聽(tīng)懂懂,聽(tīng)懂了可可能不同同意。所所以,要明白發(fā)發(fā)生分歧歧的原因因出在哪哪一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié),對(duì)癥下藥藥才有效效。3.用客觀標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)代替替?zhèn)€人意意愿。在在談判過(guò)過(guò)程中,雙方在了了解彼此此利益所所在后,絞盡腦汁汁為雙方方尋求各各種互利利的解決決方案,也非常重重視與對(duì)對(duì)方發(fā)展展關(guān)系。。但是棘棘手的利利益沖突突問(wèn)題依依然不是是那么容容易解決決的。這這種情況況下,雙方就某某一個(gè)利利益問(wèn)題題爭(zhēng)執(zhí)不不下,互不讓步步,談判往往往演變成成一場(chǎng)意意愿的較較量,看看誰(shuí)最最頑固或或誰(shuí)最慷慷慨———完全沒(méi)有有統(tǒng)一的的標(biāo)準(zhǔn),一切從自自己的愿愿望出發(fā)發(fā)。當(dāng)利利益沖突突不能采采取其他他方式協(xié)協(xié)調(diào)時(shí),客觀標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的使用用在談判判中就起起到非常常重要的的作用。。第三部分分：新舊舊人才薪薪酬發(fā)生生沖突怎怎么談？？思考：沒(méi)有引進(jìn)進(jìn)新員工工時(shí)，老老的核心心員工對(duì)對(duì)自己的的薪水沒(méi)沒(méi)有什么么意見(jiàn)，，而一旦旦引進(jìn)了了新員工工，其薪薪水又高高于自己己時(shí)，往往往就有有意見(jiàn)了了。盡管管企業(yè)招招聘代表表與新人人已進(jìn)行行了艱苦苦卓絕的的薪水談?wù)勁羞^(guò)程程，但老老人并不不理會(huì)這這些。為為什么？？因?yàn)槟昴杲K歲尾尾，許多多老的核核心員工工都期盼盼著老板板在新的的一年里里能給自自己漲工工資，或或給更多多的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，然而而不僅沒(méi)沒(méi)有等來(lái)來(lái)好消息息，反而而看到新新引進(jìn)人人才不僅僅比自己己的薪水水高，而而且更令令老板器器重，甚甚至位居居自己之之上。這這時(shí)他會(huì)會(huì)抱怨：：“我跟跟著企業(yè)業(yè)一塊打打拼過(guò)來(lái)來(lái)，我付付出了多多少！我我貢獻(xiàn)了了多少??！我忍受受了這么么長(zhǎng)時(shí)間間的低薪薪，我毫毫不容易易才熬到到這份上上，怎么么他一來(lái)來(lái)就比我我的薪資資高？職職位就比比我的高高？老板板還是相相信新來(lái)來(lái)的和尚尚會(huì)念經(jīng)經(jīng)，這是是喜新厭厭舊！下下一步?jīng)]沒(méi)準(zhǔn)就是是過(guò)河拆拆橋！””老人這這么抱怨怨的同時(shí)時(shí)，往往往就會(huì)影影響到正正常的工工作，甚甚至開(kāi)始始與新人人做對(duì)。。老板若若再批評(píng)評(píng)兩次，，沒(méi)準(zhǔn)老老人就辭辭職走人人了。面對(duì)以上上情況人人力資源源部該怎怎么辦？？怎么談?wù)?？一是?duì)于于特別重重要的核核心骨干干員工，，可以讓讓其參與與企業(yè)人人力資源源戰(zhàn)略的的論，讓讓其充分分理解人人才的重重要性。。必要的的話，重重要的人人才可以以讓其推推薦，甚甚至薪水水也可以以讓其從從中參與與協(xié)調(diào)討討論。二是企業(yè)業(yè)可以多多設(shè)計(jì)幾幾個(gè)晉升升通道，，除傳統(tǒng)統(tǒng)的職務(wù)務(wù)晉升通通道外，，還可以以有職稱稱、不帶帶行政性性的職級(jí)級(jí)、業(yè)務(wù)務(wù)權(quán)限升升級(jí)、榮榮譽(yù)稱號(hào)號(hào)等等，，可通過(guò)過(guò)采取滿滿足老核核心員工工薪資待待遇外的的其它需需求，來(lái)來(lái)彌補(bǔ)老老核心員員工對(duì)與與新人的的薪資差差別的心心理失衡衡。三是設(shè)計(jì)計(jì)整套的的期權(quán)激激勵(lì)體系系，為員員工描繪繪一個(gè)美美好的藍(lán)藍(lán)圖。雖雖然老核核心員工工沒(méi)有新新引進(jìn)人人才的薪薪水高，，但是因因工作時(shí)時(shí)間長(zhǎng)和和以往的的貢獻(xiàn)，，會(huì)分得得更多的的分紅股股和期股股，這也也可以平平衡協(xié)調(diào)調(diào)老核心心員工失失衡的心心態(tài)。四是利用用老核心心員工對(duì)對(duì)企業(yè)的的感情，，給予持持續(xù)有效效的溝通通和積極極正面的的引導(dǎo)。。五，問(wèn)題題也可化化為機(jī)遇遇……引進(jìn)新骨骨干，有有時(shí)難免免會(huì)沖擊擊原有薪薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)，但這這也不是是純粹的的壞事情情，也可可以積極極利用它它。比如如：可以以拿新人人試探老老人，尤尤其試探探主要的的核心員員工。平平時(shí)，沒(méi)沒(méi)有遇到到如此問(wèn)問(wèn)題，沒(méi)沒(méi)有利益益平衡性性可比，，人的一一些側(cè)面面是不了了解的，，比如胸胸襟氣度度，比如如處理涉涉及自己己利益問(wèn)問(wèn)題的辦辦法等等等。通過(guò)過(guò)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部出現(xiàn)現(xiàn)的不平平衡，就就可以發(fā)發(fā)現(xiàn)老核核心員工工的胸襟襟氣魄，，能否給給予重用用或者大大任。此此外，也也可以借借引進(jìn)新新人之際際，制造造內(nèi)部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制制，讓內(nèi)內(nèi)部產(chǎn)生生良性的的競(jìng)爭(zhēng)，，從而給給企業(yè)帶帶來(lái)活力力和生機(jī)機(jī)。所以以任何問(wèn)問(wèn)題都是是機(jī)遇，，就看我我們?cè)趺疵纯催@個(gè)個(gè)問(wèn)題，，怎么處處理和運(yùn)運(yùn)用問(wèn)題題。談判永永無(wú)止止境謝謝大大家9、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉葉樹(shù)，燈下下白頭人。。。13:48:1013:48:1013:481/1/20231:48:10PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見(jiàn)頻。。。1月-2313:48:1013:48Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。13:48:1013:48:1013:48Sunday,January1,202313、乍見(jiàn)翻疑疑夢(mèng)，相悲悲各問(wèn)年。。。1月-231月-2313:48:1013:48:10January1,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青山。。。01一月月20231:48:10下下午13:48:101月-23