2023年管理方法與藝術(shù)形成性考核作業(yè)

寧夏電大開放散育本科專業(yè)通識課《管理方法與藝術(shù)》形成性考核作業(yè)教學(xué)點:級別：姓名：學(xué)號：作業(yè)一基礎(chǔ)概念能力培養(yǎng)與掌握.管理.組織文化場，并且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來,該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，規(guī)定補償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。究其因素，本來問題重要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢查沒有嚴格把關(guān)，特別是外協(xié)件的質(zhì)量經(jīng)常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題,影響了宇宙廠的銷售收入，本來較好的產(chǎn)品形象也有一定限度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，由于李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撒，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系（由于該廠從屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，公司很也許會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好,于是就去找廠征詢顧問某大學(xué)王專家商議，王專家聽罷周廠長的訴說，思忖一陣,對周廠長說：“你何不如此這般呢……”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王專家的意圖回去組織實行，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復(fù)了生機。王專家到底如何給周廠長出謀劃策的呢?本來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部,把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn),而讓李英負責抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng),這樣既沒有得罪二輕局，又使公司的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時又充足運用了李、趙兩位同志的專長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)立一個生產(chǎn)指揮部呢?這不是機構(gòu)反復(fù)設(shè)立嗎？我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)立方面的知識，從理論上講組織設(shè)立應(yīng)當是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事'，這是違反組織設(shè)立原則的呀！”周廠長聽完小劉?連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說:“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效?！毙⒙犃耍圆幻靼祝y道是書上講錯了嗎？學(xué)生討論：.公司中應(yīng)如何設(shè)立組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)當“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？.你認為王專家的建議是否合適？.你如何看待小劉的疑問？案例6.杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)變革在19世紀,杜邦公司是一個家族公司，基本上實行個人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利在公司任職的40年中,揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱為“愷撒型經(jīng)營管理”。公司的所有重要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開,所有契約也都由他簽訂。他一人決定利潤的分派,親自環(huán)游全國，監(jiān)督公司的數(shù)百家經(jīng)銷商。在每次會議上，總是他發(fā)問，別人回答。他全力加速回收帳款，嚴格支付條件，促進交貨流暢,努力減少價格。亨利接任時,公司負債高達50多萬，但亨利后來卻使公司成為火藥制造業(yè)的領(lǐng)頭羊。在亨利時代，個人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這重要是由于：第一，公司規(guī)模不大，直到192023合資時才2400萬美元;第二，產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；第三，公司產(chǎn)品質(zhì)量居于絕對領(lǐng)先地位，競爭者難以超越；第四，市場需求變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果,這與亨利的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助;任職期間，他親自寫的信不下25萬封。亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。尤金試圖承襲其伯父的經(jīng)營作風，也采用絕對的控制，親自解決細枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司錯綜復(fù)雜的矛盾之中。192023,尤金去世，合作者也都心力交瘁,兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長也相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負荷,還由于當時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。合法公司面臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來便宜買下了公司，并果斷地拋棄了亨利的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。集團式經(jīng)營最重要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，從屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。在董事長閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。192023時,執(zhí)行委員會有10個委員，6個部分主管、94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲上下。此外，杜邦公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分派等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上,建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運送等職能等職能部分。在這些職能部門之下，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。由于在集團經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則,所以秩序井然，職責清楚,效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展，公司的資產(chǎn)到192023增長到3億美元。可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經(jīng)營，使組織結(jié)構(gòu)碰到了嚴重問題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營而嚴重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，重要是由于公司的原有組織沒有彈性，對市場需求的變化缺少適應(yīng)力。杜邦公司通過周密的分析，提出了一系列組織機構(gòu)設(shè)立的原則，發(fā)明了一個多分部的組織結(jié)構(gòu)。在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財力和征詢兩個總部外,還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部。在各分部下，則有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運送等職能處。各分部是獨立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。新分權(quán)化的組織使杜邦公司不久成為一個具有效能的集團，所有單位構(gòu)成了一個有機的整體，公司組織具有很大的彈性，能適應(yīng)市場需要而變化。20世紀60年代初，杜邦公司接二連三地碰到了難題，許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)，可以說是四周楚歌，危機重重。為了擺脫危機，杜邦公司除了實行新的經(jīng)營方針外，還不斷完善和調(diào)整原有的組織機構(gòu)，進行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。1967年終，科普蘭把總經(jīng)理一職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可,財務(wù)委員會議議長也讓別人擔任，自己專任董事長一職,從而形成了一個“三駕馬車式”的體制。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會，作為管理大公司的“有效的富有伸縮性的管理工具”?？破仗m說:“，三駕馬車式'的組織體制，是此后經(jīng)營世界性大規(guī)模公司不得不采用的安全設(shè)施”學(xué)生分析：.杜邦公司經(jīng)歷了幾種形式的組織結(jié)構(gòu)變革？.它們相應(yīng)理論上哪幾種組織結(jié)構(gòu)形式？案例7.招聘案例分析NLC化學(xué)有限公司是一家跨國公司，重要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國的子公司，重要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2023年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理于欣和人力資源部門經(jīng)理口建華叫到辦公室，商議在生產(chǎn)部門設(shè)立一個解決人事事務(wù)的職位，工作重要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理口建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇.上，人力資源部經(jīng)理口建華設(shè)計兩個方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些,招聘成本低；不利條件:公司宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘、費用為8500元;好處是：公司影響力度很大;不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高;初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘計劃后，認為公司在大陸地區(qū)處在初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個宣傳公司的機會，于是選擇了第二種方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機會在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司1個職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作抓住機會!充滿信心！請把簡歷寄到:耐頓公司人力資源部收在一周內(nèi)的時間里,人力資源部收到了800多封簡歷。口建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣通過篩選后認為可從兩人中做選擇李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下：姓名/性別/學(xué)歷/年齡/工作時間/以前的工作表現(xiàn)/結(jié)果李楚，男，公司管理學(xué)士學(xué)位，32,有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn),可錄用王智勇，男，公司管理學(xué)士學(xué)位，32,7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二為主管的評價資料，可錄用。從以上的資料可以看此李楚和王智勇的基本資料相稱。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司告知倆人，一周后等待告知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理口建華,第一次表達感謝，第二次表達非常想得到這份工作。在生.產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室,與口建華商談何人可錄用，□建華說：〃兩位候選人看來似乎都不錯,你認為哪一位更合適呢?〃于欣：”兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此,我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？”□建華說:〃很好，于經(jīng)理，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛,有點圓滑，但我想我會很容易與他共事,相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。〃于欣：”既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定。于是，最后決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了半年，在工作期間，經(jīng)觀測：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如盼望得好,指定的工作他經(jīng)常不能準時完畢,有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以解決。然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不同樣。本來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。那么，到底是誰的問題呢？學(xué)生分析:在招聘操作中有哪些局限性？案例8.東京迪斯尼樂園掃地員工培訓(xùn)到東京迪斯尼去游玩，人們不大也許碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時間。?學(xué)掃地第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來彈灰塵的，這三種掃把的形狀都不同樣。如何掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來?如何刮紙屑，才干把紙屑刮的很好？如何彈灰，才不會讓灰塵飄起來?這些看似簡樸的動作卻都應(yīng)嚴格培訓(xùn)。并且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關(guān)門時、中午吃飯時、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范?學(xué)照相第一天下午學(xué)照相。十幾臺世界最先進的數(shù)碼相機擺在一起，各種不同的品牌,每臺都要學(xué)，由于客人會叫員工幫忙照相，也許會帶世界上最新的照相機,來這里度蜜月、旅行。假如員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客,所以學(xué)照相要學(xué)一個下午。?學(xué)包尿布第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽也許會叫員工幫忙抱一下小孩，但假如員工不會抱小孩，動作不規(guī)范，不僅不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的對的動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰,或弄傷頸椎。不僅要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿相時要注意方向和姿勢，應(yīng)當把手擺在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針,這些地方都要認真培訓(xùn)，嚴格規(guī)范。?學(xué)辨識方向第二天下午學(xué)辨識方向。有人要上洗手間，”右前方，約50米，第三號景點東,那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題,所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。訓(xùn)練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開始掃地。假如在迪斯尼里面,碰到這種員工，人們會覺得很舒適，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。學(xué)生分析:從掃地員工的培訓(xùn)內(nèi)容說明員工培訓(xùn)要注意什么？案例9.用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活,通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。當宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)不久就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達對每位員工的感謝,宣布這個獎項對公司的意義。他總結(jié)性的說到:“為了慶祝這次巨大的成功,大家都會得到一份很故意義的禮物。”此時，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！”大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)同樣。CEO點了點頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。啊!竟是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈,就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕同樣。后來,大家排著隊，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭,苦笑著領(lǐng)走獎品時,可憐的CEO仿佛只剩下最后一點呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。學(xué)生分析：.這次慶功會開“砸了”的因素何在?涉及到物質(zhì)獎勵與精神獎勵的關(guān)系嗎?.如何評價用杯子達成金字塔這種既有紀念意義又省錢的創(chuàng)意？.紀念品價值低就會適得其反與“千里送鵝毛,禮輕情義重”是何關(guān)系？案例10.張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗?zāi)彻緩埥?jīng)理在實踐中深深體會到，只有運用各種現(xiàn)代科學(xué)的管理手段，充足與員工溝通，才干調(diào)動員工的積極性，才干使公司充滿活力，在競爭中利于不拜之地。一方面,張經(jīng)理直接與員工溝通,避免中間環(huán)節(jié)。他告訴員工自己的電子信箱,規(guī)定員工特別是外地員工大膽反映實際問題，積極參與公司管理，多提建議和意見。經(jīng)理本人則夭天上班時先認真閱讀來信,并進行解決。另一方面,為了建立與員工的溝通體制，公司又建立了經(jīng)理公開見面會制度,定期召開,也可因重大事情臨時召開,參與會議的員工時員工代表、特邀代表和自愿參與的員工代表。每次會議前，員工代表都廣泛征求群眾意見,提交經(jīng)理公開見面會上解答。1998年12月，調(diào)資晉級和分房兩項工作剛開始時，員工中議論較多。公司及時召開了會議，廠長就調(diào)資和分房的原則、方法和環(huán)節(jié)等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項工作的順利進行。學(xué)生討論：.張經(jīng)理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點？.溝通的重要內(nèi)容是什么？案例11.哈勃望遠鏡通過長達2023的精心準備,耗資15億美元的哈勃太空望遠鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預(yù)期那樣清楚地聚焦，結(jié)果導(dǎo)致一半以上的實驗和許多觀測項目無法進行。更讓人覺得可悲的是，假如有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯-埃默公司，使用了一個有缺陷的光學(xué)模板生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體因素是,在鏡片生產(chǎn)過程中,進行檢查的一種無反射校正裝置沒設(shè)立好。校正裝置上的1.3亳米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。具有諷刺意味的是，與其他許多NSSA項目所不同的是，這一次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。事實上,鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢,此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事,竣工后望遠鏡又在地上待了兩年。美國國家航天局（NASA）中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造中的細節(jié)主線不關(guān)心。事后航天管理局中一個6人組成的調(diào)查委員會的負責人說“至少有三次明顯的證據(jù)說明問題的存在,但這三次機會都失去了”。學(xué)生討論：1.哈勃太空望遠鏡缺陷說明了什么？2.如何才干防止這一問題的發(fā)生？.頭腦風暴法.職權(quán)與職責.授權(quán).人力資源管理.領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)方式.激勵.溝通.控制.預(yù)算.社群控制3.戰(zhàn)略管理.決策

評閱人評閱人作業(yè)四管理實踐提高技能評閱人規(guī)定：1.在課本相關(guān)章節(jié)找到測試內(nèi)容進行測試.記錄測試分數(shù)，進行自身能力客觀分析.必做題的分析結(jié)果寫下來,進行提高的方|日期面在工作實踐中加強鍛煉.自我心理突破一跨越難堪，練習(xí)講演培養(yǎng)目的：1）培養(yǎng)在眾人面前敢于發(fā)言的能力2）克服心理障礙，增強自信和勇氣.舉例公司一位中層領(lǐng)導(dǎo)（如營銷部經(jīng)理），說說他（她）的職位、工作職能,特別是勝任該職務(wù)的管理素質(zhì)與技能。.你能當老板嗎？.細節(jié)關(guān)注能力測試.危機管理能力測試（必做題）.如何進行面談？目的1）模擬面談環(huán)境目的2）策劃面談形式和內(nèi)容目的3）提高面談溝通技巧.游戲規(guī)則一決策的哲學(xué)（必做題）.一個中小公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查.你能否管理好“刺兒頭”這樣的員工？（必做題）10.測試你的領(lǐng)導(dǎo)作風1.測試你的溝通能力.克制自己情緒的能力測試（必做題）作業(yè)二基礎(chǔ)理論技能培養(yǎng)與掌握得分規(guī)定：1.任選10道題日期2.可以采用簡答形式，適當擴展.管理者應(yīng)具有的素質(zhì)和三種基本的管理技能是什么？.管理客體的基本形式是什么？.如何培養(yǎng)和提高管理能力？.人際關(guān)系學(xué)說的創(chuàng)建者是誰？重要內(nèi)容和學(xué)說地位如何?對你的管理啟示是什么？.“學(xué)習(xí)型組織”的基本思想是什么？組織成員的五項修煉是什么？.組織文化的功能有哪些？組織文化建設(shè)的內(nèi)容有哪些？.簡述現(xiàn)代管理理論重要學(xué)派的重要觀點，談?wù)勥m合中國公司管理實際的有哪些？為什么？.指出戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃、長期計劃與短期計劃、指導(dǎo)性計劃與具體計劃的區(qū)別和不同之處。.德爾菲法的特點、具體做法、優(yōu)缺陷分別是什么？0.什么是管理幅度與管理層次？他們之間的關(guān)系如何？.高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺陷各是什么？.人力資源管理的規(guī)定有哪些？.人員培訓(xùn)的內(nèi)容和方式有哪些？.管理者六種權(quán)力是什么？.馬斯洛需要層次論的基本內(nèi)容、重要特點、管理啟示.管理溝通的障礙是什么？有效溝通的原則是什么？17.簡述三種基本控制的類型18.TS09000國際標準質(zhì)量管理有哪八大原則？

19.管理中人性假設(shè)理論的演進20.結(jié)合實際談?wù)勗诠芾碇屑畹闹匾宰鳂I(yè)三:管理案例分析技能培作業(yè)三:管理案例分析技能培作業(yè)三:管理案例分析技能培規(guī)定：1.任選五題進行分析2.作業(yè)三:管理案例分析技能培規(guī)定：1.任選五題進行分析2.先敘述理論基礎(chǔ)，再結(jié)合實際.條理清楚，字數(shù)適當.字數(shù)控制在500-800字案例1.管理是科學(xué)還是藝術(shù)？2023以前，李林經(jīng)理在一個沒有多少技術(shù)的行業(yè)經(jīng)營一家200人的小型虧損國有公司。如何扭虧為盈成為他和主管部門迫在眉睫的難題，李經(jīng)理一股熱情扎在公司里面做了兩年，算是完畢任務(wù)一一扭虧而沒有賺錢。他從那個時候開始思考管理的問題。多數(shù)情況下虧損公司的邏輯是這樣：虧損公司工資低且很難及時發(fā)放，不發(fā)放自身就很低的工資多數(shù)情況下員工熱情不高，員工熱情不高就很難提供很好的工作質(zhì)量,工作質(zhì)量不好難以吸引客戶，吸引不到客戶就難以產(chǎn)生業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)不好又無法發(fā)明利潤，于是繼續(xù)虧損，……要使虧損公司扭虧必須從其中的一個環(huán)節(jié)下手，打開這個鏈條，可以從銀行借款解決資金的問題，也可以從大力開拓業(yè)務(wù)角度開始發(fā)明鈔票流（實際的公司經(jīng)營往往比我們紙上談兵要難，銀行往往不會給一個虧損的公司放貸，客戶往往不會將業(yè)務(wù)給一個士氣低落的公司），這些招術(shù)都是從管理邏輯出發(fā)，我想這也許就是我們說的管理的科學(xué)性；同樣也可以從員工士氣提高的角度出發(fā)打開鏈條,“所謂天下無難事，只怕有心人”，鼓動人的精神力量，不安常理出招，我想這樣更多的是顯示管理的藝術(shù)性；記得當年逐步打開這個鏈條的招術(shù)就是憑著自己年輕，拿出“鐵人王進喜”的精神。5年以前，李林開始從事管理征詢行業(yè)。他曾經(jīng)服務(wù)過一家年銷售額超過300億元的大型民營公司集團，公司董事局主席當時明確提出公司要“從規(guī)范讓位于發(fā)展階段向發(fā)展讓位于規(guī)范階段”轉(zhuǎn)變,公司在規(guī)模逐步變大以后，管理的漏洞逐步增長,管理的風險逐步增大,一個小的事務(wù)也許會導(dǎo)致整個帝國的崩潰，無論假設(shè)前提是“人性本善”還是“人性本惡”，加強整個集團管理的科學(xué)性都成為必然（“人性本善”也也許由于個人能力局限性導(dǎo)致決策失誤）。李林他們協(xié)助做的工作是依據(jù)一定的假設(shè)前提設(shè)計內(nèi)部集團管控的線路，涉及明晰集團各個層次的管理定位、完善治理結(jié)構(gòu)、梳理財務(wù)資金的管理、人力資源的管理、審計監(jiān)督制度、集團品牌的建設(shè)思緒以及與之相適應(yīng)的流程和操作表單、手冊等，方案的設(shè)計顯然不是管理活動自身，但是也是管理活動的一個環(huán)節(jié),這個工作更多關(guān)注的是管理的系統(tǒng)性、邏輯性等；在一個大型集團，沒有系統(tǒng)的管理思緒、沒有一定的管理習(xí)慣和邏輯，是難以想想的。在大型集團成功管理的總結(jié)中，多數(shù)人關(guān)注的是公司的文化，其實文化往往建立在具體的管理細節(jié)之上，細節(jié)的互相和諧協(xié)調(diào),其中就有很多科學(xué)的方法。學(xué)生討論：管理具有什么特性？案例2.拼命三郎招人怨管理者應(yīng)學(xué)會管理方法“公司事再小也是大事，個人事再大也是小事，你要分清這兩者的利害關(guān)系J這是一家電子類消費產(chǎn)品公司的銷售部經(jīng)理劉全的口頭禪。劉全在這家公司任職近四年,如今這個位子對他來說是靠自己工作“拼命”換來的。劉全工作起來廢寢忘食，甚至歷來沒有時間去談戀愛。由于他的投入和工作成就,劉全從一線員工摸爬滾打升遷到現(xiàn)在這個職位?；蛟S由于自己是“拼命三郎”，劉全對待下屬也非常嚴格。他規(guī)定下屬員工上班時間不得閑聊、不得接打私人電話、不得做與崗位工作無關(guān)的事情,所有時間都得用在工作上。此外下屬員工還要培養(yǎng)成“早到晚歸”的習(xí)慣，天天陪自己加班到H^一■、二點。倘若下屬員工沒有養(yǎng)成這種習(xí)慣，那么加薪晉職的機會就很渺茫,并且很也許被他冷藏，再無出頭之日。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，銷售部門員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。劉全的舉措時不時引起下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被經(jīng)理管理和監(jiān)督；仿佛自己是被賣給了公司，身心受到嚴重的限制,一些人聲稱都快要瘋掉了。但劉全似乎并沒有對此在意,仍然我行我素。直到有一天一個下屬再也忍受不住了，爆發(fā)了自己的情緒。而最終結(jié)果引起所有門員工隱藏已久的不滿，使得鐵面無私的劉全面臨著一次群發(fā)性的憤怒，最終也感到手足無措事情起因是這樣的。一天劉全的一個下屬員工在公司內(nèi)部網(wǎng)站的BBS上牽頭討論加班要給加班費、工作應(yīng)當勞逸結(jié)合問題，這冒犯了劉全的大忌。被他得知后，他將這名員工的績效考評合理規(guī)范地“解決”掉了。但隨后在一次召開的部門會議上，這名員工質(zhì)問劉全為什么要這樣做，并且宣泄了自己對劉全規(guī)定員工只要工作不要命的不滿。該員工的言論立即得到了其他員工的呼應(yīng)，他們表達,劉全不該拿自己的工作習(xí)慣強行規(guī)定員工,畢竟健康是最可貴的。感到震動的劉全還沒有來得及理清自己的頭緒，便遭遇了下屬員工集體的工作懈怠。他們士氣低落、效率下降，對劉全的高標準嚴規(guī)定抱著一種無所謂的態(tài)度,使他的工作便陷入了被動。劉全這才意識到問題的嚴重性。可除了帶領(lǐng)下屬拼命工作用績效來贏得公司高層的尊重和賞識外,劉全真的想不出其他辦法來提高業(yè)績，他認為只有實干加苦干才干成功，但現(xiàn)在員工情緒已經(jīng)受到挫傷，難道就沒有其它辦法嗎？劉全一籌莫展。學(xué)生討論：劉全為什么會陷入這種境地?如何改善？案例3.福特汽車公司人際關(guān)系與管理美國著名的福特汽車公司新澤西的一家分工廠,過去曾因管理混亂,而差點倒閉。后來總公司派去了一位很能干的人物，在他到任后的第三天,就發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié):偌大的廠房里，一道道流水線如同i道道屏障隔斷了工人們之間的直接交流；機器的轟鳴聲，試車線上滾動軸發(fā)出的噪音更使人們關(guān)于工作的信息交流越發(fā)難以實現(xiàn)。由于工廠瀕臨倒閉，過去的領(lǐng)導(dǎo)一個勁地要生產(chǎn)任務(wù)，而將大家一同會餐、廠外共同娛樂時間壓縮到了最低線。所有這些，使得員工們彼此談心、交往的機會微乎其微,工廠的凄涼景象不久使他們工作的熱情大減，人際關(guān)系的冷漠也使員工本來很壞的心情雪上加霜。組織內(nèi)出現(xiàn)了混亂，人們口角不斷，不必要的爭議也開始增多,有的人還干脆就破罐破摔，工廠的情勢每況愈下這才到總部去搬來救兵。這位新任的管理者在敏銳地覺察到這一問題的主線之后，果斷地決定以后員工的午餐費由廠里承擔，希望所有的人都能留下來會餐，共渡難關(guān)。在員工看來,工廠也許到了最后關(guān)頭,需要大干一番了，所以心甘情愿地努力工作，其實這位經(jīng)理的真實意圖就在于給員工們一個互相溝通了解的機會，以建立信任空間，使組織的人際關(guān)系有所改觀。在天天中午大家就餐時，經(jīng)理還親自在食堂的一角架起了烤肉架，免費為每位員工烤肉。一番辛勞沒有白費,在那段日子,員工們餐桌上談?wù)摰脑掝}都是有關(guān)組織未來的走向的問題,大家紛紛獻計獻策，并就工作中的問題積極拿出來討論,尋求最佳的解決途徑。這位經(jīng)理的決定是有相稱風險的。他冒著成本增長的危險拯救了公司不良的人際關(guān)系，使所有的成員又都回到了一個和諧的氛圍中去了。盡管機器的噪音還是不止，但已經(jīng)擋不住人們內(nèi)心深處的交流了。兩個月后，公司業(yè)績回轉(zhuǎn)，5個月后，公司奇跡般的開始贏利了。這個公司至今還保持著這一傳統(tǒng)，中午的午餐大家歡聚?堂，由經(jīng)理親自派送烤肉。學(xué)生討論：前任失敗，這位經(jīng)理卻成功的因素是什么？為什么？案例4.三洋制冷公司公司文化建設(shè)主管大連三洋制冷公司公司文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：公司管理對公司來講是一個永恒的主題，在公司管理的過程中，如何做好公司的文化建設(shè)，是一個公司可連續(xù)發(fā)展的一個重要基本建設(shè)。對于公司文化建設(shè)而言，在公司的發(fā)展過程中,它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為公司的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化的建設(shè)作為公司發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)。公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；尚有的是國有公司派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑒了國有公司中被實踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好公司文化建設(shè)。一方面，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴格管理、減少成本、提高質(zhì)