人力資源管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告

圣得西人力資源管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告－－薪酬與績效模塊太和顧問圣得西項(xiàng)目小組2007年06月

目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說明項(xiàng)目診斷方法和過程回顧現(xiàn)狀分析和診斷薪酬績效下一階段工作方向及建議經(jīng)過18年的發(fā)展，圣得西取得了巨大的成就，企業(yè)整體規(guī)模位于湖南地區(qū)首位，并先后獲得“中國馳名商標(biāo)”、“國家免檢產(chǎn)品”等殊榮；營銷網(wǎng)點(diǎn)遍布中部地區(qū)，且正向全國輻射；分別在巴黎和上海建立了研發(fā)中心，從德國和日本引進(jìn)了各種先進(jìn)的生產(chǎn)線。近幾年公司業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭鲩L，以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和品牌文化形象再造為主題的“一五計(jì)劃”已全面啟動(dòng)，致力于2010年成為“中國最具競爭力的服飾企業(yè)之一”。同時(shí)，在日趨激烈的競爭環(huán)境下，高層領(lǐng)導(dǎo)也清醒認(rèn)識(shí)到目前存在的管理瓶頸，提升內(nèi)部管理的規(guī)范化和高效率、建立具有激勵(lì)性的績效和薪酬體系成為公司發(fā)展的重要任務(wù)。項(xiàng)目背景項(xiàng)目進(jìn)展說明項(xiàng)目啟動(dòng)前期準(zhǔn)備內(nèi)部訪談?wù){(diào)查問卷資料收集框架設(shè)計(jì)問題分析診斷報(bào)告1234項(xiàng)目診斷職位描述與職位評(píng)估薪酬管理體系設(shè)計(jì)績效管理體系設(shè)計(jì)1b23項(xiàng)目準(zhǔn)備1a項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)54

目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說明項(xiàng)目診斷方法和過程回顧現(xiàn)狀分析和診斷薪酬績效下一階段工作方向及建議項(xiàng)目診斷方法與過程在管理診斷過程中，太和顧問項(xiàng)目小組每天召開內(nèi)部研討會(huì)議，結(jié)合行業(yè)案例及對(duì)公司的經(jīng)營管理現(xiàn)狀的了解進(jìn)行討論、分析和研究。為了全面了解公司員工觀點(diǎn)，我們發(fā)放了125份調(diào)查問卷，并回收了116份(有效問卷103份).在對(duì)問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上，我們了解到各個(gè)部門、各個(gè)層級(jí)的員工的觀點(diǎn)，這為我們后續(xù)的方案設(shè)計(jì)和實(shí)施提供很好的基礎(chǔ)。我們仔細(xì)收集并閱讀所有與本次項(xiàng)目有關(guān)的公司規(guī)章制度匯編、政策文件、管理制度、管理表單等資料，充分掌握公司的管理現(xiàn)狀。項(xiàng)目診斷方法和過程回顧----概述我們與來自公司各部門的47位中高層領(lǐng)導(dǎo)以及基層核心員工進(jìn)行了歷時(shí)6個(gè)工作日的深入訪談。顧問團(tuán)隊(duì)全面了解了各級(jí)員工在企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源管理及企業(yè)文化等方面的觀點(diǎn)，并進(jìn)行了詳實(shí)的訪談?dòng)涗?。人員訪談資料分析內(nèi)部研討問卷統(tǒng)計(jì)

目錄項(xiàng)目背景及進(jìn)展說明項(xiàng)目診斷方法和過程回顧現(xiàn)狀分析和診斷薪酬績效初步建議基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系框架（薪酬與績效）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略企業(yè)生命周期企業(yè)外部環(huán)境職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、任職資格管理薪酬管理績效管理內(nèi)部公平性外部競爭力員工激勵(lì)性實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競爭優(yōu)勢促進(jìn)組織健康發(fā)展戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面戰(zhàn)略目標(biāo)在目標(biāo)市場初步樹立“設(shè)計(jì)領(lǐng)先”的品牌形象建成以中心城市為主體的、具備明顯競爭優(yōu)勢的全國營銷網(wǎng)點(diǎn)1000家建成一支“專業(yè)化、職業(yè)化、創(chuàng)新型”的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)年銷售10億元對(duì)圣得西企業(yè)發(fā)展信息的理解企業(yè)文化企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)生命周期“專業(yè)化、職業(yè)化、創(chuàng)新型”謙遜；平和；誠實(shí)；信用；果斷；敢為人先；敏銳；快捷員工（加盟商）與企業(yè)共成長國外品牌大舉進(jìn)入進(jìn)一步加劇了行業(yè)的競爭態(tài)勢一線品牌下沉，福建、浙江等地品牌搶灘掠地，專業(yè)品牌爭食規(guī)模的擴(kuò)張使行業(yè)對(duì)服裝設(shè)計(jì)、營銷、管理等關(guān)鍵崗位人才的競爭日益加劇企業(yè)生命周期分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、穩(wěn)定期、衰退期、更新期，圣得西目前處于成長期優(yōu)勢劣勢機(jī)會(huì)威脅圣得西服服飾的品品牌在湖湖南及周周邊地區(qū)區(qū)已深入入人心，，具備較較高的知知名度和和美譽(yù)度度構(gòu)建了具具備一定定規(guī)模和和可持續(xù)續(xù)發(fā)展的的營銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，擁擁有數(shù)量量眾多的的合作伙伙伴積累和沉沉淀了一一大批忠忠誠的員員工，凝凝聚力強(qiáng)強(qiáng)公司18年發(fā)展展，綜合合實(shí)力位居全國國前列公司財(cái)務(wù)務(wù)狀況良良好，發(fā)發(fā)展穩(wěn)健健區(qū)域劣勢勢，沒有產(chǎn)業(yè)集集群、服服裝行業(yè)業(yè)人才匱匱乏尚未形成全全國品牌、、號(hào)召力有有待加強(qiáng)缺乏拳頭產(chǎn)產(chǎn)品關(guān)鍵崗位人人才引進(jìn)不不力國家宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)形勢總總體向好，，服裝行業(yè)業(yè)呈現(xiàn)快速速增長趨勢勢，服裝內(nèi)內(nèi)銷保持18%的高高增長服裝行業(yè)的的競爭格局局尚未形成成行業(yè)人才競競爭日益激激烈國外品牌的的大舉進(jìn)入入，本地品品牌的崛起起對(duì)圣得西企企業(yè)發(fā)展信信息的理解解（續(xù)）消費(fèi)者對(duì)于于服裝品牌牌的取向更更為細(xì)分和和嚴(yán)格，需需要品牌內(nèi)內(nèi)涵更為廣廣泛人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略：1、、人力資源源需求規(guī)劃劃；2、人力資資源供給規(guī)規(guī)劃；3、人力資資源管理體體系規(guī)劃；；4、人力資資源管理制制度、流程程；5、人力資資源效能目目標(biāo)。圣得西需要要什么樣的的人才：“專業(yè)化、、職業(yè)化、、創(chuàng)新型””的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人隊(duì)伍伍“謙和誠信，，果敢敏捷捷”如何獲取和和培育人才才：人才市場、、獵頭公司司、內(nèi)部培養(yǎng)(“二化一一型”培訓(xùn)訓(xùn)學(xué)院)如何有效地地激勵(lì)和留留住人才：：激勵(lì)機(jī)制(薪酬、績績效、員工工發(fā)展)、、制度建設(shè)設(shè)；……公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)人力力資源戰(zhàn)略略的要求太和顧問認(rèn)認(rèn)為，圣得得西現(xiàn)階段段的人力資資源戰(zhàn)略：：一、人力資資源需求規(guī)規(guī)劃：“專業(yè)化、、職業(yè)化、、創(chuàng)新型””職業(yè)經(jīng)理理人隊(duì)伍結(jié)結(jié)合有發(fā)展展?jié)摿Α⑵笃髽I(yè)忠誠度度高的新生生力量人才選用過過程中秉承承謙遜、平平和、誠實(shí)實(shí)、信用、、果斷、敢敢為人先、、敏銳、快快捷的企業(yè)業(yè)文化二、人力資資源供給規(guī)規(guī)劃：人才招聘：：小量現(xiàn)在在已經(jīng)適用用的和大量量將來能夠夠適用的內(nèi)部培養(yǎng)：：“二化一一型”培訓(xùn)訓(xùn)學(xué)院、導(dǎo)導(dǎo)師制人才才培養(yǎng)機(jī)制制三、人力資資源管理體體系規(guī)劃：：建立、健全全以招聘、、培訓(xùn)、績績效、薪酬酬、員工職職業(yè)發(fā)展通通道和員工工任職資格格為核心的的管理制度度體系。在在一年內(nèi)做做到有章可可循、有法法可依、流流程清晰、、獎(jiǎng)懲分明明，三年內(nèi)內(nèi)實(shí)現(xiàn)人力力資源管理理的初步信信息化四、人力資資源效能目目標(biāo)：成本可控：：人力資源源成本占銷銷售額的比比例達(dá)到行行業(yè)先進(jìn)水水平；效率優(yōu)先：：人均銷售售額達(dá)到行行業(yè)先進(jìn)水水平。圣得西的人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略目錄項(xiàng)目背景及及進(jìn)展說明明項(xiàng)目診斷方方法和過程程回顧現(xiàn)狀分析和和診斷薪酬績效下一階段工工作方向及及建議薪酬戰(zhàn)略薪酬水平策略薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬支付理念薪酬管理的目標(biāo)公司人力資資源戰(zhàn)略對(duì)對(duì)薪酬策略略的影響薪酬支付理理念：誰在為公司司創(chuàng)造價(jià)值值？價(jià)值分配的的導(dǎo)向？薪酬水平策策略：增強(qiáng)薪酬的的外部競爭爭力，是是否意味著著調(diào)整所有有序列、崗崗位的薪酬酬水平？薪酬結(jié)構(gòu)策策略：積極的薪酬酬結(jié)構(gòu)還是是穩(wěn)健的薪薪酬結(jié)構(gòu)？？固浮比例例多少合適適？薪酬管理目目標(biāo)：對(duì)管理制度度、成本、、效率方面面有何考慮慮？薪酬策略框框架薪酬支付理理念提煉（（薪酬策略略的制定））帶有※為關(guān)關(guān)鍵部門和和關(guān)鍵職位位公司各個(gè)個(gè)部門月月度平均均工資和和部門負(fù)負(fù)責(zé)人的年度工工資總額額都基本本保持在在同一條條水平線上，沒沒有充分分體現(xiàn)出出其價(jià)值值所在，，這與公司戰(zhàn)略略發(fā)展的的引導(dǎo)方方向相悖悖。太和顧問問提出：：圣得西西應(yīng)當(dāng)建建立“能夠充分分體現(xiàn)公司司價(jià)值導(dǎo)導(dǎo)向”的薪酬理理念。薪酬支付付理念提提煉（續(xù)續(xù)）太和顧問問基于以以往的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為為，企業(yè)業(yè)付薪應(yīng)應(yīng)當(dāng)在整整體上遵遵循“（在薪酬酬結(jié)構(gòu)上上）公開開，（在在付薪依依據(jù)上））公平，，（在付付薪水平平上）公公正”的薪酬策策略；有四成的被被調(diào)查者認(rèn)認(rèn)為其收入入與其業(yè)績績、能力不匹配配。因此，，太和顧問問認(rèn)為企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)建立““職位與能力力匹配，獎(jiǎng)獎(jiǎng)金與業(yè)績績匹配，待遇遇與貢獻(xiàn)匹匹配”的薪酬理念念太和顧問認(rèn)認(rèn)為現(xiàn)階段段圣得西公公司的薪酬酬策略應(yīng)為為太和顧問認(rèn)認(rèn)為，圣得得西現(xiàn)階段段的薪酬策策略一、薪酬支支付理念：：充分體現(xiàn)公公司的價(jià)值值導(dǎo)向；“公開、公公平、公正正”；“職位與能能力匹配，，獎(jiǎng)金與業(yè)業(yè)績匹配，，待遇與貢貢獻(xiàn)匹配””。二、薪酬水水平策略：：2010年年薪酬水平平達(dá)到行業(yè)業(yè)先進(jìn)水平平(行業(yè)前前十位的50分位)。三、薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)策略：：2010年年達(dá)到薪酬酬結(jié)構(gòu)的多多元化，其其中：固定定現(xiàn)金收入入達(dá)到行業(yè)業(yè)先進(jìn)水平平，變動(dòng)現(xiàn)現(xiàn)金收入實(shí)實(shí)現(xiàn)與公司司業(yè)績的同同步增長；；員工法定定福利完全全與法律接接軌，企業(yè)業(yè)自助福利利達(dá)到行業(yè)業(yè)先進(jìn)水平平。四、薪酬管管理：制度健全、、管理規(guī)范范、成本可可控、效率率優(yōu)先。薪酬診斷框框架薪酬策略技術(shù)研發(fā)序序列營銷序列生產(chǎn)序列職能序列薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)管理制度合法法性性★★★★★★★★★★★★分

析角角

度薪酬體系診診斷----薪酬水水平分析思思路公司整體水水平定位公司各序列列水平市場場定位公司關(guān)鍵職職位薪酬水水平市場定定位主要分析角角度內(nèi)部員工通通過

調(diào)研研問卷和訪訪談

所反反映的內(nèi)容容外部客觀市市場

數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行參考考太和顧問針針對(duì)圣得西西項(xiàng)目所得得出的主要要觀點(diǎn)和相相應(yīng)解決方方案薪酬體系診診斷----薪酬水水平分析典型言論“公司要走走出去，開開拓新市場場，現(xiàn)在的的收入水平平在市場上上缺乏競爭爭力”“現(xiàn)在物價(jià)價(jià)水平一直直都在漲，，但我們的的工資水平平從進(jìn)公司以來來一直都沒沒有調(diào)整”“店長、導(dǎo)導(dǎo)購的收入入水平普遍遍偏低，現(xiàn)現(xiàn)在店長的的流動(dòng)率很很高，我們們這里今年年的店長10個(gè)中只只有3個(gè)是是老員工””資料來源：：訪談及調(diào)調(diào)查問卷結(jié)結(jié)果統(tǒng)計(jì)問卷統(tǒng)計(jì)問題發(fā)現(xiàn)部分員工認(rèn)認(rèn)為公司某某些職位的的薪酬水平平缺乏市場場外部競爭爭力，重點(diǎn)點(diǎn)體現(xiàn)在技技術(shù)研發(fā)部部門和營銷銷部門的中中低層員工工薪酬體系診診斷----薪酬水水平分析（（續(xù)）問題發(fā)現(xiàn)從實(shí)際問卷卷了解的情情況，大多多數(shù)被調(diào)查查者（占總總數(shù)的63.39%，屬于市市場中薪酬酬滿意度中中高端水平平60％－－70％））對(duì)目前薪薪酬水平持持接受態(tài)度度。但是在在技術(shù)人員員序列對(duì)薪薪酬不滿意意的比例相相對(duì)偏高薪酬體系診診斷----薪酬水水平分序列列分析序列職位年度總現(xiàn)金公司水平行業(yè)水平長沙水平營銷導(dǎo)購13000-1620020,14314,100營銷代表40000-6000055,23838,667區(qū)域經(jīng)理60000-8000093,37665,363設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)師7040091,36463,955主設(shè)計(jì)師144000180,976126,683設(shè)計(jì)總監(jiān)117000256,138179,297生產(chǎn)車位1450023,54416,481跟單員25000-3000041,87529,313職能財(cái)務(wù)經(jīng)理4440093,06165,143IT經(jīng)理33200487,4034,118招聘專員1740031,07721,754注：行業(yè)薪薪酬水平以以行業(yè)年度度總現(xiàn)金的的50分位位值為統(tǒng)計(jì)計(jì)口徑，長長沙地區(qū)以以行業(yè)水平平乘以地區(qū)區(qū)差異系數(shù)數(shù)問題發(fā)現(xiàn)從市場數(shù)據(jù)據(jù)水平來看看，進(jìn)一步步驗(yàn)證了整整體水平與與長沙當(dāng)?shù)氐厮匠制狡降目捶ā?。但顯現(xiàn)出出營銷和設(shè)設(shè)計(jì)序列在在以全國為為對(duì)標(biāo)對(duì)象象時(shí)的劣勢勢，職能和和生產(chǎn)序列列在個(gè)別崗崗位上略低低于長沙地地區(qū)水平薪酬體系診診斷----薪酬水水平方面得得到的觀點(diǎn)點(diǎn)分析角度太和觀點(diǎn)公司整體就薪酬整體水平而言，圣得西在選擇的對(duì)比群體中處于中等，如果考慮到長沙及寧鄉(xiāng)的區(qū)域特點(diǎn)，公司目前總量水平處于具有競爭力地位營銷和長沙地區(qū)水平一致，但低于選定群體的市場中等水平。尤其是在中低層員工和操作工層面（薪酬調(diào)整后，有一定提高）。營銷人員具有全國流動(dòng)性，建議參照行業(yè)市場標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)序列由于所處一級(jí)城市，目前普遍存在水平未與區(qū)域特點(diǎn)相接軌，在吸引、保留和激勵(lì)相關(guān)人才方面存在劣勢生產(chǎn)生產(chǎn)序列由于所處區(qū)域特點(diǎn)，目前薪酬整體水平與市場相比較較具有競爭力。尤其是在中低層員工優(yōu)勢明顯。在操作工方面由于計(jì)件工資選取，競爭力體現(xiàn)不穩(wěn)定。對(duì)于管理層人員略顯不足職能職能序列整體水平與長沙當(dāng)?shù)厮匠制?，加上公司的品牌?yōu)勢后具有一定競爭力，在部分崗位如：財(cái)務(wù)、IT序列略低于市場情況。建議公司在職能序列以長沙當(dāng)?shù)厮降闹懈呶粸橹饕獏⒖家罁?jù)薪酬體系診診斷----薪酬水水平方面設(shè)設(shè)計(jì)工作的的初步建議議初步建議2、參考行業(yè)市市場薪酬水水平，適當(dāng)當(dāng)提高營銷銷體系、設(shè)設(shè)計(jì)體系中中核心職位位的總體薪薪酬水平，，以適應(yīng)全全國性行業(yè)業(yè)要求3、根據(jù)公司薪薪酬戰(zhàn)略，，對(duì)公司內(nèi)內(nèi)部職能、、生產(chǎn)等序序列中的個(gè)個(gè)別崗位進(jìn)進(jìn)行微調(diào)（（財(cái)務(wù)、IT等）1、公司整體薪薪酬水平總總量將小幅幅上漲，主主要應(yīng)體現(xiàn)現(xiàn)在設(shè)計(jì)序序列、營銷銷序列和其其他序列關(guān)關(guān)鍵崗位的的固定薪酬酬提高上面面思路解決薪酬水水平問題，，并不意味味著所有序序列和崗位位薪酬水平平都需要調(diào)整整，而應(yīng)分分不同序列列、不同層層級(jí)崗位制制定薪酬策策略4、根據(jù)市場慣慣例，建立立定期的薪薪酬水平回回顧機(jī)制，，定期與市市場中的同同類企業(yè)進(jìn)進(jìn)行薪酬對(duì)對(duì)比薪酬體系診診斷----薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)浮動(dòng)薪酬薪酬結(jié)構(gòu)（（總額）固定薪酬基于同業(yè)公公司操作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，太和和顧問認(rèn)為為對(duì)圣得西西現(xiàn)有薪酬酬結(jié)構(gòu)方面面的診斷分分析應(yīng)按照照下述兩個(gè)個(gè)角度進(jìn)行行分析：薪酬項(xiàng)目構(gòu)構(gòu)成分析薪酬項(xiàng)目目比例分分析福利收入入補(bǔ)貼收入入基本工資資加班費(fèi)銷售提成成績效工資資/計(jì)計(jì)件工資資年終獎(jiǎng)金金一般的薪薪酬項(xiàng)目目構(gòu)成薪酬體系系診斷----薪酬項(xiàng)項(xiàng)目構(gòu)成成分析典型言論論“希望老老員工有有工齡工工資”“我們工工人沒有有保底工工資，””“出差差補(bǔ)貼的的標(biāo)準(zhǔn)較較低，公公司的福福利太少少，有些些法定的的福利要要考慮，，合法性性?！辟Y料來源源：訪談?wù)劶罢{(diào)查查問卷結(jié)結(jié)果統(tǒng)計(jì)計(jì)現(xiàn)狀及問問題“我們沒沒有績效效考核，，沒有績績效工資資”序列薪酬組成現(xiàn)狀設(shè)計(jì)研發(fā)基本工資+獎(jiǎng)金+福利生產(chǎn)計(jì)件工資+獎(jiǎng)金+福利營銷基本工資+獎(jiǎng)金+福利職能基本工資+獎(jiǎng)金+福利從訪談里里了解到到員工認(rèn)認(rèn)為薪酬酬結(jié)構(gòu)里里缺少工工齡工資資、績效效工資，，福利不不全等從相關(guān)資資料了解解目前公公司的薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)比較簡簡單，主主體結(jié)構(gòu)構(gòu)是基本本工資和和獎(jiǎng)金薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)狀薪酬體系系診斷----薪酬項(xiàng)項(xiàng)目比例例分析典型言論論“基本工工資太低低，員工工沒有安安全感和和保障，，對(duì)年終終獎(jiǎng)金能能拿多少少心里沒沒底”“象我們們現(xiàn)在的的收入想想月供買買房都不不行，大大部分收收入要靠靠年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)，”“要用用錢時(shí)沒沒有，到到發(fā)了獎(jiǎng)獎(jiǎng)金又不不急用了了?！辟Y料來源源：訪談?wù)劶罢{(diào)查查問卷結(jié)結(jié)果統(tǒng)計(jì)計(jì)問卷統(tǒng)計(jì)計(jì)現(xiàn)狀及問問題各個(gè)序列列的多數(shù)數(shù)員工都都對(duì)認(rèn)為為薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)里的的基本工工資偏低低，基本工資資難以維維持正常常生活支支出，愿愿意將獎(jiǎng)獎(jiǎng)金部分分提前到到每月發(fā)發(fā)放現(xiàn)狀分析析：資料來源源：訪談?wù)劶罢{(diào)查查問卷結(jié)結(jié)果統(tǒng)計(jì)計(jì)序列職位公司薪酬結(jié)構(gòu)行業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)固定現(xiàn)金浮動(dòng)現(xiàn)金固浮比例固定現(xiàn)金浮動(dòng)現(xiàn)金固浮比例營銷導(dǎo)購7,8008,40048:529,41310,73047:53營銷代表20,40039,60034:6628,37026,86851:49區(qū)域經(jīng)理21,60060,00026:7447,85745,51951:49設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)師20,40050,00029:7171,99519,36979:21主設(shè)計(jì)師36,000108,00025:75131,75149,22573:27設(shè)計(jì)總監(jiān)48,00069,00041:59195,68960,44976:24生產(chǎn)車位

14,500

12,78410,76054:46跟單員12,00015,00044:5628,46313,41268:32職能財(cái)務(wù)經(jīng)理26,40018,00059:4177,27915,78283:17IT經(jīng)理19,20014,00058：4226,6117,50778：22招聘專員12,0005,40069:3124,5516,52679:21薪酬體系系診斷----薪酬項(xiàng)項(xiàng)目比例例分析公司固浮浮比例市場固浮浮比例薪酬體系系診斷----薪酬項(xiàng)項(xiàng)目比例例分析整體結(jié)論由于歷史的原因，目前公司各職位序列的薪酬項(xiàng)目構(gòu)成比較簡單和雷同,缺乏激勵(lì)性公司各職位序列的固定薪酬比例普遍低于市場水平，其中以設(shè)計(jì)序列、職能序列基層員工、以及營銷序列和生產(chǎn)序列某些主管級(jí)別職位比較突出，在薪酬結(jié)構(gòu)固浮比例里,管理層級(jí)越高的職位固定薪酬比例越低于市場水平,這對(duì)核心人才的引進(jìn)和保留造成一定障礙營銷營銷序列的薪酬項(xiàng)目構(gòu)成簡單，營銷代表、區(qū)域經(jīng)理、團(tuán)購等典型職位的固浮比例普遍低于市場平均水平，營銷人員對(duì)年總收入心理預(yù)期信心不足，不利于引進(jìn)和保留優(yōu)秀營銷人才。雖然對(duì)于營銷人員行業(yè)通常是采取低保健、高激勵(lì)的薪酬結(jié)構(gòu)，但固定現(xiàn)金收入也需和市場水平保持一致，起到起碼的保健作用。設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)序列各職位薪酬項(xiàng)目構(gòu)成簡單,在調(diào)查里就有設(shè)計(jì)人員反映沒有績效考核(績效工資)。固浮比例遠(yuǎn)低于市場水平，雖然了解到獎(jiǎng)金也會(huì)在每個(gè)月隨基本工資一起發(fā)放，但畢竟在定性上有區(qū)別，不具有必然性。設(shè)計(jì)人員薪酬滿意度比較低，固定薪酬比例偏低的影響較大。生產(chǎn)生產(chǎn)序列里，操作類和基層管理類員工目前是計(jì)件工資制度，缺少一定的保底和保障性的固定現(xiàn)金收入，固浮比例也低于市場水平，目前生產(chǎn)類人員流失比較嚴(yán)重，特別是在淡季，固定薪酬過低是其中一個(gè)比較大的原因職能通常對(duì)于職能序列的職位，市場上采用高保健、低激勵(lì)的薪酬結(jié)構(gòu)，但目前公司現(xiàn)有職能人員的固浮比例低于市場水平，薪酬項(xiàng)目構(gòu)成也比較簡單，沒有績效工資，在區(qū)位劣勢的現(xiàn)狀下，不利用職能人員的穩(wěn)定薪酬體系系診斷----薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)方面面得到的的觀點(diǎn)薪酬體系系診斷----薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)方面面設(shè)計(jì)工工作的初初步建議議初步建議議4、調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)序列、、職能序序列、研研發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)序列等等職位的的固定現(xiàn)現(xiàn)金比例例1、分序列分分層級(jí)別別重新設(shè)設(shè)計(jì)薪酬酬組成結(jié)結(jié)構(gòu)，設(shè)設(shè)計(jì)績效效工資、、工齡工工資、福福利等思路解決薪酬酬的結(jié)構(gòu)構(gòu)合理性性問題，，需區(qū)分分不同序序列、不不同層級(jí)級(jí)的薪酬酬結(jié)構(gòu)，，且按照薪薪酬組成成結(jié)構(gòu)和和薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)里的的固浮比比例兩方方面來考考慮2、調(diào)整公司司各中高高層管理理者的固固定現(xiàn)現(xiàn)金比例例3、調(diào)整營銷銷序列里里團(tuán)購代代表、營營銷代表表、招商商、區(qū)域域經(jīng)理等等職位的的固定現(xiàn)現(xiàn)金比比例薪酬管理理制度診診斷框架架系統(tǒng)性激勵(lì)效果果靈活性薪酬管理理制度診診斷現(xiàn)狀及問問題收集集分分析對(duì)對(duì)比、得得出結(jié)論論改改進(jìn)進(jìn)建議薪酬體系系診斷----薪酬酬管理制制度典型言論論“公司的的薪酬方方面好象象沒有一一個(gè)完整整的體系系，工資資、獎(jiǎng)金金的隨意意性較大大”“公司司的薪酬酬政策的的調(diào)整速速度太慢慢，趕不不上公司司的發(fā)展展，也不不能順應(yīng)應(yīng)市場的的變化””“銷售代代表在外外地拓展展市場的的政策缺缺乏差異異性，誰誰也不愿愿意出去去”資料來源源：訪談?wù)劶罢{(diào)查查問卷結(jié)結(jié)果統(tǒng)計(jì)計(jì)“銷售代代表的最最高收入入封頂，，太沒勁勁了”“公司好好多人都都是談判判工資，，沒標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)”現(xiàn)狀及問問題收收集公司薪酬酬管理在在薪酬確確定、調(diào)調(diào)薪、薪薪酬發(fā)放放等工作作尚未存存在統(tǒng)一一的管理理體系。。原有制制度和流流程略顯顯零碎現(xiàn)行管理理制度在在面對(duì)不不同工作作內(nèi)容、、不同區(qū)區(qū)域和不不同發(fā)展展階段的的可塑性性和靈活活性不強(qiáng)強(qiáng)針對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)人員的的激勵(lì)效效果不明明顯，尤尤其是對(duì)對(duì)于業(yè)績績卓越者者和業(yè)務(wù)務(wù)管理層層的激勵(lì)勵(lì)效果還還急需加加強(qiáng)針對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)人員尚尚還缺乏乏一套行行之有效效的淘汰汰機(jī)制（（優(yōu)化機(jī)機(jī)制），，以確保保業(yè)務(wù)人人員的良良性代謝謝和內(nèi)部部公平非業(yè)務(wù)人人員在績績效獎(jiǎng)金金與基本本工資的的掛鉤方方面尚未未明確，，激勵(lì)效效果不明明顯某些薪酬酬管理制制度還需需要進(jìn)一一步與相相關(guān)法規(guī)規(guī)接軌薪酬體系系診斷----薪酬管管理制度度方面得得到的觀觀點(diǎn)分析角度分析結(jié)論系統(tǒng)性加強(qiáng)公司人力資源薪酬管理體系的系統(tǒng)性建設(shè)。以圣得西職位體系為依托，將各種薪酬相關(guān)制度進(jìn)行整合。合并同類的，摒除冗余的，最終通過明確的薪酬管理手冊(cè)進(jìn)行固化強(qiáng)化人力資源管理工作的系統(tǒng)性，減少在薪酬的制定和調(diào)整過程中的隨機(jī)性行為靈活性將現(xiàn)行薪酬管理制度根據(jù)區(qū)域、序列和在崗者群體特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的優(yōu)化，在大的原則不變的情況下，突出人性化和靈活性。激勵(lì)效果對(duì)業(yè)務(wù)序列的激勵(lì)效果應(yīng)加強(qiáng)。重獎(jiǎng)業(yè)績最為突出的5％－10％的被考核者（考慮向上一定程度的放開提成比例）對(duì)業(yè)務(wù)序列的管理層和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者做到薪酬與目標(biāo)的良好銜接。增強(qiáng)激勵(lì)作用對(duì)業(yè)務(wù)序列的個(gè)別崗位提高激勵(lì)的頻次和及時(shí)性（團(tuán)購）。對(duì)新市場的拓展人員應(yīng)在目標(biāo)的設(shè)定和業(yè)務(wù)開展期的薪酬水平保證有所考慮對(duì)非業(yè)務(wù)序列的激勵(lì)效果主要體現(xiàn)在績效獎(jiǎng)金部分與固定薪酬部分的明確及指標(biāo)設(shè)定的合理性上薪酬體系系診斷----薪酬管管理制度度初步建建議初步建議議3、營銷序列列的薪酬酬管理建建議調(diào)整銷售售代表的的獎(jiǎng)金封封頂制度度，分獎(jiǎng)獎(jiǎng)金類別別設(shè)計(jì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金封頂頂制度和和獎(jiǎng)金開開放制度度，如對(duì)對(duì)年度營營銷業(yè)績績的開放放縮短團(tuán)購購人員的的獎(jiǎng)金發(fā)發(fā)放時(shí)間間，每季季度或半半年發(fā)放放一次從實(shí)際出出發(fā)，制制定外地地市場不不同的薪薪酬和激激勵(lì)制度度，在開開拓初期期，重在在考核過過程，降降低要求求，提高高相關(guān)提提成比例例在系統(tǒng)性性原則下下，根據(jù)據(jù)區(qū)域、、業(yè)務(wù)特特點(diǎn)和企企業(yè)的不不同發(fā)展展周期，，靈活的的建立薪薪酬管理理制度。。并且以以薪酬管管理制度度所達(dá)到到的激勵(lì)勵(lì)作用為為考核其其有效性性的重要要標(biāo)準(zhǔn)基本思路路1、建立、健健全現(xiàn)有有的薪酬酬管理制制度體系系，包括括：薪酬酬理念、、整體及及各序列列水平定定位、項(xiàng)項(xiàng)目構(gòu)成成、各序序列固浮浮比例、、業(yè)績獎(jiǎng)獎(jiǎng)金與工工資的掛掛鉤辦法法，………等2、對(duì)個(gè)人收收入除營營銷序列列和操作作工人序序列外，，其它職職位采取取背薪制制，但相相應(yīng)的薪薪酬管理理制度和和應(yīng)適當(dāng)當(dāng)公開，，確保薪薪酬管理理的內(nèi)部部公平性性薪酬體體系診診斷----薪薪酬體體系接接軌法法律法法規(guī)勞動(dòng)合合同簽簽訂的的數(shù)量量、勞勞動(dòng)合合同期期限與與試用用期之之間的的關(guān)系系以及及其他他硬性性規(guī)定定的方方面。。員工最最低工工資的的數(shù)額額、支支付方方式和和支付付時(shí)間間等問問題。。社保購購買內(nèi)內(nèi)容、、繳納納基數(shù)數(shù)、繳繳納人人員等等問題題當(dāng)前迫迫切需需要關(guān)關(guān)注的的方面面關(guān)注的的主要要問題題勞動(dòng)合合同方方面最低工工資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方方面法定社社會(huì)保保險(xiǎn)方方面薪酬體體系診診斷----薪薪酬體體系接接軌法法律法法規(guī)(續(xù)））合法、、合理理降低低應(yīng)納納稅所所得額額；選擇較較低稅稅率，，合法法避稅稅；針對(duì)特特殊情情況，，合理理制訂訂金色色降落落傘計(jì)計(jì)劃…………………………………………主要實(shí)實(shí)施方方式稅務(wù)籌劃暫緩考考慮但但關(guān)系系員工工切身身利益益的問問題劣勢薪酬體體系診診斷的的總體體評(píng)價(jià)價(jià)和建建議公司目目前還還未明明確薪薪酬管管理的的整體體策略略公司目目前尚尚未建建立體體系化化、科科學(xué)化化的薪薪酬管管理制制度體體系和和流程程，隨隨意性性動(dòng)作作較多多目前薪薪酬水水平在在部分分職位位，尤尤其是是技術(shù)術(shù)和銷銷售序序列在在與全全國進(jìn)進(jìn)行比比較時(shí)時(shí)略顯顯競爭爭性不不足現(xiàn)行薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)略略顯單單一，，固定定工資資與浮浮動(dòng)績績效比比例整整體偏偏低薪酬的的合法法性優(yōu)優(yōu)待加加強(qiáng)優(yōu)勢公司高高層具具有優(yōu)優(yōu)秀的的薪酬酬理念念和認(rèn)認(rèn)識(shí)，，對(duì)圣圣得西西形成成良性性的薪薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略有有很大大幫助助薪酬整整體水水平在在區(qū)域域內(nèi)具具有一一定的的競爭爭力公司整整體員員工滿滿意度度較高高，尤尤其是是在當(dāng)當(dāng)?shù)貑T員工群群體中中薪酬發(fā)發(fā)放及及時(shí)，，在員員工群群體中中（尤尤其是是老員員工））信任任度很很高制訂積積極的的、健健康的的薪酬酬管理理整體體策略略，指指導(dǎo)薪薪酬管管理的的全面面工作作建立體體系化化、科科學(xué)性性的薪薪酬管管理制制度結(jié)合外外部競競爭力力、內(nèi)內(nèi)部公公平性性和可可操作作性對(duì)對(duì)現(xiàn)有有薪酬酬體系系進(jìn)行行優(yōu)化化和設(shè)設(shè)計(jì)梳理現(xiàn)現(xiàn)有職職位管管理體體系，，做為為薪酬酬管理理體系系的重重要支支撐建立定定期的的薪酬酬體系系回顧顧機(jī)制制，與與市場場情況況充分分互動(dòng)動(dòng)建立良良性的的企業(yè)業(yè)內(nèi)部部薪酬酬文化化，做做到公公正、、公開開和公公平主動(dòng)性性與法法律法法規(guī)相相接軌軌改進(jìn)建建議薪酬體體系診診斷的的總體體評(píng)價(jià)價(jià)和建建議薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的的初步步建議議類別薪酬水平參照地區(qū)和企業(yè)薪酬主體結(jié)構(gòu)固浮比例薪酬發(fā)放及管理中高層管理類；核心人員中上等水平

（市場的50％－75％分位）全國同規(guī)模服飾企業(yè)，以長沙為重點(diǎn)基本工資＋績效工資＋績效獎(jiǎng)金６０：４０增加每月薪酬發(fā)放的比例研發(fā)類全國同規(guī)模服飾企業(yè)，以上海為重點(diǎn)基本工資＋績效工資８０：２０將以往發(fā)的獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化為和績效掛鉤的績效工資生產(chǎn)類長沙同規(guī)模服飾企業(yè)，以寧鄉(xiāng)為重點(diǎn)基本工資＋績效獎(jiǎng)金９０：１０車間主任、班組長等適當(dāng)增加基本工資比例，操作工人基本不變營銷類全國同規(guī)模、同類別的企業(yè)，以長沙為重點(diǎn)基本工資＋提成（獎(jiǎng)金）５０：５０將提成（獎(jiǎng)金）發(fā)放周期縮短職能類長沙同規(guī)模、同類別企業(yè)基本工資＋績效工資＋績效獎(jiǎng)金８０：２０增加每月發(fā)放薪酬的比例薪酬管管理改改進(jìn)———優(yōu)優(yōu)先管管理矩矩陣P01：制制定薪薪酬整整體策策略P02：梳梳理現(xiàn)現(xiàn)有職職位體體系P03：薪薪酬體體系的的優(yōu)化化和設(shè)設(shè)計(jì)P04:建建立立薪酬酬管理理制度度P05：建建立薪薪酬體體系的的回顧顧機(jī)制制P06：建建立良良性企企業(yè)薪薪酬文文化P07：主主動(dòng)與與法律律接軌軌P06CDBA4P033P07P05P022P04P011緊急程程度重要程程度目錄錄項(xiàng)目背背景及及進(jìn)展展說明明項(xiàng)目診診斷方方法和和過程程回顧顧現(xiàn)狀分分析和和診斷斷薪酬績效下一階階段工工作方方向及及建議議企業(yè)對(duì)對(duì)于開開展績績效管管理工工作的的顧慮慮擔(dān)心施施行績績效溝溝通會(huì)會(huì)在給給下屬屬下達(dá)達(dá)目標(biāo)標(biāo)的時(shí)時(shí)候，，下屬屬會(huì)討討價(jià)還還價(jià)，，從而而影響響公司司戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)，，也影影響工工作效效率；；認(rèn)為員工工現(xiàn)在已已經(jīng)具有有很深的的敬業(yè)精精神，不不需要再再搞績效效管理；；害怕員工工在接受受工作分分配的時(shí)時(shí)候會(huì)捻捻輕怕重重，不愿愿意接受受難度大大的工作作；為什么要要搞績效效管理？？太和顧問問基于經(jīng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為為：績效目標(biāo)標(biāo)溝通是是為了使使下屬了了解公司司和本部部門當(dāng)前前的工作作目標(biāo)，，且與下下屬在完完成必須須的工作作目標(biāo)所所需要的的資源、、協(xié)助方方面達(dá)成成共識(shí)。。決不是是為了工工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的高低而而進(jìn)行溝溝通。企業(yè)實(shí)施施績效管管理的目目的是為為了在不不斷提高高員工的的工作能能力和工工作效率率的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，提提升企業(yè)業(yè)的綜合合競爭實(shí)實(shí)力；績效指標(biāo)標(biāo)是在公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃分分解的基基礎(chǔ)上，，結(jié)合流流程、企企業(yè)員工工的關(guān)鍵鍵職責(zé)來來確定的的，不會(huì)會(huì)出現(xiàn)員員工捻輕輕怕重的的挑工作作的局面面。美國上市市公司績績效管理理效果的的調(diào)查結(jié)結(jié)果指標(biāo)缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900某咨詢公公司2006年年度調(diào)查查統(tǒng)計(jì)結(jié)結(jié)果太和顧問問認(rèn)為圣圣得西實(shí)實(shí)施績效效管理工工作的原原則穩(wěn)步推進(jìn)進(jìn)，循序序漸進(jìn)原原則分序列確確定考核核內(nèi)容和和方式原原則充分宣傳傳，積極極引導(dǎo)原原則考核過程程有據(jù)可可依原則則充分溝通通與及時(shí)時(shí)反饋原原則考核結(jié)果果公正、、透明原原則典范績效效管理流流程有5個(gè)主要要步驟主要工作內(nèi)容：：工作成果輸出：：最終評(píng)估估報(bào)告激勵(lì)實(shí)施施方案1.建立業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)2.設(shè)定業(yè)業(yè)績目標(biāo)標(biāo)3.進(jìn)行業(yè)業(yè)績審核核4.確定業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估估并與薪薪酬、培培訓(xùn)、晉晉升等掛掛鉤明確遠(yuǎn)大大抱負(fù)評(píng)估差距距和可行行性設(shè)定目標(biāo)標(biāo)并簽署署業(yè)績合合同對(duì)工作目目標(biāo)與工工作計(jì)劃劃取得共共識(shí)進(jìn)行透明明的業(yè)績績?cè)u(píng)估與與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與與業(yè)績相相掛鉤確定激勵(lì)勵(lì)/薪酬酬水平業(yè)績報(bào)告告工作計(jì)劃劃準(zhǔn)備業(yè)績績報(bào)告定期審核核業(yè)績，，討論差差距，制制訂解決決辦法制定修改改工作計(jì)計(jì)劃明確公司司愿景和和戰(zhàn)略制定明確確業(yè)務(wù)流流程、崗崗位職責(zé)責(zé)說明利用BSC逐級(jí)級(jí)分解指指標(biāo)明確考核核周期挑戰(zhàn)性目目標(biāo)可行性分分析業(yè)績合同同工作計(jì)劃劃崗位職責(zé)責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)（（KPI）工作目標(biāo)標(biāo)5.制訂訂績效改改進(jìn)計(jì)劃劃分析產(chǎn)生生績效差差距原因因；確定績效效改進(jìn)目目標(biāo)與方方法；制訂績效效改進(jìn)計(jì)計(jì)劃績效改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃資料來源源：調(diào)研研問卷結(jié)結(jié)果統(tǒng)計(jì)計(jì)及內(nèi)部部訪談?dòng)浻涗浛冃Ч芾砝碓\斷———績效效指標(biāo)和和目標(biāo)的的制定和和分解1、員工工認(rèn)為績績效考核核指標(biāo)是是由上級(jí)級(jí)直接制制定的；；2、員工工認(rèn)為績績效考核核指標(biāo)的的設(shè)計(jì)不不合理，，有些指指標(biāo)本人人不能控控制；3、部分分員工認(rèn)認(rèn)為績效效目標(biāo)難難以達(dá)成成。現(xiàn)狀及問題典型言論論“我不清清楚考核核的目標(biāo)標(biāo)有哪些些，年底底的考核核基本上上就是走走形式””“我覺得得有些考考核指標(biāo)標(biāo)根本不不是我能能夠控制制的了的的，拿這這種指標(biāo)標(biāo)來考核核我，我我不能夠夠接受””“績效指指標(biāo)是上上面直接接定好了了通知我我們的，，至于怎怎么定的的我就不不是很清清楚了。?！眴柧斫y(tǒng)計(jì)計(jì)績效管理理診斷———績效效指標(biāo)的的制定和和目標(biāo)的的分解(續(xù))1、關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)的制制定缺乏乏由公司司級(jí)關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)層層層分解、、落實(shí)到到員工的的過程；；2、員工工對(duì)績效效指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)的合合理性缺缺乏理解解和清楚楚的認(rèn)識(shí)識(shí)，從而而對(duì)考核核結(jié)果的的合理性性和公正性產(chǎn)生生懷疑；；3、績效效目標(biāo)的的分解缺缺乏員工工的參與與和與員員工的溝溝通，員員工不清清楚個(gè)人人目標(biāo)和和部門目目標(biāo)及公司目標(biāo)標(biāo)的關(guān)系系，導(dǎo)致致員工對(duì)對(duì)目標(biāo)分分解的合合理性和和目標(biāo)的的達(dá)成缺缺乏信心心。問題的剖析結(jié)論關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)的制定和目目標(biāo)分解缺乏公司司戰(zhàn)略的依托托和內(nèi)部雙向溝通通的輔助?？冃Ч芾碓\斷斷——績效考考核方式和考考核周期1、采用述職職考核的員工工認(rèn)為考核的的內(nèi)容比較感感性，缺乏具具體的數(shù)據(jù)作作為評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；2、部分員工工認(rèn)為績效考考核流于形式式；3、員工認(rèn)為為以半年為考考核周期，容容易造成考核核結(jié)果失真?！，F(xiàn)狀及問題典型言論“我不清楚考考核的目標(biāo)有有哪些，年底底的考核基本本上就是走形形式?！薄艾F(xiàn)在的考核核都是放到年年底做，如果果你年底那幾幾個(gè)月做的好好，那你就會(huì)會(huì)得到高分，，如果你年底底那幾個(gè)月做做的不好，那那就得不到高高分了。””“我們的考核核方式是采用用述職考核，，考核的內(nèi)容容都比較感性性，沒有具體體的數(shù)據(jù)來說說明問題。?！笨己朔绞筋愋蜖I銷線考核其他線考核高層管理者述職報(bào)告述職報(bào)告中層管理者述職報(bào)告述職報(bào)告基層管理者KPI考核述職報(bào)告基層員工KPI考核述職報(bào)告問題的剖析結(jié)論1、單純的述述職考核缺乏乏量化的指標(biāo)作為考考核評(píng)分的依依據(jù)；2、中基層員員工考核周期期過長績效管理診斷斷——績效考考核方式和考考核周期(續(xù)續(xù))類型恰當(dāng)考核周期行業(yè)最佳實(shí)踐高層管理者（半）年度KPI考核＋述職報(bào)告中層管理者半年KPI考核＋述職報(bào)告基層管理者季度/月度KPI考核＋工作目標(biāo)GS基層員工月度KPI考核＋工作目標(biāo)GS1、采用述職考核的方方式缺乏具體體的績效指標(biāo)標(biāo)的支持，不不利于績效考考核結(jié)果的量量化，從而容易使績效考考核流于形式式；2、考核周期期過長容易造造成近因效應(yīng)應(yīng)，員工只關(guān)關(guān)注臨近考核核周期的工作作表現(xiàn)，產(chǎn)生生“1”大于“11”的的現(xiàn)象，從而而使績效考核核結(jié)果不能真真實(shí)地反映出出員工在整個(gè)個(gè)考核周期的的績效，同時(shí)，也不利利于及時(shí)從考考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工績效方方面存在的差差距。績效管理診斷斷——績效溝溝通與績效改改進(jìn)1、績效溝通通比較隨意，，且不是績效效管理的一個(gè)個(gè)必要的環(huán)節(jié)節(jié)；2、直線管理理人員在指導(dǎo)導(dǎo)員工進(jìn)行績績效改進(jìn)方面面比較薄弱。?，F(xiàn)狀及問題典型言論“有績效溝通通，但是不會(huì)會(huì)討論如何改改進(jìn)工作績效效。”“績效改進(jìn)計(jì)劃劃提了也沒用用，想要的資資源公司有時(shí)時(shí)會(huì)處于其他他的考慮而不不一定會(huì)配給給?！眴柧斫y(tǒng)計(jì)“績效溝通基基本上沒有，，要看主管，，公司并沒有有要求一定要要做?！眴栴}的剖析結(jié)論績效輔導(dǎo)、績績效溝通沒有有形成經(jīng)?；?、制度度化的工作，，沒有達(dá)到指導(dǎo)員工工不斷提高績績效的最終目的?？冃Ч芾碓\斷斷——績效溝溝通與績效改改進(jìn)(續(xù))絕大部分管理理人員缺乏對(duì)對(duì)績效管理系系統(tǒng)知識(shí)，績績效管理成了了單純的績效效考核，忽視視了對(duì)員工績效輔導(dǎo)、、績效溝通等等工作環(huán)節(jié)，，沒有達(dá)到發(fā)發(fā)現(xiàn)員工的績績效差距、指指導(dǎo)員工績效效改進(jìn)和提升員工績效效與能力的目目的。績效管理診斷斷——績效考考核結(jié)果的應(yīng)應(yīng)用1、獎(jiǎng)金分配配與績效考核核結(jié)果的關(guān)聯(lián)聯(lián)性不大，更更多的是參照照上年度的水水平；2、績效考核核結(jié)果對(duì)員工工的晉升、調(diào)調(diào)薪等方面的的應(yīng)用有限?！，F(xiàn)狀及問題典型言論“年終獎(jiǎng)金的的分配基本上上是參照去年年的水平，績績效考核成績績與獎(jiǎng)金的分分配沒有真正正地掛起鉤來來?！眴柧斫y(tǒng)計(jì)“績效考核體體系最初幾年年是有效的，，但是現(xiàn)在卻卻更多的流于于形式，而且且成了企業(yè)員員工年終拿錢錢的理由?！薄盎竟べY太太低，員工沒沒有安全感和和保障，對(duì)年年終獎(jiǎng)金能拿拿多少心里沒沒底”問題的剖析結(jié)論績效考核目的的不明確，造造成結(jié)果應(yīng)用不充分。?？冃Ч芾碓\斷斷——績效考考核結(jié)果的應(yīng)應(yīng)用(續(xù))由于績效考核核的目的不明明確，導(dǎo)致現(xiàn)現(xiàn)有績效考核核結(jié)果的應(yīng)用用缺乏制度性性的保障，因因此，無法真正和員員工的獎(jiǎng)金分分配、調(diào)薪、、培訓(xùn)、職位位晉升等方面面真正掛起鉤鉤來。績效管理診斷斷—綜合評(píng)價(jià)價(jià)績效指標(biāo)的制制定和分解績效考核方式式和考核周期期評(píng)價(jià)度存在的主要問問題績效指指標(biāo)的的制定定和目目標(biāo)的的分解解過程程缺乏乏自上上而下下的分分解和和自下下而上上的溝溝通與與反饋饋；單純的的述職職考核核缺乏乏量化化的指指標(biāo)作作為考考核評(píng)評(píng)分的的依據(jù)據(jù)；中基層層的員員工績績效考考核周周期過過長。?？冃蠝贤ㄅc與績效改改進(jìn)績效考考核結(jié)結(jié)果在在獎(jiǎng)金金分配配、培培訓(xùn)、、晉升升、調(diào)調(diào)薪方方面沒沒有得得到很很好的的應(yīng)用用，未未能起起到良良好的的激勵(lì)勵(lì)作用用。績效結(jié)結(jié)果的的應(yīng)用用績效輔輔導(dǎo)、、績效效溝通通沒有有形成成制度度化，，沒有有達(dá)到到指導(dǎo)導(dǎo)員工工改進(jìn)進(jìn)績效效的最最終目目的。。存在問問題程程度高高注：存在問問題程程度低低ABCD公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)和員員工績績、能能的提提升影響依托公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，明確確績效效管理理目的的明確崗崗位關(guān)關(guān)鍵職職責(zé)，，設(shè)定定關(guān)鍵鍵考核核指標(biāo)標(biāo)配備合合理考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，完善善績效效管理理體系系全面提提升企企業(yè)績績效改進(jìn)建建議績效體體系診診斷的的總體體評(píng)價(jià)價(jià)和建建議績效管管理體體系———優(yōu)優(yōu)先管管理矩矩陣P01：明明確績績效管管理的的目的的P02：確確定崗崗位職職責(zé)P03：設(shè)設(shè)定關(guān)關(guān)鍵考考核指指標(biāo)P04：制制訂考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)P05：制制訂考考核制制度與與流程程P06：健健全完完善公公司培培訓(xùn)體體系A(chǔ)BCDE1P01P052P02P063P034P045緊急程程度重要程程度目錄錄項(xiàng)目背背景及及進(jìn)展展說明明項(xiàng)目診診斷方方法和和過程程回顧顧現(xiàn)狀分分析和和診斷斷薪酬績效下一階階段工工作方方向及及建議議本項(xiàng)目目的核核心及及下一一步工工作的的關(guān)鍵鍵內(nèi)容容：明確職職位職職責(zé)，，量化化內(nèi)部部價(jià)值值標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)優(yōu)化薪薪酬體體系，，提升升員工工的滿滿意度度薪酬與與市場場接軌軌，提提升人人才的的競爭爭力提升員員工績績能，，強(qiáng)化化績效效結(jié)果果的應(yīng)應(yīng)用落實(shí)績績效目目標(biāo)，，推動(dòng)動(dòng)公司司戰(zhàn)略略的實(shí)實(shí)現(xiàn)主動(dòng)與與法律律接軌軌，合合法經(jīng)經(jīng)營節(jié)節(jié)稅9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。2023/1/72023/1/7