企業(yè)人力資源管理師二級講義

規(guī)劃國家職業(yè)資格培訓

企業(yè)人力資源管理師（二級）講義主講：王全一1二級2007.52007.112008.52008.11國家標準比重（％）規(guī)劃綜合20分綜合20分綜合14分簡答1020招聘綜合20分綜合20分綜合22分綜合20分15培訓簡答10分簡答10分綜合14分綜合20分15績效改錯5/簡答10改錯5/簡答10綜合24分簡答1215薪酬綜合20分綜合20分簡答12簡答1620勞關改錯5/簡答10改錯5/簡答10簡答14綜合22分152四級三級二級

一級組織信息采集與處理工作崗位分析與設計組織結構設計與變革HR戰(zhàn)略規(guī)劃組織結構圖的繪制勞動定員管理HR規(guī)劃的基本程序集團組織結構設計工作崗位調查HR管理制度規(guī)劃供給預測與需求預測集團HR戰(zhàn)略管理員工與工時統計HR費用預算的審核與支出控制勞動定額管理HR費用預算與核算各級工作要求比較3分值與命題路線圖（二級）4真題分布區(qū)域第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革改錯題：(2006年5月)

簡答題:(2003年5月)(舊教程)(2006年5月)(舊教程)

綜合題：(2008年5月部分內容)、(2007年11月)

第一單元企業(yè)組織結構設計簡答題：(2003年5月)、(2006年5月)；圖表題：(2005年5月)；綜合題：(2007年5月)

、(2004年11月)

第二單元企業(yè)組織結構變革綜合題:(2005年11月)第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

簡答題：(2008年11月)

綜合題:(2006年11月)第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測(出題的概率小）第二單元技術路線和方法問答題:(2005年5月)計算題:(2003年5月)

第三單元總量預測第四單元結構預測第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡(出題的概率較?。┑谝粏卧┙o分析圖表分析題:2005年11月第二單元供給與需求平衡判斷題:(2006年11月)5..收集信息（戰(zhàn)略決策、經營環(huán)境、內部環(huán)境）需求分析供給分析需求預測供給預測供需綜合平衡（制定與實施控制與評估）狹義的人力資源規(guī)劃人員配備計劃人員補充計劃人員晉升計劃廣義的人力資源規(guī)劃人員培訓開發(fā)計劃員工薪酬激勵計劃員工績效管理計劃其他計劃6人力資源管理與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃（HumanResourcePlanning）是指企業(yè)為實施發(fā)展戰(zhàn)略，適應內外環(huán)境的發(fā)展，運用科學的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預測，指定出相宜的計劃和方案，從而使企業(yè)人力資源需求和供給達到平衡的過程。人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分；人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基本依據。結合戰(zhàn)略與環(huán)境雙贏之策略平衡供給與需求7課程內容§1.1企業(yè)組織機構設計與變革§1.2企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序§1.3企業(yè)人力資源的需求預測§1.4企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給與需求平衡人力資源需求預測的基本程序人力資源需求預測的技術路線和方法企業(yè)人力資源的總量預測企業(yè)人力資源的結構預測規(guī)劃內容規(guī)劃作用規(guī)劃環(huán)境規(guī)劃原則規(guī)劃程序分類計劃編制知識要求—概念、原理、內容、作用等能力要求—程序、步驟、路線、方法等關鍵詞關鍵語8第一節(jié)組織結構的設計與變革第一單元企業(yè)組織結構設計

第二單元企業(yè)組織結構變革9第一單元組組織結構構設計通過組織結結構的設置置，保障組組織機構的的正常、有有效地運轉轉，是實現現企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略目標標的重要工工作。所有致力于于授權、激激勵、建立立團隊、獎獎金、負責責人再創(chuàng)造造的工夫和和努力，都不足以彌彌補組織機機能失靈的的系統。如果組織織系統運行行不順利，，以人為本本只不過是是空洞而無無意義的空空話?！髅鳌M織結構組織內部分分工協作的的基本形式式或框架組織結構設設計以企業(yè)組織織結構為核核心的組織織系統的設設計工作10組織結構設設計的基本本理論1—2頁知識要求組織設計理理論的內涵環(huán)境、目標、溝通技術、規(guī)模、權利結構—組織設計理論組織理論組織設計理論組織結構設計影響因素對比分析組織理論的發(fā)展古典—行政組織近代—行為科學現代—權變管理組織結構組織設計理論的分類靜態(tài)—體制、機構、規(guī)章動態(tài)—增加了人、結構設計及相關問題（溝通、協調信息、激勵、績效配置與培訓）主導地位核心內容11組織結構設設計的基本本理論組織設計的的基本原則任務與目標標專業(yè)分工與與協作有效管理幅幅寬集權與分權權相結合穩(wěn)定性與適適應性基本原則出發(fā)點與歸宿點與結構的關系-目的與手段注意橫向協調系統管理委員會或會議創(chuàng)造協調的環(huán)境制約職務的性質人員的素質機制健全反比例關系決定層次的基本因素集權——統一領導指揮分權——迅速正確決策受規(guī)模、技術、專業(yè)管理能力等因素的影響內外環(huán)境變化中的穩(wěn)定運行過程中變革的適應2—4頁12組織結構基基本類型廠長作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長總經理職能部門職能部門作業(yè)組作業(yè)組職能組職能組事業(yè)組事業(yè)組事業(yè)組作業(yè)組總經理項目C項目B項目A職能部門3職能部門2職能部門1廠長職能部門作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長職能部門13新型組織的的結構模式式模式多維立體組組織結構模擬分權組組織結構分公司與總總公司子公司與母母公司企業(yè)集團矩陣組織與事業(yè)部式的有機結合產品利潤中心、專業(yè)成本中心與地區(qū)利潤中心組成產品事業(yè)委員會大型聯合企業(yè)中相對獨立的部門擁有生產經營自主權模擬性的盈虧責任企業(yè)集團的職能機構依托型組織職能機構——主體企業(yè)的職能機構兼任獨立型組織職能機構—獨立的專門職能機構智囊型及業(yè)務公司和專業(yè)中心—決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司非常機構—臨時性工作機構（臨時團隊）4-6-7頁獨立法人14第一單元組組織機構構設計能力要求組織結構設設計程序以工作任務為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權制以關系為中心將其他組織形式進行綜合運用8—9頁分析影響因素選擇最佳模式根據所選模式劃分獨立部門選擇部門結構、設置組織機構各部門結合起來形成特定組織結構根據環(huán)境變化不斷調整組織結構企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略目標信息溝通優(yōu)劣勢對比15第二單元組組織結構構變革知識要求企業(yè)戰(zhàn)略與與組織結構構的關系組織結構服服從企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略（功能—分工、協調調與轉化、、融入、發(fā)發(fā)揮、保障障；）企業(yè)發(fā)展階階段的影響響增大數量—發(fā)展階段的的簡單結構構與形式擴大地區(qū)—協調產品與與服務，建建立標準化化、專業(yè)化化的職能部部門縱向整合—增長階段后后期，為適適應競爭、、減少壓力力選擇事業(yè)業(yè)部制多種經營—進入成熟期期根據規(guī)模模與市場情情況選擇矩矩陣結構9—10頁16第二單元組組織結構構變革組織結構調查組織結構分析組織決策分析組織關系分析說明書體系圖流程圖環(huán)境引起變化關鍵性職能職能分類：成果性、支援性、附屬性時間、層面能力、性質：常規(guī)、重復/例外配合、服務10—12頁能力要求企業(yè)組織結結構變革的的程序組織結構診診斷組織診斷、、實施變革革、組織評評價17能力要求實施結構變變革變革的征兆業(yè)績下降組織本身士氣低落變革的方式改良式—修修補補爆破式—短期內、根本性計劃式—規(guī)劃與分段排除變革的阻力員工參與—必要性和責任感起用具有開拓精神的人才前瞻性的培訓計劃

企業(yè)組織結構評價考察變革的效果與問題反饋信息、修正變革方案12—13頁18能力要求企業(yè)組織結結構的整合企業(yè)結構整整合的依據據新建企業(yè)的的結構整合合現有企業(yè)的的結構整合合企業(yè)結構整整合的過程程總目標指導導下的結構構分化職能分工的的有效整合合按照規(guī)定的的標準進行行修整和確確認不協調的現現象部門間經常常性的沖突突過多的委員員會協調高層經常做做裁判組織結構失失去協調機機能整改不嚴重則局局部調整嚴重時重新新整分合擬訂目標階階段規(guī)劃階段互動階段控制階段13—14頁19能力要求企業(yè)組織結結構變革應應用實例任何方案無無法盡善盡盡美。要從從實際出發(fā)發(fā)，在科學性、可行性和實實現性的基礎上對對各種方案案進行綜合合分析。在實施過程程中，應跟跟蹤調查、、定期評估估、反饋意意見、采取取措施、作作出調整。。注意事項組織結構變變革的方案案要仔細研研究、充分分醞釀。先試點再推推廣。有步驟地建建立健全和和完善各種種規(guī)章制度度，以及相相關的配套套工作。14-19-20-21頁20第二節(jié)人人力資資源規(guī)劃劃的基本本程序知識要求求企業(yè)人力力資源規(guī)規(guī)劃的內容21-22-23頁狹義的人力資源規(guī)劃人員配備計劃人員補充計劃人員晉升計劃廣義的人力資源規(guī)劃人員培訓開發(fā)計劃員工薪酬激勵計劃員工績效管理計劃其他計劃21知識要求求企業(yè)人力力資源規(guī)規(guī)劃的作用滿足企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展的要求求；促進企業(yè)業(yè)人力資資源管理理的開展展；協調人力力資源管管理的各各項計劃劃；提高企業(yè)業(yè)人力資資源的利利用效率率；使組織和和個人的的發(fā)展目目標相一一致。23—24頁起點和依據防止流失、浪費/重置成本雙贏22知識要求求企業(yè)人力力資源規(guī)規(guī)劃的環(huán)環(huán)境24-25-26頁外部環(huán)境經濟（經濟形勢、市場供求）人口、科技、文化、法律內部環(huán)境行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化人力資源管理系統

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內外環(huán)境相適應的原則與戰(zhàn)略目標相適應的原則保持適度流動性的原則規(guī)模數量結構質量年齡資源與管理現狀23能力要求求26—27頁制定企業(yè)人力資源規(guī)劃基本程序（核心—需求、供給、平衡）調查、收集和整理涉及決策環(huán)境的信息制定供求協調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃考慮影響因素以定量為主與定性相結合供求預測根據企業(yè)的實際情況確定人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃的評價與修正規(guī)劃的歸宿24能力要求求企業(yè)各類類人員計計劃編制制人員配置置計劃人員需求求計劃人員供給給計劃人員培訓訓計劃人力資源源費用計計劃人力資源源政策調調整計劃劃對風險進進行評估估并提出出對策工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員需求計劃人員培訓計劃人員供給計劃作出風險評估人員政策調整人員費用計劃28—29頁25第三節(jié)企企業(yè)人人力資源源的需求求預測第一單元元人力力資源需需求預測測的基本本程序第二單元元人力力資源需需求預測測的技術術路線和和方法第三單元元企業(yè)業(yè)人力資資源的總總量預測測第四單元元企業(yè)業(yè)人力資資源的結結構預測測26第一單元元HR需求預測測的基本本程序知識要求求人力資源源預測的的內涵預測是對對未來狀狀況作出出估計，，是計劃的的基礎。通過定定量、定定性方法法，發(fā)現現供給與與需求兩兩者相互互影響之之規(guī)律。。需求預測測是估算算組織未未來需要要的員工工數量與與能力組組合，是是編制企企業(yè)人力力資源規(guī)劃的核核心與前前提。供給預測測是對內內、外資資源補充充來源的的分析預預測。人員規(guī)劃劃與人力力資源預預測的關關系需求是總總數凈需求是是需要從從外部招招聘的數數量數量、質質量、結結構符合合崗位要要求；實實現組織織目標的的同時滿滿足個人人的利益益；保證證供給與與發(fā)展階階段的動動態(tài)適應應。29—30頁原理：根據過去去預測未未來技術：借鑒常規(guī)規(guī)的經驗驗研究方方法產品：人力資源源需求表表27第一單元元需求求預測的的基本程程序知識要求求人力資源源需求預預測的內容企業(yè)人力力資源需需求預測測企業(yè)人力力資源存存量與增增量預測測企業(yè)人力力資源結結構預測測企業(yè)特種種人力資資源預測測人力資源源預測的的作用滿足組織織發(fā)展的的需求對人力資資源管理理的貢獻獻實施人力資源管理的重要依據引導職業(yè)生涯設計與發(fā)展動態(tài)中的預測有助于資源供給與需求的平衡提高組織適應能力與競爭力部門之間進行溝通的基礎30—31頁依據企業(yè)業(yè)發(fā)展規(guī)規(guī)劃對所所需人力力資源進進行質量與數數量的分分析和預預測針對企業(yè)業(yè)現在與與未來擁擁有不同同層次的的人力資資源數量量的推測測與判斷斷28知識要求求人力資源源預測的的局限性性環(huán)境的不不確定性性企業(yè)內部部的抵制制預測的代代價高昂昂知識水平平的限制制影響人力力資源需需求預測測的一般般因素32—33頁顧客（市場）、總產值、勞動力成本、勞動生產率、追加培訓的需求、相關工種人員調整、出勤率、政府的方針政策、工時增減變化、退休年齡變化、社保福利利益分配成本收益29第一單元元需求求預測的的基本程程序能力要求求準備階段段構建人力力資源需需求預測測系統預測環(huán)境境與影響響因素分分析崗位分類類資料采集集與初步步處理33—36頁HR模型的綜合評價與修正系統總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃核心競爭力產品預測企業(yè)文化價值觀念企業(yè)總體經濟發(fā)展結構性預測系統各崗位各類人才總量與結構比例企業(yè)各類人才擁有量與結構調查企業(yè)人力資源總量與結構預測系統HR預測模型SWOT分析五要素分分析圖1-10技能型、、技術型型、管理理型資料查閱閱-實地調研研并購-剝離30SWOT分析法與與競爭五五要素分分析優(yōu)勢-strength威脅-threat機會-opportunity劣勢-weakness著眼于自身實力與競爭對手的比較著眼于外部環(huán)境的變化及對企業(yè)影響的可能性競爭五要素分析法：對新加入競爭者的分析對競爭策略的分析對自己產品替代品的分析對顧客群的分析對供應商的分析科學、客觀、準確的分析-Mack.Porte34頁31能力要求求預測階段段根據崗位位分析的的結果確確定職務務編制與與人員配配置進行盤點點，統計計缺編與與超編人人數及任任職資格格與部門管理理者進行討討論確認現實的需求求預測期內的的退休人員員與可能流失的人員數量量統計根據企業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃確確定結構與與人員的未來需求現實需求、、未來流失失及未來需需求的匯總36—37頁32能力要求編制人員需需求計劃計算公式計劃期內員員工計劃期內員員工報報告期期期末計計劃期內內自然補充需求量量總需求量員員工總數數減減員員員工總數核算方法生產性部門門是根據生生產任務總總量和勞動動生產率、、計劃定額額及定員標標準職能性部門門根據組織織結構的設設置、職責責范圍、業(yè)業(yè)務分工、、工作總量量和工作定定額標準37頁=-+關鍵-計劃期內員員工的補充充需求量（（增加+流失）33第二單元需需求預測測的技術路路線和方法法知識要求人力資源需需求預測的的原理慣性原理—模式：A-預測A+相關性原理理—模式：在已已知B+，C+的情況下，，由A=f（B，C）預測A+相似形原理理—模式：A=α·Bt其中α是修正系數數A+A-38頁34第二單元需需求預測測的技術路路線和方法法能力要求人力資源需求求預測的技術路線—圖1-11對象指標與依依據指標對象指標：總量或結構構依據指標—變量因素38—39頁生產技術水平平、員工總數數及結構、產產量、產值、、銷售額、利利潤、科技含含量、企業(yè)規(guī)模與結結構、企業(yè)管管理水平、技技術復雜程度度、勞動者素素質等定性定量方法法對象依據指標標35能力要求40—41頁經驗預測法自上而下自下而上上述方法結合使用描述法通過對未來某一時期的有關因素的變化進行描述和假設提出未來的HR需求預測規(guī)劃德爾菲法提取專家的分析評估，通過多次反復，最終達成一致意見的定性預測方法

人力資源需求預測的定性方法不適用于長期預測36能力要求生產模型經濟計量模型法回歸分析法趨勢外推法人員比率法轉換比例法

人力資源需求預測的定量方法計算機模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法灰色預測模型41-42-47頁適用于短期需需求預測假定勞動生產產率不變歷史關鍵業(yè)務務指標比例假定配置合理理時間序列法原理-趨勢連續(xù)性變量間因果關關系已知與未知或非確定信息息需求與影響數數學模型產出水平與資資本總額道格拉斯生產產函數動作/時間的研究定額、定員、、設備、比例例轉移概率矩陣陣37注意事項轉換比率法和和數學模型法法都是以現存存的或者過去去的組織業(yè)務務量和員工之之間的關系為為基礎，都適合預測有有共同特征的的員工的需求求。如果員工的的數量不取決決于一個因素素，而是取決決于多個解釋釋變量，那么么就需要采用用多元回歸分分析法。定性方法都是是以函數關系系不變作為前前提，這是不不符和實際的的，因此，需需要管理人員員的主觀判斷斷進行修正。。僅分析數量無無法反映產品品質量或進入入新市場對員工能力的的影響；數量難以反映映技術與管理理改進會減少少對人員的需需求；未來財務資源源將制約員工工數量與質量量47頁38第三單元企企業(yè)人力資源源的總量預測測知識要求47—48頁共有企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率、影響專門技能人員：勞動生產率、廢品率、定額工時、影響專業(yè)技術人員：新項目投資、科研經費與成果、科技成果轉讓影響管理人員：管理幅度、信息化程度、決策速度39第三單元元企業(yè)業(yè)人力資資源的總總量預測測能力要求求企業(yè)人員員總量預測趨勢外推推法——根據歷史史及現有有資料隨隨時間變變化的趨趨勢運用用數學工工具對該該序列加加以引申申，即從過去引引申到未未來，利用慣慣性的原原理進行行預測。。（時間間、員工工總數））回歸分析析法——依舊事物物發(fā)展變變化的因果關系系來預測測事物未來來的發(fā)展展趨勢。。（自變變量—銷售收入入、總資資產、設設備數量量；因變變量—員工總數數）灰色預測測理論——經濟計量量模型。。對一定定范圍內內變化的的、與時時間有關關的灰色過程程進行預預測的模型。。生產模型型法——根據企業(yè)業(yè)未來的的產出水平平和資本本總額來進行預預測。（（銷售收收入、利利潤、投投資額））48—52頁40第三單元元企業(yè)業(yè)人力資資源的總總量預測測能力要求求企業(yè)專門技能能人員總量預測測定員定額額法—定性分析析、勞動生產產率定員員回歸分析析法—產量產值值、各類類人數企業(yè)專業(yè)技術術人員總量預測測回歸分析析法—銷售收入入、科技技支出、、設備數數量企業(yè)經營管理理人員總量預測測回歸分析析法—員工總數數、銷售售收入、、信息化化投入、、管理者者人數52—58頁41第四單元元企業(yè)業(yè)人力資資源的結結構預測測能力要求求企業(yè)專門技能能人員結構預測測回歸分析析法—各類工種種企業(yè)經營管理理人員結構預測測回歸分析析法組織結構構—人員數量量生產技術術—分類結構構文化水平平—學歷結構構生活水平平—年齡結構構地區(qū)、行行業(yè)、企企業(yè)發(fā)展展階段等等58—62頁42第四節(jié)人人力資資源供給給預測與與供求平平衡第一單元元企業(yè)業(yè)人力資資源供給給分析第二單元元企業(yè)業(yè)人力資資源供給給與需求求平衡43第一單元元企業(yè)業(yè)人力資資源供給給分析知識要求求

內部供給預測自然流失—傷、殘、退、亡內部流動—升、降、平調跳槽—辭職、解聘

外部供給預測影響—地域性、人口政策與現狀、勞動力市場、就業(yè)意識、心理偏好；渠道—應屆畢業(yè)生、復轉軍人、失業(yè)與流動人員在職人員62—64頁44第一單元元企業(yè)業(yè)人力資資源供給給分析能力要求求企業(yè)人員員供給預預測的步驟內部供給給預測的的方法人才信息息庫管理人員員接替模模型馬爾可夫夫模型64—69頁現有人力力資源分分析員工調整整的歷史史數據與與比例了解將將來可可能出出現的的調整整上述信信息匯匯得出出供給給量預預測分析外外部供供給因因素并并得出出供給給預測測匯總企企業(yè)內內、外外部的的供給給狀況況并得得出供供給預預測技能清清單管理才才能清清單45企業(yè)內內部管理人人員接接替模模型基礎公公式：：P37計劃期期內員員工補補充需需求量量（補補充=增補））=計劃期期內員員工總總需求求量-報告期期期末末員工工總數數+計劃期期內自自然減減員員員工總總數即：增增加量量=需求量量-已有量量+減少量量46企業(yè)內內部管理人人員接接替模模型崗位層層級最高最低2+3412360273699036（23）（9）5（31）A—現有人員B—可提升人員AB將提升到本層次將提升到上一層次退休+辭職（提升受阻）65—66頁外部招聘47接替模模型計算原原理1、程序序：按照照P66表1-25已知：：（3）（4）（5）（10）求：（（8）（6）（7）解：（（1）（2）（9）（8）（6）（7）2、公式式：P37、P66表下公公式（（其它它待列列）3、更正正：P66資料中中“一律”加注“原則上上”（即：：內部部無法法滿足足需要要時，，可從從外部部招聘聘）4882＋2（0）（15）18（3）1＋21（－））05－主管一般高層中層8162911823482005年2006年2007年1＋21＋2（－））（－））10＋515＋152＋91＋12＋214＋16（8）（23）（4）（15）（28）（8）20201072420819284715135942030554135－－754125135=135－（5＋10＋5）＋20118=135－（7＋14＋16）＋2047=55－（2＋2＋9）＋529=47－（5＋15＋15）＋7+1049管理人員員接替模模型(公式)1.【表1-25（1）（2）】本年末人人數(例：2005年末或2006年初）＝本年初（（上年末）現有人人數＋本本年新增增人數－－本年減減少人數數其中:(1)本年新新增人數數=外部部招聘人人數＋內部提升升進入本本層次人人數(2)本本年減少少人數=提升升到上一一層人數數＋退休休人數＋＋辭職人人數2.【表1-25（10）】上年某層層提升受受阻人數數＝本年年相應“可提升的的人數”(后備人才數數)3.【表1-25（8）】內部提升升到上層人人數＝＝本層層“可提升的的人數”－本層提升升受阻人人數4.【表1-25（6）】增補計劃人數數（2007年）＝＝本年年定員標標準數－－上年末末人數＋＋本年減減少人數數50本年現有有人數＝上年現現有人數數－（提提升到上上一層人人數＋退退休人數數＋辭職職人數））＋外部部招聘人人數＋提提升進入入本層次次人數(表第一列列)一般管理理人員本本年現有有人數＝＝135－（5＋10＋5）＋20＝135人直接主管管人員本本年現有有人數＝＝55－（2＋2＋9）＋5＝47人中層主管管人員本本年現有有人數＝＝20－（1＋1＋1）＋2＝19人高層主管管人員本本年現有有人數＝＝6－（1＋2）＋1＝4人年末人數數＝本年現現有人數數＋本年年新增人人數－本本年減少少人數(表第二列列)一般管理理人員年年末人數數＝135＋20－(7＋14＋16)＝118人直接主管管人員年年末人數數＝47＋(10＋7)－(5＋15＋15)＝29人中層主管管人員年年末人數數＝19+5－(4＋2＋2)＝16人高層主管管人員年年末人數數＝4＋4－(1＋2)＝5人51增補計劃劃＝定員標標準人數數－上年年末人數數＋減少少（流出出）人數數(表第六列列)一般管理理人員年年末人數數＝130－118＋(2＋2)+8＝24人直接主管管人員年年末人數數＝35－29＋1+8＝15人中層主管管人員年年末人數數＝20－16＋(1＋2)+1＝8人高層主管人人員年末人人數＝6－5＝1人合計＝191－168＋（4＋4）+17＝48522007年年增補計劃劃人數管理層級內部提升外部招聘小計高層管理10＝6－5－1(內部提升)1中層管理80＝20－16－8(內部提升)+1＋2＋1）8直接主管87=35-29-8(內部提升)+(8+1）15一般管理—24＝130－118＋8＋(2＋2)24合計17314853馬爾科夫模模型基本表達式式：N=∑N(t-1)·P+Ri(t)kj=1jjii(t)i,j=1,2,3,…,k;t=1,2,3,……,nk為職位類數數；Ni(t)為時刻t時ⅰ類人員數；Pji是指從j類向ⅰ類轉移的轉移率；Ri(t)為在時間(t-1,t)內ⅰ類所補充的人員員數。某類人員轉轉移率(P)=轉移出本類類人員的數數量本類人員原原有數量某類人員轉轉移率有時時也通過列列表直接給給出54N=t=1t=02502001601000.70.1500*0.20.80.150.05000.750.15000.050.7+100PR=100解：當t=0時，t=1行內為305＝[（250×0.7）＋（200×0.15）＋（160×0）＋（100×0）＋100]339＝[（250×0.2）＋（200×0.8）＋（160×0.15）＋（100×0.05）＋100]235＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.75）＋（100×0.15）＋100]178＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.05）＋（100×0.7）＋100]【見表1-27】】=305339235178t=1N=∑∑N(t-1)·P+R55.N=t=2t=13053392351780.70.1500*0.20.80.150.05000.750.15000.050.7+100PR=100解：當t=1時，t=2行內為364＝[（305××0.7）＋（339××0.15）＋（235××0）＋（178××0）＋100]476＝[（305××0.2）＋（339××0.8）＋（235××0.15）＋（178××0.05）＋100]303＝[（305××0）＋（339××0）＋（235××0.75）＋（178××0.15）＋100]236＝[（305××0）＋（339××0）＋（235××0.05）＋（178××0.7）＋100]=364476303236t=256馬爾可夫模模型(P68表1－27)t=1行內305＝[（250×0.7）＋（200×0.15）＋（160×0）＋（100×0）＋100]339＝[（250×0.2）＋（200×0.8）＋（160×0.15）＋（100×0.05）＋100]235＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.75）＋（100×0.15）＋100]178＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.05）＋（100×0.7）＋100]t=2行內364＝[（305×0.7）＋（339×0.15）＋（235×0）＋（178×0）＋100]476＝[（305×0.2）＋（339×0.8）＋（235×0.15）＋（178×0.05）＋100]303＝[（305×0）＋（339×0）＋（235×0.75）＋（178×0.15）＋100]236＝[（305×0）＋（339×0）＋（235×0.05）＋（178×0.7）＋100]57馬爾科夫模型型職務名稱2006年初期人數2007年1月人員轉移概率/人數區(qū)域經理分公司經理經營部經理業(yè)務主管業(yè)務員離職區(qū)域經理40.75/30.25/1分公司經理200.05/10.75/150.05/10.15/3經營部經理960.042/40.9/860.058/6業(yè)務主管2640.027/70.73/1930.243/64業(yè)務員12580.028/350.81/10190.162/204預計內部供給419942281019-預計外部供給01236239-P66—69頁58第二單元人人力資源供給給與需求平衡衡能力要求企業(yè)人力資源供求平衡的類型供求平衡供小于求供大于求人浮于事、內耗嚴重、效率下降設備閑置、固定資產利用率低永久性辭退、機構調整、提前退休、部分輪訓、自謀職業(yè)、減少工時并降低工資、多人計件富余人員調整、內訓與晉升或外招、延長工時增加報酬、提高勞動生產率、聘用非或全日制臨時用工平衡是相對的不平衡是絕對的69—71頁59歷年真題（三）綜合題題（2007年5月）2．某汽車集團團是一個有20年歷史的大型型國有企業(yè)，，主要生產轎轎車和輕型汽汽車。該集團團由總經理直直接領導，下下設多個職能能部門，如總總經理辦公室室、人力資源源部、財務部部、生產管理理部、企劃信信息部，另外外還有自己的的投資室、審審計室和戰(zhàn)略略研究所。集團下屬工廠廠除了總裝廠廠外，還有配配套生產廠，，如發(fā)動機廠廠、車身廠和和變速器廠。。各生產廠實實行廠長負責責制，彼此相相互獨立，它它們除了有自自己的研發(fā)中中心、生產中中心和銷售中中心外，還有有相應的職能能機構，如計計劃科、廠長長辦公室、質質量管理科等等。集團賦予予各生產廠盡盡可能大的生生產經營自主主權，但是，，配套生產廠廠生產的產品品主要供給總總裝廠使用。。（1）該集團適合合采用哪種組組織結構模式式？請設計其其組織結構圖圖，并說明理理由。（10分）解析：該汽車集團可可以采用事業(yè)業(yè)部制組織結結構模式。（（2分）集團下屬有很很多分廠，各各個分廠實行行廠長負責制制，獨立核算算，分別構成成各個獨立的的利潤中心，，因此，可以以分成4個事業(yè)部：總總裝廠、發(fā)動動機廠、車身身廠和變速器器廠。（2分）該集團的組織織結構如下圖圖所示：層次清晰，上上下關系明確確，結構完整整，各2分，共6分，畫到分廠廠一級即可。。6061（2）發(fā)動機廠適適合采用哪種種組織結構模模式？請設計計其組織結構構并說明理由由。（10分）解析：發(fā)動機廠可以以采用模擬分分權的組織結結構模式。（（2分）發(fā)動機廠的生生產經營活動動連續(xù)性很強強，根據生產產技術特點及及其對管理的的不同要求，，可以將發(fā)動動機廠分為3個組織單位：：研發(fā)中心、、生產中心和和銷售中心，，將它們看成成是相對獨立立的生產經營營部門，賦予予其盡可能大大的經營自主主權．擁有自自己的職能機機構．使每一一單位負有“模擬性”的盈虧責任，，實現“模擬”的獨立經營、、獨立核算，，以此調動各各個組織單位位的生產積極極性。（2分）發(fā)動機廠的組組織結構如下下圖所示：組織結構圖評評分標準：層層次清晰，上上下關系明確確，結構完整整，各2分，共6分。6263（2007年11月）3．某公司的組組織結構，總總經理直接負負責財務部和和辦公室的工工作，并直接接管理家電、、電信及機械械控制產品等等3個部門的生產產工作；下設設副總經理兩兩名，一名負負責企業(yè)的行行政部、人力力資源部的工工作；另一名名負責研發(fā)部部、銷售部的的工作。隨著著企業(yè)的發(fā)展展壯大，高層層管理者感到到現行的組織織結構嚴重制制約企業(yè)的發(fā)發(fā)展，許多新新的問題開始始顯露。如產產品品種和質質量無法滿足足客戶的需要要，產品銷售售量明顯下滑滑；管理人員員浮于事，工工作效率低下下；各部門之之間，尤其生生產部門與職職能部門之間間的矛盾與沖沖突時有發(fā)生生。在管理理咨詢詢專家家的建建議下下，企企業(yè)領領導決決定采采用事事業(yè)部部制，，對組組織結結構進進行必必要調調整和和變革革，以以提高高管理理效率率，增增強企企業(yè)競競爭力力。請根據據案例例回答答以下下問題題：（1）該公公司現現有組組織結結構存存在哪哪些問問題？？（6分）（2）該公公司的的組織織結構構應如如何進進行調調整？？并設設計出出新的的組織織結構構圖。。（8分）（3）為了了順利利推進進組織織變革革，公公司應應采取取哪些些具體體措施施？（（6分）64解析析：（1）原有有組織織結構構的主主要問問題：：缺乏乏彈性性；組組織內內部缺缺乏橫橫向交交流；；缺乏乏專業(yè)業(yè)分工工，不不利于于管理理水平平的提提高；；經營營管理理事務務僅依依賴于于少數數幾個個人。。要求求企業(yè)業(yè)領導導人必必須是是經營營管理理人才才，這這是很很難做做到的的，尤尤其是是在企企業(yè)規(guī)規(guī)模擴擴大時時，管管理工工作會會超過過個人人能力力所能能承受受的限限度，，不利利于集集中精精力研研究企企業(yè)管管理的的重大大問題題。因因此，，直線線制組組織結結構的的適用用范圍圍是有有限的的，它它只適適用于于那些些規(guī)模模較小小或業(yè)業(yè)務簡簡單、、穩(wěn)定定的企企業(yè)。。65（2）該公公司現現行的的組織織結構構圖如如下圖圖所示示：66（3）促進進變革革順利利實施施的措措施有有：①①讓員工工參加加組織織變革革的調調查、、診斷斷和計計劃，，使他他們充充分認認識變變革的的必要要性和和變革革的責責任感感。②②大力推推行與與組織織變革革相應應的人人員培培訓計計劃，，使員員工掌掌握新新的業(yè)業(yè)務知知識和和技能能，適適應變變革后后的工工作崗崗位。。③③大膽起起用年年富力力強和和具有有開拓拓創(chuàng)新新精神神的人人才，，從組組織方方面減減少變變革的的阻力力。672008.5綜合題題3、W公司是是一家家民營營房地地產企企業(yè)，，19936年總經經理賈賈先生生創(chuàng)建建W公司的的時候候僅有有數百百萬元元的資資金和和十幾幾名員員工，，并設設立了了財務務、項項目開開發(fā)、、工程程管理理和行行政人人事4部門，，其中中財務務部負負責人人劉女女士是是賈總總的親親戚，，僅持持有初初級會會計上上崗證證書。。負責責項目目開以以的江江先生生是賈賈總多多年的的好友友，初初中畢畢業(yè)，，曾經經當過過一宛宛餐管管館的的老板板。由于近近幾年年房地地產行行業(yè)發(fā)發(fā)展迅迅速，，W公司的的規(guī)模模迅速速擴大大，職職能部部門由由過去去原有有的4個部門門變成成項目目開發(fā)發(fā)、市市場策策劃、、工程程式管管理、、質量量控制制、技技術設設計、、財務務、人人力資資源、、物業(yè)業(yè)和行行政等等9個部門。人人員也由過過去的十幾幾個人發(fā)展展到現在有有500多人。人員有有增加，諸多多的管理問題題也頻頻出現現。例如，雖雖然公司提出出了明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，但但總是不能落落實，賈總也也發(fā)現：追究究責任時候，，好像大家都都有責任，每每次大家都江江堰一起自我我批評一番后后，下次的規(guī)規(guī)劃依舊不能能落實，問題題到底出現在在哪里呢？讓讓他頗為憂悶悶的