企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

第一節(jié)公司治理宗旨及其關(guān)鍵點(diǎn)

第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)治理的核心問(wèn)題

第二章企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制一、公司治理宗旨及其關(guān)鍵點(diǎn)公司治理宗旨公司治理結(jié)構(gòu)含義公司治理關(guān)鍵點(diǎn)公司治理基本模式公司治理宗旨和基本思路以謀求市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不斷增強(qiáng)為宗旨，以實(shí)現(xiàn)決策與執(zhí)行的高效率，進(jìn)而以整個(gè)內(nèi)部資源配置的高效率性為依托，以激發(fā)人力資源的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感為著眼點(diǎn)，協(xié)調(diào)處理好權(quán)責(zé)利彼此間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，成為公司治理結(jié)構(gòu)研究的基本思路與指導(dǎo)思想。在多級(jí)法人制的企業(yè)集團(tuán)里，其宗旨是在謀求集團(tuán)整體利益最大化的前提下協(xié)調(diào)處理好不同利益主體間的權(quán)責(zé)利關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)的含義所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者（股東及股東大會(huì)）、董事會(huì)（股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)）、經(jīng)營(yíng)者（委托代理契約的受托方）、亞層次的經(jīng)營(yíng)者、員工以及其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)）彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策與督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)、董事問(wèn)責(zé)制度等基本內(nèi)容。良好的公司治理結(jié)構(gòu)，必須包括良好的股權(quán)結(jié)構(gòu)、完善的董事會(huì)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的良好激勵(lì)和約束、高效的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)流程。

分權(quán)制衡公司治理關(guān)鍵點(diǎn)明晰產(chǎn)權(quán)明晰與界定產(chǎn)權(quán)，只是為建立有效的治理結(jié)構(gòu)提供了前提。明晰產(chǎn)權(quán)是為了明確誰(shuí)該承擔(dān)什么責(zé)任和義務(wù)，以及如何才能有效地實(shí)施權(quán)力并獲得最大的利益。塑造決策與督導(dǎo)機(jī)制為提高決策準(zhǔn)確性與高效率性，應(yīng)引入獨(dú)立董事制度（內(nèi)）和董事問(wèn)責(zé)制度（外）。督導(dǎo)是為了促使經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)更高的管理效率與效益。督導(dǎo)的著眼點(diǎn)是通過(guò)建立有效的信息支持系統(tǒng)，進(jìn)行適時(shí)的追蹤監(jiān)控。法人財(cái)產(chǎn)權(quán)法人經(jīng)營(yíng)權(quán)股東大會(huì)經(jīng)營(yíng)者董事會(huì)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)重大事項(xiàng)的決策權(quán)確立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的督導(dǎo)機(jī)制塑造激勵(lì)與約束機(jī)制在國(guó)企，同一個(gè)人既是董事長(zhǎng)，又是總經(jīng)理，又是黨委書(shū)記，身兼三職甚至是數(shù)職；副總經(jīng)理又是董事會(huì)成員，又是黨委委員。開(kāi)會(huì)都是同一撥人，無(wú)論董事會(huì)，總經(jīng)理會(huì)，還是黨委會(huì)。財(cái)產(chǎn)所有權(quán)剩余控制權(quán)、剩余索取權(quán)公司治理結(jié)構(gòu)并非是一套靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)和制度安排，而是不同利益相關(guān)者之間責(zé)權(quán)利關(guān)系的互動(dòng)和博弈過(guò)程，是在產(chǎn)權(quán)配置基礎(chǔ)上的決策與督導(dǎo)機(jī)制塑造與發(fā)揮作用的過(guò)程。在遵循效率與效益最大化的基礎(chǔ)上，明確各自的權(quán)責(zé)利關(guān)系并使之相互對(duì)稱與制衡協(xié)調(diào)，即公司治理結(jié)構(gòu)的要害。公司治理基本模式內(nèi)部人模式和外部人模式外部人模式特征（英美）股權(quán)分散在個(gè)人和機(jī)構(gòu)投資者手中以資本市場(chǎng)為基礎(chǔ)對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)督健全法規(guī)來(lái)保護(hù)投資者利益和保障信息披露內(nèi)部人模式：銀行為中心的模式、交叉持股模式、家族/政府模式內(nèi)部人模式特征（日德）股權(quán)高度集中在內(nèi)部人集團(tuán)中通過(guò)公司內(nèi)部的直接控制機(jī)制監(jiān)督管理層公司治治理觀觀點(diǎn)評(píng)評(píng)議國(guó)務(wù)院院發(fā)展展研究究中心心高級(jí)級(jí)研究究員、、經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家家吳敬敬璉認(rèn)認(rèn)為：：中國(guó)國(guó)公司司治理理目前前存在在如下下六個(gè)個(gè)大問(wèn)問(wèn)題：：一是是股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)不合合理，，國(guó)有有股和和國(guó)有有法人人股占占了全全部股股權(quán)的的54％，，第二二大股股東的的持股股量與與第一一大股股東相相差懸懸殊；；二是是“授授權(quán)投投資機(jī)機(jī)構(gòu)””與上上市公公司關(guān)關(guān)系不不明晰晰，使使母公公司““掏空空”上上市公公司的的丑聞聞時(shí)有有發(fā)生生；三三是““多極極法人人制””，存存在資資金分分散、、內(nèi)部部利益益沖突突、““利益益輸送送”的的弊病??；四四是董董事會(huì)會(huì)、監(jiān)監(jiān)事會(huì)會(huì)存在在缺陷陷；五五是董董事會(huì)會(huì)與執(zhí)執(zhí)行層層之間間關(guān)系系不順順。董董事會(huì)會(huì)與執(zhí)執(zhí)行層層高度度重合合，導(dǎo)導(dǎo)致““內(nèi)部部人控控制””；六六是公公司執(zhí)執(zhí)行機(jī)機(jī)構(gòu)有有弊端端。問(wèn)題：：對(duì)上上述觀觀點(diǎn)你你有何何評(píng)價(jià)價(jià)?二、企業(yè)集集團(tuán)治治理的的核心心問(wèn)題題(一)股權(quán)權(quán)控制制結(jié)構(gòu)構(gòu)(二)集團(tuán)團(tuán)管理理的集集權(quán)制制與分分權(quán)制制(三)集團(tuán)團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)(四)董事事會(huì)/監(jiān)事事會(huì)/經(jīng)營(yíng)營(yíng)者權(quán)權(quán)責(zé)(一)股權(quán)控控制結(jié)結(jié)構(gòu)控股有有絕對(duì)對(duì)控股股和相相對(duì)控控股兩兩種形形式。。股權(quán)控控制結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)考慮慮的因因素：：1．子子公司司的重重要程程度（即在在集團(tuán)團(tuán)中的的戰(zhàn)略略定位位）2．股股本規(guī)規(guī)模與與股權(quán)權(quán)集中中程度度3．市市場(chǎng)效效率或或治理理效率率精倫電電子董董秘談?wù)劰舅局卫砝碓诠舅境闪⒘⒅醭酰?名發(fā)發(fā)起股股東在在股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)置置上就就作了了較為為合理理的設(shè)設(shè)置。。其結(jié)結(jié)果是是，第第一大大股東東和第第二大大股東東所持持的股股權(quán)合合計(jì)只只有49．．4％％，不不超過(guò)過(guò)半數(shù)數(shù)，也也就是是說(shuō)，，在絕絕大多多數(shù)情情況下下要有有五名名股東東中的的三名名以上上股東東同意意才能能形成成公司司的重重要決決策。。這從從根本本上降降低了了少數(shù)數(shù)股東東或經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理的的“內(nèi)內(nèi)部人人控制制”風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。。公司司股票票公開(kāi)開(kāi)發(fā)行行上市市后，，發(fā)起起人股股東持持股比比例進(jìn)進(jìn)一步步攤薄薄，持持股比比例最最大的的為22．．7％％，有有3名名股東東以14．．25％的的持股股比例例并列列為第第二大大股東東；所所有大大股東東均是是自然然人；；公司司董事事會(huì)10名名董事事只有有5名名屬股股東董董事，，外外部董董事占占據(jù)了了半數(shù)數(shù)席位位，對(duì)對(duì)公司司決策策的影影響較較大，，董事事會(huì)決決策的的相互互制衡衡的特特點(diǎn)更更加突突出。。問(wèn)題：：1．淡淡談你你對(duì)精精倫電電子治治理結(jié)結(jié)構(gòu)的的總體體評(píng)價(jià)價(jià)。2．為為什么么必須須健全全決策策的制制衡機(jī)機(jī)制?3．分分析說(shuō)說(shuō)明股股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)分分散的的利與與弊。。母公公司司分公司司事業(yè)部部子公司司子公司司全資子子公司司控股子子公司司參股子子公司司京泰實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機(jī)構(gòu)Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公眾投資者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都機(jī)場(chǎng)高速公路建國(guó)飯店北京國(guó)際交換系統(tǒng)有限公司自來(lái)水廠葡萄酒公司八達(dá)嶺長(zhǎng)城新科技計(jì)劃西餐食品龍慶峽旅游三元食品王府井百貨北京麥當(dāng)勞基建投資消費(fèi)者旅游及零售服務(wù)科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京發(fā)展（香港）有限公北控高科技發(fā)展有限公司55.3%80%上海牛奶集團(tuán)公司上實(shí)食品控股公司機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾投資者上海光明乳業(yè)股份有限公司職能部門(mén)：戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、法律公關(guān)部、審計(jì)部、信息部、技術(shù)中心、人力資源部、工程部、市場(chǎng)部、采購(gòu)部。上海光明銷(xiāo)售有限公司北京光明健康、健能乳業(yè)公司上海邀請(qǐng)電子商務(wù)公司上?？傻谋憷c(diǎn)限公司上海乳品四廠有限公司武漢光明乳品公司西安光明乳品公司黑龍江松鶴乳品公司乎侖貝爾、無(wú)錫、南京廣州參股：四家乳業(yè)、運(yùn)輸公司上海永安、達(dá)能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武漢、廣州、濟(jì)南、西安乳業(yè)銷(xiāo)售公司分公司：技術(shù)中心，乳品一廠，五廠，八，廠，第七、九、十牧場(chǎng)，奶牛發(fā)展中心，奶牛育種中心、飼料分公司、銷(xiāo)售部控股17家子公司控股80%40%40%(二)管理的的集權(quán)權(quán)制與與分權(quán)權(quán)制權(quán)———決策策管理理權(quán)生產(chǎn)權(quán)權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)人事權(quán)權(quán)大致分分為五五個(gè)層層次集權(quán)與與分權(quán)權(quán)的本本質(zhì)集權(quán)與與分權(quán)權(quán)之差差別，，并不不是一一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的權(quán)力力的““集中中”或或“分分散””的概概念，，而主主要在在于“權(quán)””的界界限及及其所所體現(xiàn)現(xiàn)的層層次結(jié)結(jié)構(gòu)特特征。。無(wú)論實(shí)實(shí)行的的是集集權(quán)制制抑或或分權(quán)權(quán)制，，第一一、二二層次次的全全部（（甚至至第三三層次次的部部分））權(quán)力力都是是獨(dú)攬攬于母母公司司或管管理總總部的的，并并且這這些權(quán)權(quán)力具具有凌凌駕于于任何何子公公司等等成員員企業(yè)業(yè)之上上的權(quán)權(quán)威，，以便便在必必要時(shí)時(shí)加以以行使使。因因此，，對(duì)于于企業(yè)業(yè)集團(tuán)團(tuán)集權(quán)權(quán)或分分權(quán)的的討論論，只只是囿囿于第第三、、四、、五等等權(quán)力力層次次，而而非針針對(duì)權(quán)權(quán)力結(jié)結(jié)構(gòu)的的所有有層面面。集權(quán)與與分權(quán)權(quán)管理理體制制比較較集權(quán)制制的優(yōu)優(yōu)劣：：優(yōu)：集集權(quán)可以聚合資資源優(yōu)優(yōu)勢(shì)，貫徹徹實(shí)施施母公公司以以至集集團(tuán)整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目目標(biāo)結(jié)結(jié)構(gòu)。。劣：集集團(tuán)管管理高高層必必須具具備高度的素質(zhì)能力；；且及及時(shí)、、準(zhǔn)確確的信信息傳傳遞系系統(tǒng)及及相關(guān)關(guān)的過(guò)過(guò)程控控制會(huì)會(huì)增加成成本；各層層次成成員企企業(yè)或或組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)的積積極創(chuàng)造性性與應(yīng)應(yīng)變能能力可能會(huì)會(huì)不斷削削弱。集權(quán)與與分權(quán)權(quán)管理理體制制比較較分權(quán)制的優(yōu)劣劣：優(yōu)：分權(quán)可使信息傳遞遞與過(guò)程控制制等的相關(guān)成本得以節(jié)約，并大大提高了信息的決策價(jià)值與利用效效率。劣：會(huì)產(chǎn)生集集團(tuán)管理目標(biāo)換位問(wèn)題?？梢?jiàn)，集權(quán)制制與分權(quán)制其其實(shí)各有利弊弊，而無(wú)絕對(duì)對(duì)的優(yōu)劣高下下之分。萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總總部”模式①總部集中了了投資決策權(quán)權(quán)、財(cái)務(wù)承諾諾權(quán)、融資權(quán)權(quán)、人事權(quán)和和工資制定權(quán)權(quán)；子公司定定位于一個(gè)執(zhí)執(zhí)行和操作的的機(jī)構(gòu)。②資金由總部部統(tǒng)一管理，，一線子公司司的主要款項(xiàng)項(xiàng)支付都是通通過(guò)集團(tuán)結(jié)算算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支支付，各一線線公司的主要要銷(xiāo)售回款也也集中存放在在集團(tuán)資金中中心。③采用矩陣式式組織結(jié)構(gòu)來(lái)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)進(jìn)行管理。子子公司職能部部門(mén)受子公司司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，同時(shí)受總總公司職能部部門(mén)直線管理理。④總部財(cái)務(wù)部部、資金管理理部、規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)部的集權(quán)權(quán)程度最高；；而營(yíng)銷(xiāo)企劃劃部門(mén)、工程程管理中心等等部門(mén)，總部部更多地是通通過(guò)制定政策策和管理制度度、規(guī)范業(yè)務(wù)務(wù)流程和監(jiān)督督項(xiàng)目執(zhí)行，，以指導(dǎo)、服服務(wù)子公司。。⑤萬(wàn)科管理系系統(tǒng)的骨架：：項(xiàng)目定位與與發(fā)展流程、、人事管理流流程、財(cái)務(wù)管管理流程、資資金管理流程程和行政管理理流程。高度集權(quán)型青島啤酒集團(tuán)團(tuán)為確保集團(tuán)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)和財(cái)財(cái)務(wù)管理的規(guī)規(guī)范、高效運(yùn)運(yùn)作，集團(tuán)公公司已成立的的五個(gè)區(qū)域性性事業(yè)部對(duì)““青島啤酒””和“地方品品牌”的市場(chǎng)場(chǎng)銷(xiāo)售進(jìn)行了了統(tǒng)一規(guī)劃、、管理。實(shí)施了分層次次、分品牌銷(xiāo)銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)管管理“青島啤酒””主品牌由集集團(tuán)公司附屬屬的銷(xiāo)售公司司直接銷(xiāo)售，，并實(shí)行“收收支兩條線””的財(cái)務(wù)管理理模式；集團(tuán)所屬企業(yè)業(yè)生產(chǎn)的“地地方品牌”由由子公司自主主銷(xiāo)售，自行行收款。小分權(quán)型本鋼集團(tuán)“搞活主線，，放開(kāi)輔線，，分級(jí)決策，，集團(tuán)管理””“放飛”特鋼鋼公司、礦業(yè)業(yè)公司、建設(shè)設(shè)公司和生活活服務(wù)公司等等22家子公公司。集團(tuán)對(duì)子公司司：重大投資決策策和重要人事事任命大分權(quán)型三九集團(tuán)集團(tuán)“九管””：管依法經(jīng)營(yíng)、、經(jīng)營(yíng)方方向、國(guó)國(guó)有資產(chǎn)、、投資、、企企業(yè)設(shè)立立、經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)形象、黨黨團(tuán)建設(shè)、、管管經(jīng)經(jīng)理。對(duì)子公司“六六放”：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、、人事權(quán)權(quán)、財(cái)財(cái)務(wù)權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、、干部任任命權(quán)、分分配權(quán)集團(tuán)管理體制制的選擇企業(yè)集團(tuán)的不不同類(lèi)型資本型企業(yè)集集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集集團(tuán)管理型企業(yè)集集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)不同同的發(fā)展階段段初創(chuàng)階段、成成長(zhǎng)階段、成成熟階段企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)劃中國(guó)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的現(xiàn)實(shí)選擇擇(三)集團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制多維制組織結(jié)構(gòu)模式式組織結(jié)構(gòu)模式式直線制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比比較簡(jiǎn)單，決決策迅捷，權(quán)權(quán)責(zé)分明，政政令統(tǒng)一。缺點(diǎn)：缺乏合合理的分工和和橫向的溝通通協(xié)作，要求求管理者全才才。只適用于規(guī)模模較小，生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的企業(yè)。。組織結(jié)構(gòu)模式式職能制優(yōu)：專(zhuān)業(yè)分工工、管理幅度度缺：令出多頭頭、協(xié)調(diào)困難難組織結(jié)構(gòu)模式式直線職能制吸收了前兩種種模式的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)模式式事業(yè)部制優(yōu)：提高效率率、優(yōu)化業(yè)績(jī)績(jī)?nèi)保簠f(xié)調(diào)難度度大、機(jī)構(gòu)重重疊組織結(jié)構(gòu)模式式矩陣制優(yōu)：專(zhuān)家通力力合作，解決決難題缺：關(guān)系復(fù)雜雜，易產(chǎn)生矛矛盾組織結(jié)構(gòu)模式式多維制集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)置原則環(huán)境適應(yīng)原則則權(quán)責(zé)利明確與與對(duì)稱原則“三權(quán)”分立立制衡原則股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)權(quán)力機(jī)構(gòu)、、決策機(jī)構(gòu)、、執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)、監(jiān)督督機(jī)構(gòu)(四)董事會(huì)權(quán)責(zé)母公司董事會(huì)會(huì)職能定位于于決策與督導(dǎo)（包含建立激激勵(lì)制度）兩兩個(gè)基本方面面：決策母公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略、管管理政策與其其他重大事宜宜；督導(dǎo)母公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)者履行受受托責(zé)任；決策集團(tuán)整體體及子公司的的發(fā)展戰(zhàn)略、、管理政策及及其它重大事事宜；督導(dǎo)子公司貫貫徹總部戰(zhàn)略略與政策，實(shí)實(shí)施資本保值值與增值目標(biāo)標(biāo)。監(jiān)事會(huì)權(quán)責(zé)監(jiān)事會(huì)職責(zé)：：保護(hù)中小股股東及其它利利益相關(guān)者的的權(quán)益，制衡衡母公司董事事會(huì)的權(quán)利，，監(jiān)督其決策策管理行為。。兩種模式：將將監(jiān)事會(huì)置于于股東大會(huì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)之下（我我國(guó)目前普遍遍采用）；監(jiān)監(jiān)事會(huì)完全獨(dú)獨(dú)立于股東大大會(huì)。第二種模式的的設(shè)計(jì)思路1.在人員結(jié)結(jié)構(gòu)上，監(jiān)事事會(huì)成員來(lái)源源廣泛；2.在組織關(guān)關(guān)系上，不再再隸屬于股東東大會(huì)；3.在企業(yè)里里，監(jiān)事會(huì)沒(méi)沒(méi)有決策權(quán)，，但對(duì)決策內(nèi)內(nèi)容及其實(shí)施施過(guò)程擁有知知悉權(quán)與審計(jì)計(jì)、監(jiān)督權(quán)，，有權(quán)提出非非直接干預(yù)性性的糾正要求求。如果不能能為董事會(huì)采采納，可以借借助社會(huì)與法法律的力量對(duì)對(duì)董事會(huì)施加加壓力；4.監(jiān)事會(huì)的的報(bào)告不僅獨(dú)獨(dú)立于董事會(huì)會(huì)的意志，而而且也獨(dú)立于于股東大會(huì)的的意志，對(duì)內(nèi)內(nèi)通告于股東東大會(huì)，對(duì)外外通告于社會(huì)會(huì)各利益相關(guān)關(guān)者；5.監(jiān)事會(huì)必必須保守企業(yè)業(yè)的商業(yè)秘密密，不得損害害企業(yè)合法的的市場(chǎng)形象。。經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)依據(jù)委托代理理契約行使日日常經(jīng)營(yíng)管理理決策權(quán)，承承擔(dān)相對(duì)應(yīng)的的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，，并接受董事事會(huì)的督導(dǎo)。。如何防范“內(nèi)內(nèi)部人控制””？建立有效的信信息報(bào)告制度度，以便適時(shí)時(shí)監(jiān)控；建立官僚制與與民主制相結(jié)結(jié)合的決策管管理制度，實(shí)實(shí)現(xiàn)決策管理理的法治化；；充分發(fā)揮新三三會(huì)與老三會(huì)會(huì)的功能作用用；改革產(chǎn)權(quán)制度度，塑造經(jīng)營(yíng)營(yíng)者與所有者者利益互動(dòng)機(jī)機(jī)制；充分發(fā)揮中介介機(jī)構(gòu)的作用用；進(jìn)一步推動(dòng)經(jīng)經(jīng)理市場(chǎng)的建建設(shè)，通過(guò)市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制制，約束并規(guī)規(guī)范經(jīng)營(yíng)者的的行為。董事問(wèn)責(zé)制度度通過(guò)股東大會(huì)會(huì)建立起董事事長(zhǎng)及董事的的目標(biāo)責(zé)任體體系并配之以以嚴(yán)格的責(zé)任任考核與獎(jiǎng)罰罰制度。一旦旦公司績(jī)效不不佳，必須首首先追究董事事長(zhǎng)的最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，然然后依次追究究直接執(zhí)行董董事的責(zé)任，，包括經(jīng)濟(jì)處處罰，行政降降級(jí)，引咎辭辭職、取消董董事資格，觸觸犯刑律的要要送交司法機(jī)機(jī)關(guān)。為了增強(qiáng)監(jiān)事事會(huì)及監(jiān)事人人員的責(zé)任感感，充分發(fā)揮揮其監(jiān)督作用用，也應(yīng)當(dāng)考考慮建立監(jiān)事事問(wèn)責(zé)制度。。案例：猴王事事件猴王股份有限限公司的前身身是猴王焊接接公司，1992年8月月其進(jìn)行股份份化改造，并并于1993年11月在在深圳證券交交易所上市，，是全國(guó)最早早的上市公司司之一，也是是焊材行業(yè)迄迄今為止惟一一一家上市公公司。在2000年1月月之前，猴王王股份拿給股股東們看的成成績(jī)單，一直直都不錯(cuò)。1998年年年報(bào)，還保有有配股資格。。多年來(lái)，猴王王集團(tuán)公司進(jìn)進(jìn)行了大量的的投資，其中中投資在外地地辦30個(gè)電電焊條聯(lián)營(yíng)廠廠損失4．87億元；投投資辦5個(gè)酒酒店損失0．．70億元；；投資19個(gè)個(gè)其他企業(yè)和和單位，損失失1．31億億元。在1994年－1996年期期間，猴王集集團(tuán)炒股的直直接虧損達(dá)2．596億億元，由于炒炒股向各個(gè)證證券公司透支支達(dá)2．4億億元，兩者合合計(jì)達(dá)5億多多元。為了滿足自己己對(duì)資金的需需求，猴王集集團(tuán)利用自己己是猴王股份份有限公司大大股東的地位位，或者直接接從股份公司司拿錢(qián)，或者者以股份公司司名義貸款而而集團(tuán)拿去用用，或者是股股份公司為集集團(tuán)提供擔(dān)保保貸款，用這這三種形式集集團(tuán)公司從股股份公司調(diào)走走了大量資金金。截止進(jìn)入入破產(chǎn)程序日日，猴王集團(tuán)團(tuán)公司累計(jì)欠欠猴王股份有有限公司債務(wù)務(wù)10億元。。自1997年年始，猴王集集團(tuán)和猴王股股份的董事長(zhǎng)長(zhǎng)、總經(jīng)理，，甚至黨委書(shū)書(shū)記都是由同同一個(gè)人擔(dān)任任，集團(tuán)和公公司的人財(cái)物物都是攪在一一起的，從而而使得猴王集集團(tuán)的上述行行為輕