《內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理》綜合練習(xí)題

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《銷售經(jīng)理學(xué)院》56套講座+14350份資料《銷售人員培訓(xùn)學(xué)院》72套講座+4879份資料《內(nèi)部把握與風(fēng)險(xiǎn)管理》綜合練習(xí)一、單項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個(gè)符合題意的正確答案，多選、錯(cuò)選、不選均不得分。本題共20個(gè)小題，每小題2分）1.目標(biāo)把握的首要步驟是（）A.目標(biāo)設(shè)計(jì)B.目標(biāo)分解C.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施D.推行目標(biāo)管理【答案】B2.在以下把握中，最為關(guān)鍵的是（）A.出資者把握B.董事會(huì)把握C.總經(jīng)理把握D.職能部門把握【答案】B3.以下是以勞動(dòng)和實(shí)物等計(jì)量的預(yù)算是（）。A.財(cái)務(wù)預(yù)算B.業(yè)務(wù)預(yù)算C.資本預(yù)算D.非財(cái)務(wù)預(yù)算【答案】D4.文件記錄把握的核心是（）。A.授權(quán)批準(zhǔn)把握B.不相容崗位把握C.會(huì)計(jì)系統(tǒng)把握D.會(huì)計(jì)報(bào)告把握【答案】C5.財(cái)產(chǎn)愛護(hù)的目標(biāo)是（）。A.愛護(hù)資產(chǎn)的完整性B.實(shí)現(xiàn)利潤的最大化C.執(zhí)行把握完成D.執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度【答案】A6.財(cái)務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)尚未發(fā)生之前所進(jìn)行的把握是（）。A.事前把握B.事中把握C.事后把握D.政府把握【答案】A7.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一階段是（）。A.以"內(nèi)部把握和把握純粹風(fēng)險(xiǎn)"為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理B.以"風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體進(jìn)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合"為特征的全面風(fēng)險(xiǎn)管理C.內(nèi)部牽制階段D.以"平安與保險(xiǎn)"為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理【答案】D8.下列風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法中，是分析風(fēng)險(xiǎn)大事緣由最基本、最常用的方法是（）。A.流程圖分析法B.風(fēng)險(xiǎn)清單法C.財(cái)務(wù)報(bào)表分析法D.風(fēng)險(xiǎn)因素分析法【答案】B9.下列風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)方法中，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理單位對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事故的頻率或者損害的嚴(yán)峻程度進(jìn)行評(píng)估的是（）。A.檢查表評(píng)價(jià)法B.風(fēng)險(xiǎn)度評(píng)價(jià)法C.優(yōu)良可劣評(píng)價(jià)法D.單項(xiàng)評(píng)價(jià)法【答案】B10.對(duì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提前付款者所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于（）。A.數(shù)量折扣B.職能折扣C.季節(jié)折扣D.現(xiàn)金折扣【答案】D11."對(duì)年末安排方案的審議和審批"其把握范疇屬于（）A.出資者把握B.董事會(huì)把握C.總經(jīng)理把握D.職能部門把握【答案】A12.企業(yè)對(duì)于金額重大、重要性高、技術(shù)性強(qiáng)、影響范圍廣的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行的審批制度是（）A.管理層審批B.經(jīng)理審批C.集體決策審批D.上級(jí)審批【答案】C13.貨幣資金內(nèi)部把握的最終責(zé)任人是（）。A.出納人員B.會(huì)計(jì)人員C.財(cái)務(wù)人員D.單位負(fù)責(zé)人【答案】D14.客戶付款政策的一般授權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)授予（）。A.銷售部門B.財(cái)務(wù)部門C.庫存部門D.選購部門【答案】A15.特地爭(zhēng)辯內(nèi)部把握問題的委員會(huì)即COSO產(chǎn)生的階段是（）A.內(nèi)部牽制階段B.內(nèi)部把握階段C.內(nèi)部把握結(jié)構(gòu)階段D.內(nèi)部把握整合框架階段【答案】D16.內(nèi)部把握的指導(dǎo)思想是（）A.授權(quán)批準(zhǔn)B.不相容職務(wù)分別C.監(jiān)督檢查D.審核【答案】B17.在選擇應(yīng)收賬款的函證時(shí)，對(duì)于大金額賬項(xiàng)應(yīng)接受（）A.消極式函證B.否定式函證C.確定式函證D.以上都不對(duì)【答案】C18.下列風(fēng)險(xiǎn)中，可以分散的是（）。A.宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變動(dòng)B.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)C.稅制改革D.會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革【答案】B19.預(yù)算把握的重點(diǎn)在于（）A.編制預(yù)算B.執(zhí)行預(yù)算C.把握預(yù)算D.調(diào)整預(yù)算【答案】B20.貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中簡(jiǎn)潔造成腐敗的是（）A."一支筆"模式B.分級(jí)審批C.多重審批D.混合審批【答案】A二、多項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個(gè)或兩個(gè)以上符合題意的正確答案，多選、少選、錯(cuò)選、不選均不得分。本題共20個(gè)小題，每小題3分）1.在內(nèi)部把握結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部把握的要素組成為（）A.把握環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.會(huì)計(jì)系統(tǒng)D.把握程序E.監(jiān)控【答案】A,C,D2.推行目標(biāo)管理的要求包括（）A.端正對(duì)目標(biāo)管理的生疏B.分解目標(biāo)到個(gè)人C.管理層強(qiáng)制執(zhí)行D.定量安排E.指定目標(biāo)不能草率【答案】A,E3.把握從把握主體角度分為（）。A.內(nèi)部把握B.外部把握C.授權(quán)把握D.一般把握E.特殊把握【答案】A,B4.內(nèi)部把握規(guī)范體系主要包括（）。A.基本目標(biāo)B.基本要素C.基本規(guī)范D.具體規(guī)范E.應(yīng)用指南【答案】C,D,E5.內(nèi)部把握的基本原理包括的把握環(huán)節(jié)有（）。A.把握標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定B.把握標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行C.結(jié)果與差異分析D.評(píng)價(jià)E.反饋與訂正【答案】A,B,C,E6.企業(yè)內(nèi)部把握的主體包括（）。A.董事會(huì)B.經(jīng)理C.財(cái)務(wù)人員D.其他員工E.政府【答案】A,B,C,D7.推行目標(biāo)管理的要求（）。A.端正對(duì)目標(biāo)管理的生疏B.認(rèn)真執(zhí)行目標(biāo)管理的決策C.制定目標(biāo)不能草率D.謹(jǐn)慎評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的效率E.準(zhǔn)時(shí)對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行調(diào)整【答案】A,C8.內(nèi)部把握規(guī)范體系主要包括（）。A.基本目標(biāo)B.基本要素C.基本規(guī)范D.具體規(guī)范E.應(yīng)用指南【答案】C,D,E9.授權(quán)批準(zhǔn)把握中需要遵守的原則包括（）。A.有關(guān)事項(xiàng)的辦理必需經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)B.授權(quán)批準(zhǔn)后的事項(xiàng)必需執(zhí)行C.授權(quán)批準(zhǔn)必需要有明確的責(zé)任D.授權(quán)和對(duì)授權(quán)的行使過程，必需要有書面的文件和書面的記錄E.對(duì)越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項(xiàng)的行為必需進(jìn)行懲處【答案】A,B,C,D,E10.辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（）。A.支付申請(qǐng)B.支付審批C.支付審核D.辦理支付E.支付評(píng)價(jià)【答案】A,B,C,D11.銷售與收款內(nèi)部把握的范圍包括（）。A.接受客戶訂貨單B.分析信用C.開票發(fā)貨D.結(jié)算記賬E.催收賬款【答案】A,B,C,D,E12.銷售與收款內(nèi)部把握的目標(biāo)包括（）。A.保證商品平安完整B.保證銷售業(yè)務(wù)順暢有效地進(jìn)行C.保證貨款的準(zhǔn)時(shí)收回及貨幣資金的平安完整D.確保銷售與收款業(yè)務(wù)的真實(shí)與合法E.保證銷售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實(shí)完整【答案】A,B,C,D,E13.銷售合同把握的內(nèi)容有（）。A.銷售談判B.合同訂立C.合同執(zhí)行D.合同審批E.組織發(fā)貨【答案】A,B,D14.損失發(fā)生前的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)包括()。A.減輕和消退精神壓力B.生產(chǎn)力量的保持和利潤方案的實(shí)現(xiàn)C.保持企業(yè)的服務(wù)力量D.履行社會(huì)責(zé)任E.降低損失成本【答案】A,E15.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括（）。A.損失的大小B.損失的范圍C.正常損失期望D.可能的最大損失E.最大可能損失【答案】C,D,E16.風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)中的應(yīng)對(duì)方案包括（）。A.規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)B.削減風(fēng)險(xiǎn)C.分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)D.接受風(fēng)險(xiǎn)E.消退風(fēng)險(xiǎn)【答案】A,B,C,D17.考核預(yù)算時(shí)常使用的方法有（）。A.比例分析法B.趨勢(shì)分析法C.比較分析法D.因素分析法E.平衡分析法【答案】A,C,D,E18.內(nèi)部把握客觀環(huán)境的局限性包括（）A.人為錯(cuò)誤B.越權(quán)管理C.資本市場(chǎng)發(fā)育不完善D.投資者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄E.公司內(nèi)部缺乏制衡機(jī)制【答案】C,D,E19.預(yù)算的編制原則有（）A.目標(biāo)導(dǎo)向原則B.量力而出、量力而行原則C.猜測(cè)、決策原則D.責(zé)任匹配原則E.堅(jiān)持效益優(yōu)先原則【答案】A,B,C,E20.下列屬于靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的是()。A.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)B.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C.財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)D.責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)E.違約風(fēng)險(xiǎn)【答案】C,D,E三、簡(jiǎn)答題(本題共2小題，每小題10分)1.COSO報(bào)告提出了很多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在哪些方面？【答案】答：COSO報(bào)告提出了很多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下方面：（1）明確對(duì)內(nèi)部把握的"責(zé)任"（1分）（2）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部把握應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結(jié)合（2分）（3）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部把握是一個(gè)"動(dòng)態(tài)過程"（1分）（4）強(qiáng)調(diào)"人"的重要性（1分）（5）強(qiáng)調(diào)"軟把握"的作用（1分）（6）強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)（1分）（7）糅合了管理與把握的界限（1分）（8）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部把握的分類及目標(biāo)（2分）2.簡(jiǎn)述貨幣資金內(nèi)部把握的原則？【答案】貨幣資金內(nèi)部把握的原則有：（1）崗位分工與職務(wù)分別（2分）（2）嚴(yán)格收支分開及收款入賬（2分）（3）實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度（2分）（4）實(shí)施內(nèi)部稽核（2分）（5）實(shí)行定期輪崗制度（2分）四、論述題（本題共2小題，每小題20分）1.華源集團(tuán)的信用危機(jī)華源集團(tuán)成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實(shí)的"國企大系"。進(jìn)入21世紀(jì)以來，華源更以"大生命產(chǎn)業(yè)"示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)。但是2005年9月中旬，上海銀行對(duì)華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購上藥集團(tuán)而貸，因年初財(cái)政部檢查大事，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)憂華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。國資委指定德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報(bào)告顯示：截至2005年9月20日，華源集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負(fù)債高達(dá)251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8分析上述材料，試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危機(jī)的主要緣由（如投資、并購等方面）?！敬鸢浮看穑喝A源集團(tuán)13年來高度依靠銀行貸款支撐，在其日益生疏的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷"并購－重組－上市－整合"，實(shí)則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團(tuán)長期以來以短貸長投支撐其快速擴(kuò)張，最終引發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。華源集團(tuán)大事的核心緣由：（1）過度投資引發(fā)過度負(fù)債，投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高，說明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團(tuán)的投資管理把握失效；（3）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績(jī)壓力而財(cái)務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。2.法國興業(yè)銀行巨虧大事2008年1月24日法國其次大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品，該行因此蒙受了49億歐元(約合71.6億美元)的巨額虧損。這也是有史以來涉及金額最大的交易員欺詐大事。該行一名高級(jí)官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是"只身犯案"。2007年至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行徑。當(dāng)總行發(fā)覺這樁欺詐案時(shí)，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。2008年7月4日法國銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)——法國銀行委員會(huì)對(duì)興業(yè)銀行開出400銀行委員會(huì)在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)峻缺失，使得金融交易在各個(gè)級(jí)別缺乏監(jiān)控的狀況下，在較長時(shí)期內(nèi)難以被察覺并得到訂正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來嚴(yán)峻后果。分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧大事給與我們的啟示?！敬鸢浮?.慎重對(duì)待不相容崗位之間的人員流淌問題2.加強(qiáng)對(duì)清算、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理3.重視日常監(jiān)控或風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)覺的蛛絲馬跡4.管理層對(duì)下屬機(jī)構(gòu)或人員的巨額盈利及優(yōu)異的業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)保持足夠的警覺性五、案例分析題（本題共2小題，每小題20分）1.巨人集團(tuán)的興衰史1989年8月，在深圳高校軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來的4000元錢承包了天津高校深圳科技工貿(mào)進(jìn)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計(jì)算機(jī)世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工進(jìn)展到100人。12月底，巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元，年進(jìn)展速度達(dá)500％。1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)進(jìn)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為查找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開頭邁向多元化經(jīng)營之路--計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開頭的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的狀況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全生疏的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?，樓層?jié)節(jié)拔高，從最初的18層始終漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動(dòng)工，氣魄越來越大。對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。對(duì)此，史玉柱的【答案】COSO報(bào)告整體框架的內(nèi)部把握五要素是把握環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、把握活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。爭(zhēng)辯巨人集團(tuán)衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部把握和風(fēng)險(xiǎn)管理方面。具體而言，巨人集團(tuán)衰敗的緣由有以下四方面。一是企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)位史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢(shì)資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的進(jìn)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型--向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化進(jìn)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化進(jìn)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理力量、資金力量和技術(shù)力量產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素養(yǎng)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。二是缺乏科學(xué)的決策體系巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不行避開地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。三是企業(yè)內(nèi)部把握混亂企業(yè)進(jìn)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部把握，而在巨人集團(tuán)的進(jìn)展過程中，其內(nèi)部把握以及員工素養(yǎng)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團(tuán)從幾個(gè)人進(jìn)展到上千人，由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部把握，各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)劇增，并且難于駕馭。四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和策略企業(yè)樂觀管理和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，在于評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)根源和計(jì)量實(shí)行不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒有對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，沒有看清楚風(fēng)險(xiǎn)損失有多大，如何把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，而僅僅是跟進(jìn)社會(huì)上的熱點(diǎn)行業(yè)，以求多元化進(jìn)展。通過對(duì)巨人集團(tuán)興衰過程中的內(nèi)部把握狀況的了解，假如我是巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，我會(huì)實(shí)行以下措施：一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實(shí)施是內(nèi)部把握的關(guān)鍵巨人集團(tuán)的案例告知我們，企業(yè)進(jìn)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但假如戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng)的管理力量、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會(huì)使企業(yè)陷入更大的危機(jī)。為此，需要嚴(yán)格把握企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng)市場(chǎng)的變化，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場(chǎng)；否則，目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)，反而招致更大的風(fēng)險(xiǎn)。二是科學(xué)選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略企業(yè)在進(jìn)展中隨時(shí)會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)帶來損失，也會(huì)帶來機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于如何管理風(fēng)險(xiǎn)2.鄭百文大事曾被譽(yù)為中國"國企改革一面紅旗"的鄭州百文股份有限公司（簡(jiǎn)稱"鄭百文"）在中國證券行業(yè)經(jīng)受了兩次"聲名大噪"：第一次是作為國企的"先進(jìn)典型"隆重上市，其次次是作為"世界上最爛的垃圾股"而差點(diǎn)成為中國首家破產(chǎn)的上市企業(yè)。鄭百文的前身是一個(gè)國有百貨文化用品批發(fā)站。鄭百文曾經(jīng)自稱：1986到1996年的10年間，它的銷售收入增長45倍，1996年實(shí)現(xiàn)年銷售收入41億元人民幣，1997年它主營業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收益率等指標(biāo)在深圳和上海上市的全部商業(yè)公司中都排名第一，進(jìn)入了中國國內(nèi)上市企業(yè)100強(qiáng)。鄭百文上市后紅極一時(shí)，成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)界刺眼的改革新星和領(lǐng)先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)頻頻造訪，各種榮譽(yù)紛至沓來。河南省有關(guān)部門把它定為全省商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。公司領(lǐng)導(dǎo)也相