【經典課件】人力資源管理心理學案例分析

人力資源管理心理案例分析案例1：運用抽彩法降低缺勤率紐約人壽保險公司在每個季度結束時都把全勤員工的姓名放在滾筒中。一般來說，公司的7500名員工有4000人的名字放在滾筒中。然后起先抽獎。首先抽出的10個名字可獲200美元的嘉獎，而后的20個名字可獲100美元的嘉獎，再后的70個名字可獲得一天的休假。年終時，還對那些全年全勤的員工再進行一次抽彩活動。前兩名員工可獲得1000美元嘉獎，其后的10名員工可獲得5天的休假。在該措施實施了10個月后，缺勤率比往年同期下降了21%。案例1問題為什么抽彩法可以降低缺勤率？抽彩法設計的機制是什么？案例1分析強化理論：行為依靠其結果，即個體傾向于重復那些伴隨有利結果的行為，而不重復那些伴隨不利結果的行為。正強化

懲罰

消退

負強化

正向負向給予解除強化的種類

案例1分析行為修正激勵論將操作性條件反射與強化理論應用于管理行為修正激勵論對行為賜予確定和獎賞，使其維持和鞏固對行為賜予否定和懲處，使之減弱和消退案例1分析有效嘉獎的實施方法（1）創(chuàng)建強有力的心理氣氛（2）嘉獎對象要有真正的先進性（3）剛好反饋，留意時效性（4）嘉獎內容應多樣化（5）制定一項長期的嘉獎支配（6）更新嘉獎標準案例2：聘請面試例：某大型房地產公司欲聘請部門經理，這家公司規(guī)模恢宏、資金雄厚、環(huán)境優(yōu)越、待遇優(yōu)厚，聘請廣告在報上登出后，立刻收到幾百份應聘材料，公司經材料篩癬初試、復試、領導會商，A和B脫穎而出，他們被告知在一星期內聽候通知。對比兩人狀況，從“軟件”來看，A和B實力相當，難分凹凸；“從“硬件”來看，A有一點略占優(yōu)勢，他應聘的職位剛好是高校所學的專業(yè)，且具備此專業(yè)豐富的工作閱歷；而B卻只有閱歷，學的是相關專業(yè)。假如你是A或B，你怎么做？在等侯通知期間，A信念十足，只靜候通知。B則主動與該公司人事主管通過兩次電話。第一次電話中，B對該公司供應應自己面試的機會懇切表示謝意，并感謝人事主管的關照和幫助，祝他工作快樂、順心!其次次電話，B說明公司對自己有猛烈的吸引力，表達了經慎重考慮后特殊想為公司效勞的愿望!每次言辭懇切，只是寥寥數語。一星期后，B接到了被錄用的通知。案例2分析如何準備應聘材料收集應聘公司的信息

保持平和心態(tài)，營造和諧氣氛

如何回答主試者的提問案例3：管理溝通中的面談例：該面談發(fā)生在公司服務部門主管郭靖(以下簡稱郭)和部門職員袁曉悟(以下簡稱袁)之間。

郭：袁，我始終想找時間與你談談關于你在某些工作方面的事?；蛟S我的話并不都是你寵愛聽的。袁：你是我的領導，既然你找我談談，我也沒有太多的選擇。請說吧。郭：我不是什么法官，也不行能給你什么判決，我只想要你細致對待這次談話。袁：可是……，是你支配了這次會談。接著發(fā)你的牢騷吧。我還記得一次我們吃午餐時你告知我你不寵愛我那身褐色套服和藍色襯衫的裝扮。我覺得那有些無聊。郭：我很興奮你提到儀表。我想你給客戶造成了一個不合規(guī)范的印象。一個技術服務人員看上去應當是精明的。你給人的印象似乎是你買不起好衣服，你的褲子是松的，你的領帶也不合時宜，并常常沾滿油漬。袁：公司可以向顧客要價很高，但我的酬勞不允許我購買絢麗的衣服。我對把自己裝扮得使客戶感到眩目這一點幾乎沒有愛好。而且，我從來沒有聽說過來自他們的埋怨。郭：然而，我想你的儀表應當更加穩(wěn)重一點。好，讓我們再談談另一件事。在對你的例行審計中發(fā)覺的一件事，我認為你做的不對。你連續(xù)三周星期三請一個客戶吃晚飯，但你填寫的出車單表明你每周都是在下午三點回家。那種行為是不符合職業(yè)要求的，對于這三次離奇的晚餐費用報銷你怎么說明。袁：出車單可以說是下午三點，但我出去后可以去約見客戶，既然約見客戶就不妨請他們吃餐飯，公司不是有規(guī)定假如工作須要可以在500元范圍內自己作主請客戶吃飯嗎?郭：但你是怎樣在下午三點在飯店吃晚飯的呢?袁：我認為全部在下午1點以后吃的飯都是晚飯。依據上述描述，請你對郭靖和袁曉悟之間的面談作評判：該面談是成功的面談，還是失敗的面談，為什么?假如你支配這次面談，將如何進行?應作什么準備?如何實施面談?實行什么策略?案例3分析案例4：員工競賽普爾斯馬特公司將全部員工的工作賬全部區(qū)分出來，收銀是收銀員的工作賬，售貨是售貨的工作賬，理貨是理貨的工作賬，每一個崗位都有自己的操作流程和標準。通過崗位競賽，每個店選出最優(yōu)秀者或者冠軍。每一個冠軍選出來以后，參與全公司的競賽。競賽的當天，公司最資深的領導人作為裁判，保證競賽的公正性。

案例4問題1、競賽的方式為什么可以促進目標行為？2、競賽作為激勵方式滿足了人的什么須要？每月銷售排名、打榜競賽、質量競賽、季度狀元獎……案例5：領導者什么樣？用單詞或短語來描述你認為領導者應當具有的重要品質，完成下列句子。領導者是：1．——————————————2．——————————————3．——————————————4．——————————————5．——————————————國外探討的結論案例6：和一個酗酒員工的勸告談話過程經理：泰德，我想我們有必要談一談你最近的工作表現，看看目前是否出現了什么狀況。在這次談話之前，我們已經說過了你缺勤、不能按時完成工作任務以及工作質量明顯下降的問題。員工：是的，那為什么還要說呢？經理：以你目前的工作表現來看，我想知道你最近是不是在酗酒。我想證明一下自己的猜想。泰德，你知道，我是很敬重你的。但是，你現在的這種狀況不能再這么接著下去。員工：你怎么就能斷定我喝酒了呢？我的意思是說，這里的每一人都會因為一些應酬而免不了要喝一些酒，你為什么就偏偏來說我呢？經理：那好吧，其實你最近發(fā)生的很多事情都讓我感到不明白。在我們一起參與的一些典禮儀式上，我望見你喝了很多的酒。辦公室的其他人也望見了，他們也能證明這一點。而聯(lián)系到我們談過的其他一些問題，這似乎可以成為你表現不佳的合理說明。員工：哦，但坦白說，我認為你想錯了，我根本就沒有酗酒的問題。經理：我并沒有說過你有酗酒的問題，我不是這方面的專家。我之所以和你談話，是因為我覺得有必要告知你我所看到的事實以及我自己對這些事情的看法。對了，公司里有特地處理這些問題的部門，我想你應當和那些部門的人去談一談你的狀況。員工：我根本沒有這樣做！你就是在說我是一個喝醉了的酒鬼，你不能把我送到那些部門去！經理：泰德，冷靜一些，好好聽我說。你當然不用去那些心理詢問部門，但是現在假如沒人來幫助你把事情擺平，那你就不能接著在這里工作了。員工：你是說假如我不去的話，我會丟掉這份工作？經理：不，我的意思是你應當每天按時來上班，在規(guī)定的時間內完成布置給你的任務，表現得就像在這里工作的其他人一樣正常。假如你可以去那些部門參與心理詢問治療，就說明你有往那個方向努力的愿望。你看，我是在盡我所能來幫助你，讓你能努力克服這些困難，這才給你提出這個建議。我覺得這個建議是特殊有意義的。而且，我也信任你是一個有足夠志氣來面對現實的人。你應當振作起來面對目前的困難，是不是？員工：嗯，是的。那好吧。但是你能幫助我保住我的工作嗎？經理：泰德，這正是我想做的！你要明白僅僅去參與心理詢問是遠遠不夠的，你還要把自己的工作做好。而去那些部門接受心理詢問可以讓你有時間而更簡潔地把其他事情支配好。你覺得怎么樣？員工：是啊。醇厚說，我很感謝你能始終堅持幫助我。我覺得現在我的確應當把全部的事情支配妥當。亞通網絡公司是一家特地從事通信產品生產和電腦網絡服務的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展快速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內部存在著不少沖突，影響著公司績效的接著提高。因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了很多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有酬勞。亞通公司常常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。

案例7：沖突管理亞通公司的組織結構由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調特殊困難。例如，銷售部常常埋怨研發(fā)部開發(fā)的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產部則埋怨研發(fā)部開發(fā)的產品不符合生產標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。研發(fā)部胡經理雖然技術水平數一數二，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。案例7分析思索問題:

1、亞通公司的沖突有哪些？緣由是什么？

2、如何解決亞通公司存在的沖突？

主要沖突與緣由：1、亞通公司管理層與中國員工間的沖突（群際沖突）主要緣由：①權力與地位②資源缺乏③價值觀不同2、各部門之間的沖突。（群際沖突）主要緣由：①任務相互依②目標不相容3、胡經理與其下屬之間的沖突。（人際沖突）緣由：①人格特質②缺乏信任③歸因失誤案例7分析沖突1的解決方法：管理層應當依據具體的狀況合理的設計酬勞系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的主動性，并在人力成本與員工績效之間取得一個動態(tài)平衡。沖突2的解決方法：企業(yè)通過信息管理系統(tǒng)來促進信息的流通，讓各部門剛好得到有用的數據沖突3的解決方法：換人、或把握胡經理的人格特質設計合適的酬勞機制來重新吸引并激勵胡經理。案例8：壓力管理世界化工行業(yè)，臺塑董事長王永慶在臺灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物。他把臺灣塑膠集團推動到世界化工工業(yè)的前50名。臺塑集團取得如此輝煌的成就，是與王永慶擅長用人分不開。多年的經營管理實踐令王永慶創(chuàng)建出一套科學用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“嘉獎管理”兩套方法。

王永慶在總結臺塑企業(yè)的發(fā)展過程時說：“假如臺灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經濟深為缺乏資源所苦，臺塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經營就能求得生存及發(fā)展的話，我們是否能做到今日的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。他又說：“探討經濟發(fā)展的人都知道，為什么工業(yè)革命和經濟先進國家會發(fā)源于溫帶國家，主要是由于這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力管理案例條件之一。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產生的，這也是壓力所促成的；今日臺灣工業(yè)的發(fā)展，也可說是在“退此一步即無死所”的壓力管理案例條件下產生的。”王永慶創(chuàng)立了“壓力管理案例”的方法，就是人為地造成企業(yè)整體有壓迫感和讓臺塑的全部從業(yè)人員有壓迫感。

首先，臺塑的企業(yè)規(guī)模越來越大，生產PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴峻的問題。臺塑在美國有14家大工廠，但臺塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。他們必需開拓更多的原料基地，企業(yè)才會有生命力。這是企業(yè)的壓力管理之一。

其次，全體從業(yè)人員的壓力管理。臺塑的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各事業(yè)單位的主管，先聽他們的報告，然后會提出很多犀利而又微小的問題逼問他們。主管人員為應付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必需對自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對出現的問題作過真正的分析探討，才能夠過關。由于壓力過大，工作驚惶，臺塑的主管人員很多都患有胃病，醫(yī)生們戲稱是午餐匯報后的“臺塑后遺癥”。

王永慶每周的工作時間則在100小時以上。整個浩大的企業(yè)都在他的駕馭之中，他對企業(yè)運作的每一個微小環(huán)節(jié)也都了如指掌。由于他每天堅持熬煉，年逾古稀身體狀況照舊很好，精力特殊足夠。

合理的激勵機制是——王永慶對員工施加巨大的壓力，同時對部屬的嘉獎也極為慷慨。臺塑的激勵方式有兩類。一類是物質的，一類是精神的。臺塑的金錢嘉獎以年終獎金與改善獎金最出名。王永慶私下發(fā)給干部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）?！傲硪话庇址謨煞N：一種是臺塑內部通稱的黑包；