【薪酬工具】超實用全面的激勵藝術(shù)：獎金激勵與管理

獎金激勵與管理

PayforPerformance開篇案例（2-1）位于上海市的光明公司是一家IT企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品是管理軟件。小王與小謝是光明公司的技術(shù)骨干，倆個人以前是高校同學，后來又一起進入光明公司工作，技術(shù)水準一樣。

小王和小謝分別負責不同的產(chǎn)品研發(fā)，小王負責A產(chǎn)品，小謝負責B產(chǎn)品。經(jīng)過一年的艱苦努力，A、B兩個產(chǎn)品同時完成推向市場，但市場的表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場所接受，為公司帶來很大的經(jīng)濟效益；而B產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。

由于A產(chǎn)品帶來了經(jīng)濟效益，年底公司確定為小王加工資；而小謝負責的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。公司的確定快速在員工中流傳，很快傳到了小謝的耳朵里。于是，小李找公司領(lǐng)導談話，開篇案例（2-2）他認為自己受到不公正的評價，因為B產(chǎn)品表現(xiàn)不好，不是產(chǎn)品本身的緣由，而是，B產(chǎn)品被市場接受須要確定的時間。公司只給小王增加工資，小謝覺得自己的工作沒有得到公司的認可，而公司領(lǐng)導認為市場可以評價一切，沒有接受小謝的看法。很快，小謝離開了光明公司加入了競爭對手Y公司，照舊負責與B產(chǎn)品類似的產(chǎn)品。半年后，市場起先接受該產(chǎn)品，Y公司在該產(chǎn)品上取得了良好的經(jīng)濟效益。

第一節(jié)

績效激勵的基本原理

PrinciplesofPerformancePayment綜合激勵理論目標引導行為個人努力個人績效組織報酬個人目標高成就需要客觀的績效評價系統(tǒng)強化主導需要能力績效評價標準公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出投入A投入B：機會Maslow’sNeedHierarchyEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?人們是受到內(nèi)在須要激勵的。人的需求是由一個從最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、愛、自我實現(xiàn)）的有序等級鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的狀況下，高層次需求就變得富有激勵性。需求得不到滿足時，人們會受到挫折。基本薪酬必需確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足基本生活須要的經(jīng)濟來源。風險性薪酬支配可能限制了員工滿足個人低層次須要的實力,不能激勵員工。成功共享支配具有激勵性，因為它們在某種意義上是在幫助員工實現(xiàn)高層次的須要。假如按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活須要的實力，則其不具有激勵性?？冃Чぜ偃缗c成就、認可、或者贊揚等協(xié)作具有激勵性。Herzberg’s2FactorTheoryEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?員工受到兩種不同激勵因素的激勵：保健因素和激勵因素。保健或維持因素，假如缺乏的話，會阻礙行為；但假如具備，也不能激勵績效產(chǎn)生。這類因素與基本生活須要、平安以及公允待遇相關(guān)。激勵因素，比如認可、晉升、成就感等會激勵績效產(chǎn)生?；拘匠瓯匦璐_定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足保健須要的經(jīng)濟來源，但它不會激勵績效產(chǎn)生?？冃峭ㄟ^酬勞獲得的超出滿足基本須要之上的那部分帶來的。當績效工資與滿足員工認同、愉悅、成就等方面的須要聯(lián)系在一起，則獎績效工資更有激勵作用。人際氛圍、責任、工作類型、工作條件等因素會影響績效工資的成效。薪資水平很重要——它必需達到某一最低要求，績效嘉獎才會作為激勵因素發(fā)揮作用。收入保障支配會誘導最低績效，但不會更多。成功共享支配是富有激勵性的。風險分擔支配不具有激勵性。工作關(guān)系中的其他條件會影響績效付酬支配的有效性。ExpectancyEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性及效價。期望是員工對自己完成既定工作的實力的評估。關(guān)聯(lián)性是員工認為工作績效將會被組織所嘉獎。效價是員工對組織依據(jù)滿足的工作所賜予酬勞的評價。工作任務和責任應當明確界定。工資和績效之間的聯(lián)系至關(guān)重要?？冃ЧべY必需足夠大，才會使員工認為是一種嘉獎。員工選導致最大酬勞的行為。較多的嘉獎性支付比較少的嘉獎性支付更有激勵性?？冃藴室荒苛巳缓苤匾?，要讓員工信任他們能夠影響績效目標員工對于自己實力的評估也很重要－－組織應當意識到要想讓員工達到既定的績效水平，就須要對他們進行培訓以及供應他們所須要的各種資源。EquityEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?當員工感覺產(chǎn)出（如工資）和投入（如努力、工作行為）對等時，會受到激勵。投入產(chǎn)出比的失衡會導致員工心里不舒適。假如員工認為其他人所付出努力與自己相同但是酬勞卻更多，則他們會實行負面行動（比如消極怠工）來變更投入產(chǎn)出比的平衡。工資－績效相關(guān)很重要；績效提高應伴隨工資的增長。確定要清晰界定績效投入和期望的產(chǎn)出。員工是與他人比較來推斷自己工資是否充分?？冃е笜吮匦枨逦丶右越缍ǎ⑶覇T工可以通過自己的工作行為來影響這些指標。假如所得與期望不對稱，則員工會實行負面反應。組織對全部員工中保持公允性和一樣性是特殊重要的。由于員工與他人比較來評估自己是否滿足，相對工資很重要。ReinforcementEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?酬勞強化（激勵和維持）績效。行為一旦被強化之后，酬勞必需干脆跟上。沒有酬勞的行為是不會持續(xù)下去的?？冃Ъ为劥_定要緊隨績效。酬勞必需與期望的績效目標相連接。拒絕支付是消減非期望行為的一種方式。酬勞支付的時間是至關(guān)重要的。GoalSettingEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?富有挑戰(zhàn)性的績效目標影響員工績效的強度和持續(xù)度。目標可以作為員工與自己績效相比較的標準。假如將實現(xiàn)目標與接受有價值的酬勞相聯(lián)系，個體能夠受到激勵性?？冃ЧべY確定要剛好與重要的績效目標相協(xié)作?？冃繕藨敻挥刑魬?zhàn)性和具體的。獎金的的數(shù)量應當與目標完成難度相匹配?？冃藴室荒苛巳缓苤匾灰寙T工信任自己能夠影響績效目標。應當就績效目標以一種明確的方式來與員工進行溝通?？冃Х答伿翘厥庵匾??？冃еЦ稇斠揽坑谀繕说耐瓿蔂顩r。AgencyEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?工資引導和激勵員工的績效。與績效工資相比，員工更寵愛固定工資（如月薪）。假如績效能夠得到精確的監(jiān)控，工資支付應依靠于工作職責的完成狀況。假如績效無法得到監(jiān)控，工資應當依據(jù)組織目標完成狀況來調(diào)整。績效嘉獎必需與組織目標緊密聯(lián)系在一起。員工不寵愛具有風險性的工資方案，要想讓他們接受績效嘉獎支配，就必需給他們一個工資補貼（更高的工資總額）?？冃ЧべY可以指導和誘導員工的工作績效達成。對于大多數(shù)難以監(jiān)控的困難工作，績效工資是一種最佳薪酬選擇?？冃繕藨斉c組織目標掛鉤。接受績效嘉獎工資可能須要支付更高的工資總額?？冃Ъ为勚鋬?nèi)涵績效嘉獎支配，指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標發(fā)生的變更而變更的一種薪酬設(shè)計。由于績效嘉獎支配是建立在對員工行為及其達成組織目標的程度進行評價的基礎(chǔ)之上的，因此，績效嘉獎支配有助于強化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標的實現(xiàn)?？冃Ъ为勚洌浩鹪磁c作用傳統(tǒng)上的績效嘉獎只是支付給高層管理人員（獎金、股票）、銷售人員，有些行業(yè)還擴展到了小時生產(chǎn)工人。員工被看成是大型組織機器上的小齒輪，只要為他們支付公允的工資，使他們滿足和有保障就足夠了。20世紀80年頭的經(jīng)濟不景氣，使企業(yè)相識到要戰(zhàn)勝競爭對手，還必需使員工的眼界更為開闊一些。盡管生產(chǎn)率和利潤照舊重要，但其他一些無形的價值卻越來越成為確定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素：質(zhì)量、客戶服務、創(chuàng)新、靈敏性、生產(chǎn)或服務周期。企業(yè)重新相識到浮動型績效嘉獎戰(zhàn)略的價值，使員工從小齒輪變成在公司中有確定權(quán)限的有利可圖者。通過共享組織的風險和酬勞，他們不僅改善了自己的績效，而且還擔當了更多的責任。通過至少使工資的一部分隨組織的經(jīng)營狀況變更而有所升降，使得固定成本以及裁減人員的問題多多少少得到一些緩解?？冃Ъ为勚涞膬?yōu)點與缺點優(yōu)點缺點1、有利于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達成企業(yè)的重要目標2、有利于按照職位系列進行薪資管理，操作比較簡單，管理成本較低3、績效獎勵計劃有利于組織總體績效水平的改善

1、在產(chǎn)出標準不公正的情況下，績效獎勵計劃很可能會流于形式2、可能導致員工間或使員工群體之間競爭3、可能增加管理層和員工間產(chǎn)生摩擦的機會4、有時員工收入的增加會導致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標準，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約5、績效獎勵公式有些時候非常復雜，員工可能難以理解績效嘉獎支配的實施要點企業(yè)必需相識到，績效嘉獎支配只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個重要組成部分?？冃Ъ为勚浔匦枧c組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一樣，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)。實施績效嘉獎支配，企業(yè)必需首先建立有效的績效管理體系。有效績效嘉獎支配必需在績效和嘉獎之間建立起緊密的聯(lián)系?？冃Ъ为勚浔匦璜@得有效溝通戰(zhàn)略的支持。其次節(jié)

績效嘉獎支配的種類績效嘉獎支配的類型特殊績效認可支配短期嘉獎支配一次性獎金LumpSumBonus個人嘉獎支配IndividualIncentives成功共享支配SuccessSharingPlans收益共享支配GainSharing利潤共享支配ProfitSharing績效嘉獎支配長期績效嘉獎支配股票全部權(quán)群體嘉獎支配GroupIncentives績效加薪MeritPay基本薪酬增加與績效加薪加薪可能存在的問題經(jīng)濟上的問題；缺乏彈性永久性集中在個人基本薪酬增加的途徑普遍加薪績效加薪支配生活成本加薪簡潔績效加薪大大超出期望水平超出期望水平達到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績效評價等級SABCD績效加薪幅度8%5%3%1%0%市場化績效加薪+15%以上6%4%3%1%0%+8%以上8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上14%10%8%5%0%-15%以上18%15%10%8%0%SABCD市場定位差距績效評價等級以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪薪酬水平績效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8%6%4%3%勝任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人滿意0000基于薪資比較比率的績效加薪績效評價等級建議績效加薪百分比（％）比較比率80.00-95.00比較比率95.01-110.00比較比率110.01-120.00比較比率121.00-125.00EX（績效超常）13-15%12-14%9-11%到區(qū)間最高值WD（績效優(yōu)秀）9-118-107-9-HS（績效良好）7-96-8--RI（尚有改進余地）5-7---NA（績效不佳）----以績效、相對薪酬水平剛好間為基礎(chǔ)的加薪支配

薪酬水平績效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8-9%6－9個月6-7%9－12個月4-5%10－12個月3-4%12－15個月勝任6-7%8－10個月4-5%10－12個月3-4%12－15個月2-3%15－18個月合格4-5%9－12個月3-4%12－15個月2-3%15－18個月0不令人滿意0-2%12－15個月000月/季度浮動薪酬1、部門間季度績效工資平均單價的計算

公司季度績效工資基準額部門間季度績效工資平均單價=----------------------------------------------------∑（部門季度績效工資基準額×部門季度績效評價系數(shù)）

2、各部門應得季度績效工資總額的計算部門應得季度績效工資總額=部門季度績效工資基準額

×本部門季度績效評價系數(shù)×部門間季度績效工資平均單價3、部門內(nèi)季度績效工資平均單價的計算

本部門應得季度績效工資總額部門內(nèi)季度績效工資平均單價=-----------------------------------------------∑（員工個人季度績效工資基準額×個人季度績效評價系數(shù)）

4、員工實際應得季度績效工資的計算員工實際應得季度績效工資=員工季度績效工資基準額×

個人季度績效評價系數(shù)×部門內(nèi)季度績效工資平均單價月/季度浮動薪酬（獎金）的確定步驟一：公司季度獎金總額的確定。步驟二：各部門間季度平均獎金系數(shù)的確定。步驟三：各部門季度獎金總額的確定。步驟四：各部門內(nèi)部的平均季度獎金系數(shù)確定。步驟五：各部門內(nèi)部員工的季度獎金確定。特殊績效認可支配案例背景與內(nèi)容：美孚石油公司（MobilCorporation）創(chuàng)建了高度成功的特殊績效認可支配，該支配既包括現(xiàn)金嘉獎的成分，也包括非現(xiàn)金成分。非現(xiàn)金嘉獎：是一些最高價值為250美元的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將嘉獎給那些具有主動性和創(chuàng)建性的個人以及團隊?，F(xiàn)金嘉獎：包括兩種——一種嘉獎金額介于250美元到2500美元之間；另外一種則最高達到5000美元。這兩種嘉獎是授予那些對于公司的利潤產(chǎn)生確定性影響的財務結(jié)果達成的狀況的。實施效果：盡管這一支配并不便宜，但是其成本有效性卻是很高的，該支配實施的第一年，公司在兩項小額嘉獎上一共支出了32000美元，但是這種投資卻獲得了4000萬美元的收益。在大額嘉獎上所進行的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入19000美元，獲得了1800萬美元的收益。個人嘉獎支配的內(nèi)涵及實施條件所謂個人績效嘉獎支配，顧名思義，就是指針對員工個人的工作績效供應嘉獎的一種酬勞支配。企業(yè)假如想實施個人績效嘉獎支配，就必需具備這樣幾個方面的條件：其一，從工作角度來看，員工個人的工作任務完成不取決于其他人的績效其二，從組織狀況來看，企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及所接受的生產(chǎn)方法以及資本-勞動力要素組合必需是相對穩(wěn)定其三，企業(yè)就必需在整體的人力資源管理制度上強調(diào)員工個人的專業(yè)性，強調(diào)員工個人的優(yōu)良績效個人績效嘉獎支配的優(yōu)點也是針對個人績效供應酬勞的一種激勵制度，但企業(yè)支付給員工嘉獎性薪酬不會被自動累積到員工的基本薪酬當中。個人績效嘉獎支配降低了監(jiān)督成本。依據(jù)結(jié)果支付薪酬的酬勞系統(tǒng)，再加上完善的績效衡量系統(tǒng)，會比按工時支付工資能夠更好地預料勞動力成本，有利于成本和預算的限制，避開了在生產(chǎn)率很低時也不能調(diào)整員工基本薪酬的問題。通常是以實物產(chǎn)出（如所制造的零件數(shù)量）為基礎(chǔ)的，而不是以主觀的績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時候比較簡潔。個人嘉獎支配的缺點適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對于管理類和技術(shù)類員工不太適用。同時也不適用于從事團隊工作方式的員工供應酬勞。個人績效嘉獎支配在設(shè)計和維持可以被員工們所接受的績效衡量標準等方面具有一種潛在管理難題。個人嘉獎支配往往會導致員工只去做那些有利于他們獲得酬勞的事情，而對于其他的事情則傾向于不管不問。個人嘉獎支配可能不利于員工駕馭多種不同的技能，這種嘉獎支配與要求員工駕馭多種技能以及主動地解決問題這一目標可能會不一樣。個人績效嘉獎支配---干脆計件工資支配薪酬干脆依據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變更。先確定在確定時間內(nèi)（比如1小時）應當生產(chǎn)出的標準產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時間工資率，最終依據(jù)實際產(chǎn)出水平算出實際應得薪酬。明顯，在這種支配下，產(chǎn)出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。這種嘉獎支配的優(yōu)點是簡潔明白，簡潔被工人所了解和接受。其主要缺點是確定標準存在困難。個人績效嘉獎支配---標準工時支配所謂標準工時支配，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務所須要的時間，然后再確定完成這種工作任務的標準工資率。即使一個人因技術(shù)嫻熟以少于標準時間的時間完成了工作，他或她照舊可以獲得標準工資率。標準工時支配的一個變種是Bedeaux支配，它是干脆計件支配和標準工時支配的一種結(jié)合。它不是為整個工作確定標準工作時間，而是要求將工作任務劃分為簡潔的活動，并且確定達到平均技能水平的工人完成每一任務所須要的時間。個人嘉獎支配---差額計件工資支配個人嘉獎支配：海爾塞（Halsey）計件工資支配企業(yè)通過時間探討確定完成某項任務的標準工作時間，假如員工以低于標準工時的時間完成工作，從而因節(jié)約時間而產(chǎn)生的收益，則這種通過成本節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對半的形式共享。個人嘉獎支配：羅曼/甘特計件工資支配羅曼（Rowan）計件工資支配：與海爾塞支配類似，隨著所節(jié)約的時間增加，員工能夠共享的收益比例是上升的。假如完成一項任務的標準時間是10個小時，某人7個小時完成工作，則此人得到30%的成本節(jié)約獎，若他能在6個小時內(nèi)完成，則可得40%的成本節(jié)約獎。（在100%標準工時支配中，員工甚至可以得到全部的成本節(jié)約。）甘特（Gantt）計件工資支配：在確定標準工時的時候，有意將它定在工人須要付出較大的努力才能達到的水平上。不能在標準時間內(nèi)完成工作的人將會得到一個有保證的工資率。但是對于那些能夠在標準時間內(nèi)或者是少于標準工時的時間內(nèi)完成工作的員工，計件工資率則訂在標準工資率的120%這一較高水平上。因此，一旦達到或超過標準工時的要求（工時更短），員工的收入增長會比產(chǎn)量的增長要快。群體嘉獎支配的適應狀況產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果。無法衡量出個人對產(chǎn)出的貢獻。在組織目標相對穩(wěn)定的狀況下，個人的績效標準是須要針對環(huán)境的壓力而變更的。生產(chǎn)方法和勞動力組合必需適應壓力的要求而變更。建立在對組織目標以及績效標準進行良好溝通的基礎(chǔ)之上的組織承諾。1、績效衡量2、組織適應性3、組織承諾群體嘉獎支配的優(yōu)缺點優(yōu)點績效簡潔衡量高度評價合作的價值團隊合作參與決策缺點績效－酬勞聯(lián)系疏遠：搭便車問題流淌率上升員工薪酬風險上升利潤共享支配：概念與形式定義：全部或者某些特定群體的員工依據(jù)一個事先設(shè)計好的公式，來共享所創(chuàng)建利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最常常性被運用的一種嘉獎支配。傳統(tǒng)形式：組織中的全部員工依據(jù)一個事先設(shè)計好的公式，立刻共享所創(chuàng)建出的利潤的某一百分比。其特點是，員工可以依據(jù)組織利潤立刻拿到現(xiàn)金嘉獎而不必等到退休時支取，但是必需繳納稅收。這種非豁免性利潤共享支配的設(shè)計和執(zhí)行往往比其他浮動薪酬支配要更為簡潔一些，它不怎么或很少須要員工方面的參與?，F(xiàn)代形式：將利潤共享與退休支配聯(lián)系在一起。利潤共享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金支配注入資金，經(jīng)營好時注入，差時則停止注入。利潤共享的組織范圍也由原來的整個組織降低到擔當利潤和損失責任的下級經(jīng)營單位。在進行利潤共享之前，通常要求能夠達到某一最低投資收益率（績效水平），否則利潤共享基金中不會有實實在在的貨幣。利潤共享支配的缺點盡管利潤共享支配可以從總體上激勵員工，但是在它在干脆推動績效改善以及變更員工或團隊行為方面所起的作用卻不大。緣由主要是：組織的成功尤其是利潤更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們在投資方向、競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等方面所作出的重大決策，員工個人甚至一般員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯(lián)系是特殊模糊的——激勵理論的觀點。收益共享支配：概念及其與利潤共享的區(qū)分員工依據(jù)一個事先設(shè)計好的收益共享公式，依據(jù)本工作單位的總體績效改善狀況獲得獎金。在20世紀90年頭漸漸起先流行的一種浮動薪酬支配。與利潤共享不同，它不是要共享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標達成聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導致的成本節(jié)約）。假如這些目標達成，則群體共享實現(xiàn)貨幣收益的一部分。與利潤共享相比的優(yōu)點在于兩個方面：真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ)；績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰（何種行為或價值觀變更能夠?qū)е骂A期的結(jié)果）。收益共享支配的優(yōu)點以群體績效而不是個人績效為基礎(chǔ)。激勵團隊合作。以宏觀績效指標為依據(jù)。對績效的酬勞支付得相對較為剛好。建立在群體可以限制的要素基礎(chǔ)之上。通常不激勵團隊之間的惡性競爭。促進員工以及整個公司在績效改善方面形成伙伴關(guān)系。第一代和其次代收益共享支配（3.1）第一代收益共享支配是Scanlon支配和Rucker支配，這些支配從生產(chǎn)率改善或者成本限制的角色來對財務結(jié)果進行衡量，它們運用歷史的績效標準來確定一個值得為之支付酬勞的恰當績效水平。這些支配通常是被長期執(zhí)行的，并且主要是在制造型工作環(huán)境中實行。其次代收益共享支配（比如Improshare）對于單位產(chǎn)出的標準勞動工時進行測量。這些支配的主要特點與第一代類似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中運用且只適用于小時工人。第一代和其次代收益共享支配的作用：在工廠中引入了浮動薪酬，從而避開了只有基本薪酬時所存在的局限，由于都有著標準化的執(zhí)行程序和行動規(guī)則，因此操作起來比較便利。這些支配已經(jīng)有多年的成功歷史。第一代和其次代收益共享支配（3.2）第一代和其次代收益共享支配所存在的問題：1、這些支配是“永久性”的，它們假定環(huán)境是恒久不變的，因此企業(yè)很少有機會能夠?qū)χ渥鞒鲂薷囊赃m應自己需求的變更。2、它們在設(shè)計上常常比較僵化和缺乏彈性，無法依據(jù)經(jīng)濟和市場的變更或者不同企業(yè)的經(jīng)營須要作出相應的反應。3、這些支配除了在工廠中運用之外，在其他場合的運用價值很小。標準是為制造型企業(yè)供應的，并且不能包括制造過程的非干脆參與者。4、這些支配的建立也是特殊機械化的，盡管斯坎倫本人信任工人的建議，但是它們并不是建立在員工和組織之間形成以實現(xiàn)共同收益為目的的伙伴關(guān)系這種基礎(chǔ)之上的，它們也不以員工的參與作為自己成功的必要因素。第一代收益共享支配---斯坎倫支配（3.3）1．銷售額$1,100,0002．減退貨、補貼、折扣25,0003．凈銷售額1,075,0004．加：庫存增加（根據(jù)成本價格或銷售價格計算）125,0005．生產(chǎn)價值1,200,0006．允許的人工成本（生產(chǎn)價值的20%）240,0007．實際人工成本210,0008．獎金總額30,0009．公司應得部分（50%）15,000

小計15,00010．為赤字月份預存（25％）3,75011．員工應得部分——立即發(fā)放11,250第三代收益共享支配的優(yōu)點它不是依據(jù)歷史實踐來制訂發(fā)展目標和衡量標準，而是依據(jù)將來導向型目標來確定績效衡量的標準。第三代收益共享支配的參與以及浮動薪酬支配中的績效衡量指標，都取決于組織的目標以及為達成這種組織目標所須要的組織結(jié)構(gòu)。第三代收益共享支配的設(shè)計可能會依據(jù)環(huán)境的變更做出調(diào)整?；拘匠暌灿锌赡軙徽{(diào)整，從而使全面薪酬管理的觀點成為浮動薪酬支配設(shè)計的一個重要思想來源。第三代收益支配設(shè)計的程度可能會因組織的文化和價值觀不同而不同，組織不必實行這種支配而遵循某種硬性的或者速成的規(guī)則。何謂成功共享支配？成功共享支配又被稱為目標共享支配，它的主要內(nèi)容是運用平衡記分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標，然后對超越目標的狀況進行衡量，并依據(jù)衡量結(jié)果來對經(jīng)營單位供應績效嘉獎這樣一種做法。區(qū)分于收益共享支配：收益共享支配所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量指標，與干脆的利潤指標無關(guān)，而成功共享支配所涉及到的目標則可能包括財務績效、質(zhì)量和客戶滿足度、學習與成長以及流程等經(jīng)營領(lǐng)域中的各個方面。區(qū)分于利潤共享支配：利潤共享支配所關(guān)注的則是組織目標尤其是財務目標是否達成，而成功共享支配所關(guān)注的是員工在團隊層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績效結(jié)果。只要目標達到了，則員工們就會得到貨幣酬勞或非貨幣酬勞。依據(jù)核心業(yè)務流程制定關(guān)鍵績效指標；經(jīng)營單位中的全部員工全體參與；管理層與基層員工共同制定績效目標；定期衡量績效，剛好溝通；適時結(jié)束。成功共享支配中的實施要點成功共享支配的設(shè)計程序建立成功共享支配委員會。制定經(jīng)營績效指標并且確定不同指標之間的權(quán)重。為績效指標確定公允合理的進展目標并確定嘉獎的方法。成功共享支配舉例目標權(quán)重上期績效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%獎金比率產(chǎn)品質(zhì)量15%

00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5殘次品/返工率10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工時成本20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顧客滿意度20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350資產(chǎn)凈收益率25%

00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%

1010.811.612.413.21414.815.616.417.218預定獎金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最終的總獎金比率一次性獎金確定矩陣長期嘉獎支配（3.1）概念：長期嘉獎支配是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的達成供應嘉獎的支配。組織的很多重要戰(zhàn)略目標不是在一年之內(nèi)能夠完成的。適用范圍：傳統(tǒng)的長期嘉獎支配多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長期經(jīng)營結(jié)果。但在組織中（無論是國際性大公司還是小公司）的較低層次上，這種支配——通常實行員工股票支配的形式——可能也是有效的，它同樣能夠使員工更為關(guān)注組織的長期績效和經(jīng)營結(jié)果。尤其是對處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。作用：長期嘉獎支配強調(diào)長期規(guī)劃和對組織的將來可能產(chǎn)生影響的那些決策。由于它的支付通常是以三年到五年為一個周期，因此，這種浮動工資支配有助于保留高水平人才。它創(chuàng)建了一種全部者意識，從而為長期資本積累打下了良好的基礎(chǔ)。長期嘉獎支配（3.2）內(nèi)容：盡管大多數(shù)長期嘉獎支配是圍繞股票支配來設(shè)計的，但是其他一些經(jīng)濟嘉獎也同樣可以成功運用（CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption）。參與長期項目或者風險支配的員工有時會有資格參與一種特殊類似短期群體嘉獎支配的長期激勵支配，他們以現(xiàn)金的形式或者股權(quán)的形式得到嘉獎。石油勘探公司的地質(zhì)專家有時可以從成功發(fā)掘出來的一口油井中得到確定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計師有時可以從自己所設(shè)計的軟件的銷售中獲得確定的版稅。這種長期嘉獎支配特殊適用于嘉獎基金來源有限的狀況，或者團隊或個人的貢獻對于項目的成功與否起著至關(guān)重要的作用的狀況。長期嘉獎支配（3.3）擴展：大多數(shù)長期嘉獎支配是支持經(jīng)濟目標的，但是越來越多的支配起先向涵蓋其他績效要素擴展，比如客戶滿足度以及質(zhì)量改善。聯(lián)邦快遞（AmericanExpress）公司于20世紀90年頭中期創(chuàng)建了一種嘉獎支配，該支配所酬勞的對象不僅僅包括經(jīng)濟績效，而包括客戶和員工滿足度。這些滿足度指標對酬勞的影響高達25%，是企業(yè)將員工行為從關(guān)注短期經(jīng)濟結(jié)果向關(guān)注組織文化轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略的一個重要組成部分。股票全部權(quán)支配的類型現(xiàn)股支配：通過公司嘉獎或參照股權(quán)當前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)支配。經(jīng)理人能夠剛好獲得股權(quán)，同時規(guī)定經(jīng)理人員在確定時期內(nèi)必需持有股票，不得出售。期股支配：公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時期內(nèi)以確定價格購買確定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當前價格確定，同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。期權(quán)支配：公司賜予經(jīng)理人員在將來某一時期內(nèi)以確定價格購買確定數(shù)量股票的權(quán)利，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個權(quán)利，購股價格通常參照股權(quán)的當前價格確定。同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。美國股票期權(quán)支配的類型嘉獎性股票選擇權(quán)（IncentiveStockOptions）員工股票購買支配（EmployeeStockPurchasePlans）非標準股票選擇權(quán)（NonqualifiedStockOptions）影子股票支配（PhantomStockPlans）股票贈與支配（StockGrantsPlans）退休支配中的公司股票長期嘉獎支配案例之一UtiliCorpUnited公司（一家快速成長的公用事業(yè)公司）：為了創(chuàng)建一種參與性質(zhì)更濃的績效導向型文化，公司建立了一種全員參與的股票全部權(quán)支配，該支配的目標是使本公司員工擁有公司25%的股份。為了激發(fā)大家的愛好，公司以15%的折扣來向員工供應股票，并且允許他們購買價值最多可達到他們基本薪酬20%的股份。此外，在401(K)支配中應當由公司供應的6%資金投入，也以股票的形式供應。甚至對關(guān)鍵員工的年度獎金也以股票的形式支付。公司管理人員說，該支配在將工資與績效和全部權(quán)聯(lián)系在一起方面取得了很大的成功。長期嘉獎支配案例之二美國西南航空公司：與飛行員簽訂了一個為期10年的合同，為了誘使飛行員放棄在前5年中的加薪權(quán)利，公司允許飛行員購買數(shù)量最高可達140萬股的公司股票，而價格則依據(jù)事先約定的一個相對較低的水平上。這不僅對公司財務來說是一