企業(yè)的核心競爭力【外文翻譯】

外文翻譯譯文標題：企業(yè)的核心競爭力資料來源:哈佛商業(yè)評論（1990） 作者：普拉哈拉德、哈默爾從短期來看，一個公司的競爭優(yōu)勢來自于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價比特性，但是在第一輪全球競爭中存活下來的企業(yè)，無論是西方公司還是日本公司，現(xiàn)在都已趨向于采用相似的嚴格的產(chǎn)品成本和質量標準。達到這些標準實際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競爭隊伍中的最低要求，它們對于形成差異化優(yōu)勢的重要性已越來越小。從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力，這些核心競爭力將為公司產(chǎn)出意想不到的產(chǎn)品。管理層有能力把整個公司的技術和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力，使各項業(yè)務能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優(yōu)勢的真正所在。有些高層經(jīng)理聲稱他們無法打造核心競爭力，因為業(yè)務單元的自主性是不可侵犯的，或者因為他們被緊張的季度預算束縛住了手腳。這些人應該反省。在很多西方企業(yè)中，問題并不是領導層在能力上落后于日本同行，或者企業(yè)的技術能力比日本公司差一大截，而是這些企業(yè)的管理層抱著一個陳舊的公司概念。這個陳舊的概念，限制了業(yè)務部門的能力，使它們無法充分利用很多歐美公司所擁有的技術能力寶藏?？梢詫⒍嘣颈刈鲆豢么髽?，樹干和幾個主要樹杈是核心產(chǎn)品，比較小的樹枝比作是業(yè)務單元，葉、花與果實則屬于最終產(chǎn)品，為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。如果你只通過看最終產(chǎn)品來評價競爭對手的實力，那么你就會判斷失誤，就好比你只看樹葉來判斷樹的強壯程度一樣。核心競爭力是組織內的集體學習能力，特別是如何協(xié)調各種生產(chǎn)技能并且把多種技術整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飛利浦的光介質專長就是兩種核心競爭力。理論上，雖然可以把收音機組裝在一個芯片上，但是這種理論知識并不能保證公司有能力生產(chǎn)出如名片般大小的微型收音機。為了把想象變?yōu)楝F(xiàn)實，卡西歐必須把公司在微型化、微處理器設計、材料科學和超薄精密封裝等一些方面的技術專長融為一體，這些也正是它在微型名片式計算器、袖珍電視機以及數(shù)字手表中所采用的技術。核心競爭力不僅僅是整合各種技術，同時它還象征著對工作進行組織和提供價值。索尼公司的核心競爭力之一是微型化，它為了使產(chǎn)品實現(xiàn)微型化，索尼必須保證技術專家以及工程師和市場營銷人員對客戶需求達成共識，并了解技術上的可能性。核心競爭力的作用不僅在制造業(yè)中表現(xiàn)明顯，同時在服務業(yè)中也表現(xiàn)出來了?；ㄆ旒瘓F(Citicorp)最早投資了一套運營系統(tǒng)，這套系統(tǒng)使它能夠一天24小時介入全球的市場，由此帶來的核心競爭力使花旗出類拔萃，把很多金融服務公司遠遠甩在了身后。核心競爭力是溝通、參與，也是對跨越組織界限協(xié)同工作的深刻承諾。它涉及所有職能部門以及許多不同級別的員工，世界級的研究項目，比如激光或者陶瓷的研發(fā)工作，都能夠在公司的實驗室中開展，卻不會對公司的任何業(yè)務部門產(chǎn)生影響?？梢娊M合在一起構成公司核心競爭力的各種技能，肯定是集中在思維開闊的人身上。如果目光短淺人們就不會意識到他們有機會把別人的專長以新奇的方式與自己的專長結合在一起。核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少。隨著時間的流逝有形資產(chǎn)會減損，但是核心競爭力卻會隨著應用和共享的增多而增強。因為知識不用就會消失，所以，核心競爭力當然也是需要培養(yǎng)和保護。核心競爭力是粘合劑，它能把現(xiàn)有業(yè)務維系在一起，同時它們也是新業(yè)務開發(fā)的動力。多元化經(jīng)營和進軍新市場或許也要以它們?yōu)橐罁?jù)，而不僅僅是看市場的吸引力。以3M公司的黏性膠帶業(yè)務為例，在規(guī)劃多元化業(yè)務(報事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶)的過程中，該公司運用了在基底、涂層以及黏合劑等產(chǎn)品中廣泛共享的技術能力，并設計了各種方法來組合它們。事實上，在技術的投資上，3M公司從來沒有停止過，即使它的業(yè)務組合看起來極其分散，但是復雜表象的背后卻是少數(shù)幾個共享的核心競爭力。相比較之下，有些大公司雖然具有打造核心競爭力的潛能然而卻并沒有成功。因為高層管理者只是把公司簡單的看做互相沒有聯(lián)系的的業(yè)務集合。美國的通用電氣公司(GE)把很大一部分電子消費品業(yè)務賣給了法國的湯姆森公司(Thomson)，聲稱美國通用電氣公司在該領域中保持競爭優(yōu)勢已經(jīng)日益艱難。事實上也的確如此，然而，費解的是，美國通用電氣公司為這幾項關鍵業(yè)務相看的買主竟然是幾家在核心競爭力方面早已成了領袖的競爭對手一一例如生產(chǎn)小型電機的百得公司(Black&Decker)和電子廠商湯姆森公司，電子廠商湯姆森公司正急于在微電子領域建立自己的核心競爭力，并且在日本公司的啟發(fā)下是打造這種核心競爭力的關鍵是認識到在電子消費晶領域確立地位。那些陷入戰(zhàn)略事業(yè)部(strategicbusinessunit，SBU)思維模式的管理者們幾乎無一例外地發(fā)現(xiàn)，公司中的各個業(yè)務部門已經(jīng)離不開外部供應商所提供的必要元件，比如發(fā)動機和壓縮機。但是公司不能簡單地把這些產(chǎn)品看成是普通元件而應該將其視為能夠給各種最終產(chǎn)品帶來競爭力的核心產(chǎn)品，這是核心競爭力的具體體現(xiàn)。如今，各大公司都在競相構筑屬于自己的核心競爭力來贏得國際領先地位，成功的公司已經(jīng)不再把自己視為各個產(chǎn)品事業(yè)部的集合。從表面上看，佳能、本田、卡西歐以及NEC的各項業(yè)務看起來跨度很大，并且這些業(yè)務在客戶、分銷渠道以及營銷策略上毫不相關。確實，有時它們擁有的業(yè)務組合看起來是比較奇異，比如，NEC公司是世界上惟一在計算機、電信和半導體三個領域中銷售額均名列前茅的公司同時它的電子消費晶業(yè)務也經(jīng)營得很突出。然而，表面現(xiàn)象往往具有欺騙性。其實，在NEC，數(shù)字技術，尤其是超大規(guī)模集成和系統(tǒng)集成技術是其根本。好像散亂繁雜的業(yè)務在公司的核心競爭力中找到了同樣的支點。同時，本田在汽車、摩托車、割草機以及發(fā)電機領域具有獨特的競爭優(yōu)勢，是因為它具有在發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)方面的核心競爭力。佳能在光學、影像與微處理器控制領域的核心競爭力，使它可以順利進入甚至壟斷復印機、激光打印機、照相機以及圖像掃描儀等諸多市場。飛利浦公司為了完善其光介質技術(激光視盤)幾乎花費了15年的時間，而JVC為了在錄像機領域取得領先地位也投入了大量的精力。其他可列入核心競爭力的還有機電工程(把機械工程與電子工程結合在一起)、視頻顯示技術、生物工程以及微電子技術等。在建立核心競爭力的早期階段，飛利浦當時也不曾預料到在光介質的核心競爭力上可以派生出如此多的產(chǎn)品。同樣，JVC在著手開發(fā)錄像帶技術時也未曾想到，最終的產(chǎn)品會有微型攝像機。與爭奪全球領先地位的品牌之戰(zhàn)不同的是，打造世界一流的核心競爭力是一場無形的戰(zhàn)斗。前者在世界各地的廣播電視和平面媒體中隨處可見，其目的是爭奪全球性的“頭腦份額"(shareofmind)，而后者則是無形的，除非有意尋找。西方公司的高層領導經(jīng)常跟蹤競爭對手產(chǎn)品的成本和質量，然而，他們之中有多少人理清過日本人為了以低成本獲得核心競爭力而編織成的聯(lián)盟網(wǎng)絡？西方公司都想成為國際上的領先者，但是又有多少個董事會曾就相關的核心競爭力達成過明確一致的意見?又有多少高層領導曾經(jīng)討論過業(yè)務單元層面和總公司層面競爭戰(zhàn)略的關鍵不同之處？讓我們明確一點，培養(yǎng)核心競爭力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對手。以銷售數(shù)量計，1983年，佳能復印機在全球市場上的份額超過了施樂，但佳能在復印技術上的研發(fā)預算卻只占施樂的很小一部分。過去20年來，NEC的研發(fā)開支占其銷售收入的比例幾乎比每個歐美同行都少。核心競爭力也不是指成本分攤(sharedcosts)，即讓兩個以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設施一一工廠、服務設施或者銷售隊伍，或者采用同樣的元件。成本分攤的確會產(chǎn)生很大的效益，但成本分攤是在業(yè)務單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動。建立核心競爭力則要事先規(guī)劃，然后才會衍生出業(yè)務單位。止匕外，建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標更加遠大。通常，經(jīng)理人在做自造還是購買(makeorbuy)決定之前，都要先從最終產(chǎn)品出發(fā)，對上游的供應鏈效率、下游的分銷渠道以及客戶進行分析。他們并不需要列出一張技能清單，并展望著以非常規(guī)的方式運用這些技能。(當然，打造核心競爭力確實為縱向一體化提供了理由。拿佳能來說，雖然它的復印機業(yè)務并不是特別的縱向一體化，但是在垂直供應鏈中的某些方面，由于對核心競爭力有支持作用，佳能也會采取一些縱向一體化的措施)。至少有三種檢驗方法可以用來確定公司的核心競爭力。第一，核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便。比如，顯示器系統(tǒng)方面的核心競爭力能夠使一家公司涉足計算器、微型電視機、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業(yè)務領域，這就是卡西歐公司進軍手持式電視機市場不足為奇的原因。第二，核心競爭力應當對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。顯然，本田公司的發(fā)動機專長滿足了這個條件。最后一點，核心競爭力應該是競爭對手難以模仿超越的，如果核心競爭力是各項技術和生產(chǎn)技能的復雜的融合，那么這項能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術，但是要復制其內部協(xié)調與學習的整體模式卻非常困難。在20世紀60年代初期，JVC決定致力于錄像帶技術方面的核心競爭力，這個核心競爭力就通過了我們上述的三項檢驗。20世紀70年代末美國的RCA公司決心開發(fā)以唱針為基礎的視頻轉動式系統(tǒng)，這個項目則不能通過上述三項檢驗。幾乎沒有公司能夠打造5、6種世界一流頂尖的基本核心競爭力，倘若一家公司列出20—30種能力，那么它列出的很可能就不是核心競爭力。當然，把這樣一個清單視為構建核心競爭力的基礎不失為一種很好的好的做法，接下來，你可以通過簽訂許可協(xié)議和建立合作來獲得核心競爭力中缺少的組成部分，這樣你的企業(yè)成本就會大大降低。大多數(shù)西方國家的企業(yè)幾乎從來沒有從這些方面考慮競爭力，那么接下來就該是這些公司認真研究這樣做有何風險的時候了。如果主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價比來判斷自己或者對手的競爭力，實質上會破壞自己的核心競爭力，或者說對于增強自己的核心競爭力幾乎沒有幫助。眾所周知，能夠產(chǎn)生出下一代有競爭力產(chǎn)品的基本技能，不能單純的依靠貼牌生產(chǎn)(OEM)和外包“租進來”。按照我們的看法，很多公司放棄“成本中心”，轉向外部供應商以便削減內部投資的舉動非常不合理，它們這樣做實際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人。外文文獻原文Title:Thecorecompetenceofthecorporation

MaterialSource:HarvardBusinessReview(1990)

Author:C.K.PrahaladandGaryHamelIntheshortrun,acompany,scompetitlvenessderivesfromtheprice/performanceattributesofcurrentproducts.Butthesurvivorsofthefirstwaveofglobalcompetition,WesternandJapanesealike,areallconvergingonsimilarandformidablestandardsforproductcostandquality-minimumhurdlesforcontinuedcompetition,butlessandlessimportantassourcesofdifferentialadvantage.Inthelongrun,competitivenessderivesformanabilitytobuild,atlowercostandmorespeedilythancompetitors,thecorecompetenciesthatspawnunanticipatedpeoducts.Therealsourcesofadvantagearetobefoundinmanagement,sabilitytoconsolidatecorporatewidetechnologiesandproductionskillsintocompetenciesthatempowerindividuaibusinessestoadaptquicklytochangingoppottunities.Seniorexecutiveswhoclaimthattheycannotbulidcoercompetencieseitherbecausetheyfeeltheautonomyofbusinessunitsissacrosanctorbecausetheirfeetareheldtothequartrlybudgetfireshouldthinkagain.TheprobleminmanyWesterncompaniesisnotthattheirseniorexecutivesareanylesscapablethanthoseinJapannorthatJapanesecompaniespossessgreatertechnicancapabilities.Instead,itistheiradherencetoaconceptofthecorporationthatinnrcessarilylimitstheabilityofindividuaibusinessestofullyexploitthedeepreservoiroftechnologicancapabilitythatmanyAmericanandEuropeancompaniespossess.Thediversifiedcorporationisalargetree.Thetrunkandmajorlimbsarecoreproducts,thesmallerbranchesarebusinessunits;theleaves.flowers,andfruitareendproducts.Therootsystemthatprovidesnoueishment,sustenance,andstabilityisthecorecompetence.Youcanmissthestrengthofcompetitorsbylookingonlyattheirendproducts,inthesamewayyoumissthestrengthofatreeifyoulookonlyatitsleaves.(Seethechart“competencies:TheRootOfCompetitiveness.”)Corecompetenciesarethecollectivelearningintheorganizantion,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiple streamsoftechnologies.ConsiderSony,scapacitytominiaturizeorphilips,soptical-mediaexpertise.Thetheoreticanknowledgetoputskilltoproduceaminiatureradionobiggerthanabusinesscard.Tobringoffthisfeat,Casiomustharmonizeknow-howinminiaturization,,icroprocessordesion,materialscience,andultrathinprecisioncasing-thesameskillsitappliesinitsminiaturecardcalculators,pocketTVs,anddigitalwatches.Ifcorecompetenceisaboutharnonzingstreamsoftechnology,itisalsoabouttheorganizationofworkandthedeliveryofvalue.AmongSony,scompetnciesisminiaturization,Tobringminiaturizationtoitsproducts,Sonymustensurethattechnologists,engineers,andmarketershaveasharedunderstandingofcustomerneedsandoftechnologicalpossibilities.Theforceofcorecompetenceisfeltasdecisivelyinservicesasinmanufacturing.Citycorpwasaheadofothersinuestinginanoperatingsystemthatallowedittopartcipateinworldmarkets24hoursaday.Itscompentenceinsystemshasprovidedthecompanythemeanstodifferentiateit-selfformmanyfinancialinstitutions.Corecompetenceiscommunication,involvement.andadeepcommitmenttoworkingacrossorganizationboundarles.Itinvolvesmanylevelsofpeopleandallfunctions.Word-classresearchin,forexample,lasersorceramicscantakeplaceincorporatelaboratorieswithouthavinganimpactonanyofthebusinessesofthecompany.Theskillsthattogetherconstitutecorecompetencemustcoalescearoundindicidualswhoseeffortsarenotsonarrowlyfocusedthattheycannotrecognizetheopportunitiesforblendingtheirfunctionalexpertisewiththoseofothersinnewandinterestingways.Corecompetencedosenotdiminishwithuse.Unlikephysicalareenhancedastheyareappliedandshaerd.Butcompetenciesstillneedtobenurturedandprotected;knowledgefadesifitisnotused.Competenciesaretheenginefornewbusinessdevelopment.Patternsofdiversificationandmarketentrymaybeguidedbythem,notjustbytheattactivenessofmarkets.Consider3M,scompetencewithstickytape.Indreaningupbusinessesasdiverseas”post-it”notes,magnerictape,photographicfilm,pressure-sensitivetapes,andcoatedabrasives,thecompanyhasbroughttobearwidelysharedcompetenciesinsubstrates,coatings,andadhesivesanddevisedvariouswaystocombinethem.Indeed,3Mhasinvestedconsistentlyinthem.Whatseemstoanbeextremelyextremelydiversifiedportfolioofbusinessesbeliesafewsharedcorecompeencies.Incontrast,therearemajorcompaniesthathavehadthepotentialtobuildcorecompetenciesbutfailedtodosobecausetopmanagementwasunabletoconceiveofthecompanyasanythingotherthanacollectionofdiscretebusiness.GEsoldmuchofitsconsumerelectronicsbusinesstoThomsonofFrance,arguingthatitwasbecomingincreasinglydifficulttomaintainitscompetitivenessinthissector.Thatwasundouhbtedlyso,butitisironicthatitsoldseveralkeybusinessestocompetitorswhowerealreadycompetenceleaders-Black&Deckerinsmallelectricalmotors,andThomson,whichwaseagertobuilditscompetenceinmicroelectronicsandhadlearnedfromtheJapanesethatapositioninconsumerelectronicswasvitaltothischallenge.Managementtrappedinthestrategicbusinessunit(SBU)mind-setalmostinevitablyfindsitsindividualbusinessesdependentonexternaisourcesforcriticaicomponents,suchasmotorsorcompressors.Butthesearenotjustcomponents.Theyarecoreproductsthatcontributetothecompetitivenessofawiderangeofendproducts.Theyarethephysicalembodimentsofcorecompetencies.Sincecompaniesareinaracetobuildthecompetenciesthatdeteminegloballeadership,sucessfulcompanieshavestoppedimagningthemselvesasbundlesofbusinessesmakingproducts.Canon,Honda,Casil,orNECmayseemtopresideoverportfoliosofbusinessesunrelatedintermsofcustomers,distributionchannels,andmerchandisingstrategy.Indeed,theyhaveportfolionsthatmayseemidiosyncraticattimes:NEGistheonlyglobalcompanytobeamongleadersincomputing,telecommunications,andsemiconductorsandtohavethrvingcomsumerelectronicsbusiness.Butlookaredeceiving.InNEC,digitaltechnology,especiallyVLSIandsystemsintegrationskills,isfundamental.Inthecorecompetenciesunderlyingthem,disparatebusinessesbecomecoherent.ItisHonda,scorecompetenceinenginesandpowertrainsthatgivesitadistinctiveadvantageincar,motorcycle,lawnmower,andgeneratorbusinesses.Canon,scorecompetenciesinoptics,imaging,andmicroprocessorscontrolshaveenabledittoenter,evendominate,marketsasseeminglydiverseascopiers,laserprinters,cameras,andimagescanners.Philipsworkedformorethan15yearstoperfectitsoptical-media(laserdisc)competence,asdidJVCinbuildingaleadingpositioninvodeorecording.Otherexamplesofcorecompetenciesmightincludemechantronicsmightincludemechanteonics(theabilitytomarrymechanlcalandelectronicengineering),videodisplays,bioengineering,andmicroelectronics.Intheearlystagesofitscompetencebuilding,Philipscouldnothaveimaginedalltheproductsthatwouldbespawnedbyitsoptical-mediacompetence,norcouldJVChaveanticipatedminiaturecamcorderswhenitfirstbeganexploringvideotapetechnologies.Unlikethebattleforglobalbranddominance,whichisvisibleintheworld,sbroadcastandprintmediaandisaimedatbuildingglobai”shareofmind”,thebattletobuildworld-classcompetenciesisinvisibletopeoplewhoaren,tdeliberatelylookingforit.Topmanagementoftentracksthecostandqualityofcompetitors,products,yethowmanymanagersuntanglethewebofalliancestheirJapanesecompetiteorshaveconstructedtoacquirecompetenciesatlowcost?InhowmanyWesternboardroomsisthereanexplicit,sharedunderstandingofthecompetenciesthecompanymustbuildforworldleadership?Indeed,howmangseniorexecutivesdiscussthecrucialdistinctionbetweencompetitivestrategyatthelevelofbusinessandcompetitivesteategyatthelevelofanentirecompany?Letusbeclear.Cultivatingcorecompetencedoesnotmeanoutpendingrivalsonresearchanddevelopment.In1983,whenCanonsurpassedXeroxinworldwideunitmarketshareinthecopierbusiness,itsR&DbudgetinreprographicswasbutasmallfractionofXerox,s.Overthepast20years,NEChasspectlessonR&DasapercentageofsalesthanalmostallofitsAmericanandEueopeancompetitors.Nordoescorecompetencemeansharedcosts,aswhentwoormoreSBUsuseacommonfacility-aplant,servicefacility,orsalesforce-orshareacommoncomponent.Thegainsofsharingmaybesubstantial,butthesearchforsharedcostsistypicallyaposthoceffocttorantionalizeproductionacrossexistingbusinesses,notofwhichthebusinessesthemselvesgrow.Buildingcorecompetenciesismoreambitiousanddifferentthanintegratingvertically,moreover.Managersdecidingwhethertomakeorbuywillstartwithendproductsandlookupsteamtotheefficienciesofthesupplychainanddownstreamtowarddisteibutionandcustomers.Theydonottakeinventoryofskillsandlookforwardtoapplyingtheminnontraditionalways.(Ofcourse,decisionsaboutcompetenciesdoprovidealogicforverticalintegration.Canonisnotpartcularlyintegratedinitscopierbusiness,exceptinthoseaspectsoftheverticalchainthatsupportthecompetenciesitredardsascritical.)Atleastthreetestscanbeappliedtoidentifycorecompetenciesinacompany.First,acorecompetenceprovidespotentialaccesstoawidevarietyofmarkets.Competenceindisplaysystems.forexample,enablesacompanytoparticipateinsuchdiversebusinessdsascalculatoras,miniatureTVsets,monitorsforlaptopcomputers,andautmotivedashboards-whichiswhyCasio,sentryintothehandheldTVmarketwaspredictable.Secnod,acorecompetenceshouldmakeasignificantcontributiontotheperceivedcustomerbenefitsoftheendproduct.Clearly,Honda,sengineexpertisefillsthisbill.Finally,acorecompetenceshouldbedifficultforcompetitorstoimitate.Anditwillbedifficultifitis