主管干部工作管理及執(zhí)行技巧

主管干部工作管理及執(zhí)行技巧主講人：左鳳山博士

◆德國(guó)埃森州立大學(xué)

ULUM

研究院

DID

工業(yè)設(shè)計(jì)博士◆德國(guó)國(guó)家營(yíng)銷指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)會(huì)

SUPD

研修認(rèn)證

◆美國(guó)商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理協(xié)會(huì)AMA研習(xí)認(rèn)證◆全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力組織I.C.M.A

認(rèn)可G.I.M

資格◆美國(guó)商業(yè)管理教育協(xié)會(huì)A.A.B.E全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究員

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上海交大海外教育學(xué)院國(guó)際零售總裁班EMBA客座教授

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清華大學(xué)商業(yè)零售總裁班

客座教授

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北京時(shí)代光華衛(wèi)星遠(yuǎn)程培訓(xùn)學(xué)院特約高級(jí)培訓(xùn)師

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國(guó)家人事部職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)首席執(zhí)行官（CEO）指定講師

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(臺(tái)灣)全國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展機(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)首席資深講師

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福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng)企業(yè)顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)

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中國(guó)國(guó)際商務(wù)咨詢顧問(wèn)師評(píng)價(jià)委員會(huì)(IBCAC)

評(píng)審委員

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國(guó)家一二級(jí)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)（勞動(dòng)部）營(yíng)銷策略、品牌主講師

▲加拿大國(guó)立皇家大學(xué)（RRU）企研所MBA教授

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德國(guó)國(guó)立慕尼黑大學(xué)

DMUG（GH）LK學(xué)院教授講師：左

鳳

山

NOONEOFUS1SASSMARTASALLOFUSUNITEDSTATESMARINECORPS(USMC)

韓非子力不敵眾智不盡物與其用一人不如用一國(guó)壹.現(xiàn)代化之管理與功能

(一).現(xiàn)代管理者工作崗位的改變二十世紀(jì)上半段的領(lǐng)導(dǎo)者

以分派工作、分配資源為重點(diǎn)，主管責(zé)任是下達(dá)指令，使部屬按照事前安排好的方法確實(shí)執(zhí)行，然后再以制定好的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量工作績(jī)效，論功行賞

二十世紀(jì)末后期的領(lǐng)導(dǎo)者

狹隘的地域觀念，也因?yàn)槭澜缡袌?chǎng)的形成而沖破了疆界，經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)貶值，新價(jià)值觀剛剛成型，這個(gè)時(shí)候的主管，必須是有能力整合人力資本（HumanCapital）強(qiáng)化創(chuàng)新、與付予員工智能的人，才足以堪任

主管角色，隨著時(shí)代變遷而扮演不同的角色，從初期資源分配者，轉(zhuǎn)型而成為必須以能付予員工智能者（EmpoweredLeader）自居，才能擔(dān)負(fù)任務(wù)。孫子兵法（九地篇）是故其兵不修而戒不求而得不約而親不令而信禁祥去疑至死無(wú)所之有無(wú)度之將無(wú)畏戰(zhàn)之兵約翰奈斯比(2000年大趨勢(shì)作者)的名言：在新社會(huì)中，人力資源成為策略性資源，人的適能要永無(wú)止盡(二).現(xiàn)代管理者應(yīng)有的正確職責(zé)（主管的認(rèn)知與定位）▲中階干部的定位與他人的

差異性

所謂的高階干部的認(rèn)知與定位

所謂的中階干部的認(rèn)知與定位

所謂的基層干部的認(rèn)知與定位▲敏銳的解讀環(huán)環(huán)繞在經(jīng)營(yíng)，，部門，及職場(chǎng)的環(huán)境變變化▲為使經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)與方針正確確，進(jìn)而積極收集提供各各項(xiàng)信息與建建議▲積極努力，使使經(jīng)營(yíng)方針及及目標(biāo)反應(yīng)于本身的管理理活動(dòng)上▲積極主動(dòng)的要要求建言與協(xié)協(xié)助▲根據(jù)組織的實(shí)實(shí)況與實(shí)際績(jī)績(jī)效，進(jìn)行工作上的改善善與改革▲報(bào)告工作的進(jìn)進(jìn)展情況，使使上司能正確掌握狀況▲塑造啟發(fā)性環(huán)環(huán)境，使部門門能感受到提升自己能力力的意義▲培育能力不足足的人（管理理者亦致力于自我啟發(fā)））有作作對(duì)作好作細(xì)生活著生活的很好生活的很精彩彩生活的很平凡凡(三).管理四層面分分析為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)就必須依依目標(biāo)擬定出出不同的工作項(xiàng)目““事”交給不不同專長(zhǎng)的““人”去執(zhí)行，因此此管理的范圍圍就可用“事事”與“人”來(lái)區(qū)分分。更詳細(xì)地地來(lái)看，管理理的范圍與層面又可可分為四部份份：工作的改改善、工作的管理、、部屬的培育育以及人際關(guān)關(guān)系。前二者屬于““事”的層面面，后二者屬于““人”的層面面?！ぷ鞯母纳祈氁蛑庠诃h(huán)環(huán)境的改變而而做調(diào)整，為為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，管理者應(yīng)有有突破現(xiàn)狀的的眼光與改革革的熱情，常常想是否有任何地地方需要改進(jìn)進(jìn)（亦即具有問(wèn)問(wèn)題意識(shí)）。要改善工作，，可以從四方方面著手：◆改善工作的分分配◆改善工作的方方法◆訂定各項(xiàng)工作作的標(biāo)準(zhǔn)◆發(fā)揮創(chuàng)造力（以新的觀點(diǎn)點(diǎn)、新方法來(lái)來(lái)改善）事的層面▲工作的管理在執(zhí)行工作任任務(wù)時(shí)，為確確保這些工作作能達(dá)成企業(yè)業(yè)的目標(biāo)，主管管須擬訂工作作計(jì)劃，擬定定后就要以命命令的方式交付付部屬去執(zhí)行行，又為了確確保執(zhí)行方法法的正確與執(zhí)行行過(guò)程的順利利，主管必須須要以控制、、協(xié)調(diào)的方式來(lái)來(lái)管理整個(gè)過(guò)過(guò)程。因此工作管理可說(shuō)說(shuō)是以下的過(guò)過(guò)程。計(jì)劃命令控制協(xié)調(diào)▲部屬的培育身為管理者不不但要培育部部屬能夠執(zhí)行行某項(xiàng)工作的的能力，并要以以企業(yè)發(fā)展的的目標(biāo)作為長(zhǎng)長(zhǎng)期培育部屬屬的規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)。。培育部屬應(yīng)應(yīng)包括培育部部屬的個(gè)人能能力與組織能力力，一方面培培育能力、一一方面塑造其其人格。培育部部屬不只要培培養(yǎng)他能勝任任目前的工作作，同時(shí)也要栽栽培他能勝任屬于管理層層面的工作，為公司儲(chǔ)備備管理人員人的層面▲人際關(guān)系任務(wù)的完成與與工作意愿、、協(xié)調(diào)合作有有關(guān)。主管身為單位位的領(lǐng)導(dǎo)者，，須建立能使使部屬有工作意愿，，并能關(guān)系和和諧的環(huán)境。。管理者必須要：◆了解部屬的行行為◆啟發(fā)部屬的良良好工作態(tài)度度◆處理解決人事事問(wèn)題◆提高士氣貳.工作心理與態(tài)態(tài)度分析(一).米蘭大學(xué)的三三個(gè)實(shí)驗(yàn)題目：測(cè)試30人共分3組每組10人每組由一位向向?qū)ьI(lǐng)需走走10公里◆第一組向?qū)Р徽f(shuō)明目目的、過(guò)程，，只要求大家跟著他走走1-1行動(dòng)茫然組的的實(shí)驗(yàn)控制的方法與與結(jié)果分析◆第二組向?qū)дf(shuō)明目的的、過(guò)程，要要求大家跟著他走，但但過(guò)程中成員員始終不明白自己走了了多遠(yuǎn)，還有有多遠(yuǎn)1-2行動(dòng)部份明了了組的實(shí)驗(yàn)◆第三組向?qū)дf(shuō)明目的的、過(guò)程，要要求大家跟著著他走，明白告告訴成員路旁旁每100公尺一個(gè)紅色標(biāo)明明距離的指示示牌，每1公里一個(gè)黃色標(biāo)標(biāo)明距離的指指示牌，過(guò)程程中成員始終明明白自己走了了多遠(yuǎn)，還有有多遠(yuǎn)1-3行動(dòng)全面明了了組的實(shí)驗(yàn)(二).現(xiàn)代部屬的工工作與人性分分析（知兵才才能帶兵）對(duì)管理階層來(lái)來(lái)說(shuō)，應(yīng)先探探詢問(wèn)題的根根源：?jiǎn)T工為為什么沒(méi)做好好該做的事，，需要提供哪哪些誘因去激激勵(lì)他們？他他們?nèi)鄙倌男┬┲R(shí)？該如如何提供與其其工作相關(guān)的的信息？員工工須培養(yǎng)哪些些技能，才能能有最好的效效率？找到問(wèn)問(wèn)題的答案后后，才能改變變員工的工作作行為。目標(biāo)愿景薪資計(jì)算組織結(jié)構(gòu)技巧能力溝通模式群體作用工作的方式行事風(fēng)格價(jià)值觀水平線下之無(wú)無(wú)形面水平線上之有有形面共事共識(shí)不想作好絕非員工的天天性員工工作更需要員工工作不僅是更希望知道明天是怎么樣而不是只知道今天怎么做更需要在工作中得到滿足而不僅是掙錢更需要部份自主性而不是唯命是從更需要了解組織的目標(biāo)并為之奮斗而不是盲目地工作更需要不斷地學(xué)習(xí)和培訓(xùn)而不是依靠熟練和原有的經(jīng)驗(yàn)更需要看到結(jié)果和成就感而不是埋頭過(guò)程和僅獲得參與感現(xiàn)代員工工作作分析(三).部屬人格特質(zhì)質(zhì)分析個(gè)人工作特質(zhì)質(zhì)將嚴(yán)重影響響任務(wù)的執(zhí)行行效益●什么是勝任能能力(competency)?勝任能力是那那些使優(yōu)秀人人員出類拔萃的知識(shí)識(shí)，技能生活活觀念行為，價(jià)值等等。●勝任素質(zhì)（Competency）歷史簡(jiǎn)介50年代初由哈佛佛教授麥克里里蘭博士在美國(guó)國(guó)務(wù)院嘗嘗試應(yīng)用麥克里蘭博士士在1973年發(fā)表的一篇篇文章標(biāo)志著勝任任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的的開端，并在在企業(yè)界得到廣廣泛的應(yīng)用（顯性文化特特質(zhì)）民族是陽(yáng)性文文化的人員特特質(zhì)（隱性文化特特質(zhì)）民族是陰性文文化的人員特特質(zhì)顯性文化特質(zhì)隱性文化特質(zhì)向外力向內(nèi)力刀叉筷子顯性醫(yī)學(xué)隱性醫(yī)學(xué)隱性文化不成熟隱性文化成熟較晚的豐富的五術(shù)與形而上較早的豐富的五術(shù)與形而上歷史中眼面追求比重較高歷史中心面追求比重較高顯性文化特質(zhì)隱性文化特質(zhì)心中欲望直面表露暗示或遮掩心中感覺坦白暗示或遮掩交際直面不怕傷人怕傷人日常行為較注重在群體中的配合性較注重個(gè)人的我行我素言語(yǔ)溝通直面釋放娩轉(zhuǎn)含蓄群體中行為活潑含蓄祈禱多內(nèi)心平靜多生活所求心理壓力隨時(shí)釋放自我壓制描述精確相對(duì)不精確制度遵守參考后上有政策下有對(duì)策對(duì)團(tuán)隊(duì)意見多而直面表白少而不直面表白表示不滿面前說(shuō)清楚暗示或背后說(shuō)績(jī)效導(dǎo)向推動(dòng)型人力資資源管理發(fā)展目標(biāo)經(jīng)營(yíng)理念文化價(jià)值工作崗位工作業(yè)績(jī)工作任務(wù)勝任素質(zhì)工作行為完成目標(biāo)落實(shí)理念實(shí)現(xiàn)價(jià)值勝任素質(zhì)是在在特定企業(yè)的的環(huán)境中，在在具體的工作作崗位上，做做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)績(jī)需要的行為為特征什么是勝任素素質(zhì)項(xiàng)羽（烏江邊邊自刎）萬(wàn)夫不當(dāng)之勇勇名門之后不能容人容不得委屈施惠與己婦人之仁性情中人本色英雄劉邦（漢朝皇皇帝）文武工夫一般般無(wú)賴出身大肚容人該縮頭時(shí)縮頭頭施惠與人王者之殘忍實(shí)用主義者流氓氓英英雄雄勝任任素素質(zhì)質(zhì)的的區(qū)區(qū)分分性性舉舉例例（匹匹夫夫之之勇勇））（君君子子之之勇勇））▲解析析工工作作特特質(zhì)質(zhì)▲何為為下下屬屬人人員員所所需的的特特質(zhì)質(zhì)▲結(jié)合合個(gè)個(gè)人人與與工工作作特質(zhì)質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)生生最最大大績(jī)績(jī)效人成果果(四).工作作與與執(zhí)執(zhí)行行為為何何效效益益不不佳佳▲由工工作作心心態(tài)態(tài)面面分分析析檢檢討討●自以以為為是是誰(shuí)也也不不如如自自己己，，聽聽不不了了意意見見●官僚僚習(xí)習(xí)氣氣自己己程程序序與與模模式式一一堆堆，，規(guī)規(guī)矩矩一一堆堆●心態(tài)態(tài)不不正正總認(rèn)認(rèn)為為自自己己付付出出的的多多，，得得到到的的少少●歸罪罪于于外外問(wèn)題題歸歸罪罪于于外外部部；；歸歸罪罪于于大大環(huán)環(huán)境境參考考●雇傭傭思思想想公司司不不是是我我的的，，我我不不要要管管那那么么多多●局限限思思考考只管管自自己己一一畝畝三三分分地地●被動(dòng)動(dòng)行行事事?lián)芤灰幌孪聞?dòng)動(dòng)一一下下，，不不撥撥不不動(dòng)動(dòng)●自私私自自利利為維維護(hù)護(hù)私私人人利利益益不不遺遺余余力力▲由工工作作方方法法面面分分析析檢檢討討●自己己干干涉涉或或放放任任●等待待命命令令的的習(xí)習(xí)慣慣●不懂懂不不好好意意思思問(wèn)問(wèn)●沒(méi)有有問(wèn)問(wèn)題題的的意意識(shí)識(shí)●價(jià)值值觀觀有有差差異異性性●悶著著頭頭蠻蠻干干盲盲干干●任務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)不不清清晰晰(五).案例例分分析析：：上上海海寶寶山山鋼鋼鐵鐵集集團(tuán)團(tuán)開開展展的的八八個(gè)個(gè)自自主主寶山山鋼鋼鐵鐵對(duì)依依賴賴感感與與主主動(dòng)動(dòng)性性的的分分析析兒童時(shí)代代——父母有答答案學(xué)生時(shí)代代——老師有答答案工作時(shí)代代——上級(jí)有答答案人多數(shù)在在權(quán)威環(huán)環(huán)境中成成長(zhǎng)削弱了責(zé)任感主動(dòng)性▲自己提出出問(wèn)題▲自己了解解現(xiàn)狀▲自己分析析現(xiàn)狀▲自己研究究方案▲自己制定定措施▲自己實(shí)施施措施▲自己了解解效果、、向上申申報(bào)▲標(biāo)準(zhǔn)化、、制度化化自覺性上海寶山山鋼鐵集集團(tuán)開展展的八個(gè)個(gè)自主(六).日本NEC的問(wèn)題改改善員工的問(wèn)問(wèn)題意識(shí)識(shí)動(dòng)手與動(dòng)動(dòng)腦下建議的震震撼日本TOYOTA汽車的問(wèn)問(wèn)題觀細(xì)節(jié)決定定成敗轉(zhuǎn)螺絲應(yīng)應(yīng)該轉(zhuǎn)幾幾下？參.主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)統(tǒng)御技技能(一).領(lǐng)導(dǎo)者角角色與功功能所謂領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力并非非指導(dǎo)人人具有特特定地位位及許可可權(quán)而言言，乃指指團(tuán)體成成員于一一下狀況況下，為為邁向特特定目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，以意意識(shí)性的的型態(tài)，，作用于于其它成成員的「「影響力力」。所謂領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力，，即屬于于一項(xiàng)團(tuán)團(tuán)體現(xiàn)象象；有團(tuán)團(tuán)體存在在的地方方（家庭庭、運(yùn)動(dòng)動(dòng)及同好好會(huì)等領(lǐng)領(lǐng)域），，就有領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力的的出現(xiàn)。。領(lǐng)導(dǎo)力與與凝聚力力觀念領(lǐng)導(dǎo)和管管理角色色的差別別（你忽忽略的地地方）領(lǐng)導(dǎo)不是是個(gè)職位，更是是一種影影響的過(guò)過(guò)程。部部屬并不不會(huì)追隨隨一個(gè)職職位，他他要追隨隨有能力力影響他他的人。。哈佛學(xué)學(xué)者柯特特（JohnP.Kotter）認(rèn)為，，當(dāng)代的的主管「「管得太太多」而而「領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)得太少少」。主主管階層層往往太太依賴權(quán)權(quán)力及官官僚體系系，而容領(lǐng)導(dǎo)管理管理者才才能被衡衡量的不不僅是他他是否有有采取做做為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的行行動(dòng)，更更是有付付予團(tuán)隊(duì)隊(duì)核心特特質(zhì)的能能力，這這個(gè)能力力不但可可以把工工作完成成，而且且要能符合效益益團(tuán)隊(duì)核心心特質(zhì)李廣程不識(shí)騎兵步兵作風(fēng)開放作風(fēng)保守聽部下意見要部屬無(wú)條件服從隨和沒(méi)有架子嚴(yán)肅而不茍言笑軍律較差軍律嚴(yán)明擅攻擅守部隊(duì)特色：侵略、侵略如火部隊(duì)特色：強(qiáng)軔、不動(dòng)如山代表物：騎槍代表物：大方盾領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)管理力強(qiáng)你團(tuán)隊(duì)核核心特質(zhì)質(zhì)或鮮明明特色在哪里？？狼(二).主管視時(shí)時(shí)應(yīng)有不不同的角角色扮演演分析領(lǐng)導(dǎo)不只只是個(gè)「「職位」」，更是是一種影影響的過(guò)過(guò)程。部部屬并不會(huì)會(huì)追隨一一個(gè)職位位，他要要追隨有有能力影影響他的的人。一個(gè)個(gè)成功的的領(lǐng)導(dǎo)者者不論層層級(jí)，也也不論具具備哪些些特質(zhì)，都都應(yīng)該扮扮演四種種角色：：遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者變革領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者灌能領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者應(yīng)掌握的的四種角角色能力力Iwouldnotfearapackoflionsledbyasheep,butIwouldalwaysfearaflockofsheepledbyalion.我不害怕怕由一只只綿羊所所帶領(lǐng)的的一群獅獅子，但但我害怕怕由一只只獅子所所帶領(lǐng)的的一群綿綿羊●公元前481年第二次波波希之戰(zhàn)戰(zhàn)（澤克克西斯一一世）●公元前334年格拉尼庫(kù)庫(kù)斯之戰(zhàn)戰(zhàn)（大流流士三世世）●公元前333年依蘇斯之之戰(zhàn)●公元前331年高加米拉拉之戰(zhàn)(三).領(lǐng)導(dǎo)者常常犯的錯(cuò)錯(cuò)誤到底底在何處處●傲慢自負(fù)負(fù)：自己己總是對(duì)對(duì)的，別別人都是是錯(cuò)的●喜怒無(wú)常：：情緒起伏伏不定，讓讓人難以琢琢磨●過(guò)分謹(jǐn)慎：：做決定時(shí)時(shí)總是不敢敢下決心●生性多疑：：總是從壞壞的方面看看人●游擊作風(fēng)：：自己不遵遵守規(guī)章制制度●十全十美：：把注意力力放在細(xì)節(jié)節(jié)完美上●作老好人：：希望所有有的人都喜喜歡●我形我素：：不管如何何，我就是是這個(gè)樣子子參考這些行為模模式將嚴(yán)重重影響到下下級(jí)主管常犯30項(xiàng)錯(cuò)誤的自自我省思2005年上海社科科院對(duì)國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)員工工針對(duì)中高高層領(lǐng)導(dǎo)的的抽樣調(diào)查查報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)人常犯犯30項(xiàng)錯(cuò)誤的自自我省思1、授權(quán)不夠夠2、交代不明明3、事必躬親4、踢皮球------推卸責(zé)任5、自己死愛愛面子6、不能容忍忍部屬的錯(cuò)錯(cuò)誤參考7、把下級(jí)建建議當(dāng)成批批判8、自認(rèn)樣樣樣都比部屬屬行9、無(wú)意中制造造了小團(tuán)體體10、喜歡用聽聽話而無(wú)主主見的人11、用人重視視忠心忽視視能力12、霸占部屬屬的創(chuàng)見13、麻木於現(xiàn)現(xiàn)狀不知改改善14、把注意力力放在細(xì)節(jié)節(jié)完美上15、沒(méi)給部屬屬宣泄情緒緒的機(jī)會(huì)16、對(duì)部屬的的好壞絕口口不提17、在上下級(jí)級(jí)中喜歡作作好人18、想法觀念念陳舊保守守19、看法太主主觀聽不下意見見20、對(duì)卓越的的部屬會(huì)吃吃醋21、只采用權(quán)力式的領(lǐng)導(dǎo)22、把人當(dāng)做做機(jī)器23、認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)該是無(wú)所不能24、把失敗歸歸于制度或環(huán)境25、要員工受受訓(xùn)自己卻卻不進(jìn)修26、管理方法法不會(huì)因人人事而變27、不教導(dǎo)只會(huì)會(huì)嫌部屬能能力差28、工作沒(méi)有有計(jì)劃像無(wú)無(wú)頭蒼蠅29、不能有效效利用時(shí)間間30、自己不遵遵守規(guī)章制制度肆.主管干部工工作執(zhí)行的的認(rèn)知(一).主管干部常常犯的12項(xiàng)錯(cuò)誤▲做好人▲講困難▲考上司▲欠公平▲不學(xué)習(xí)▲不報(bào)告▲不追蹤▲錄音帶▲推責(zé)任▲不教導(dǎo)▲不傳達(dá)▲不協(xié)調(diào)(二).改善組織效效率和效能能的管理重重點(diǎn)檢討自己錯(cuò)錯(cuò)在何處、、我改如何何作？創(chuàng)造而非解解決問(wèn)題你為解決問(wèn)問(wèn)題而存在在，不要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造讓上面面頭痛的問(wèn)題題優(yōu)秀的管理需要改進(jìn)的管理完全不及格主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，向上呈報(bào)解決的辦法，然后主動(dòng)自發(fā)去解決問(wèn)題主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，向上呈報(bào)，只等待上級(jí)告訴你如何解決等上級(jí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后告訴你如何解決分配階段任任務(wù)優(yōu)秀的管理需要改進(jìn)的管理完全不及格思考階段過(guò)程，依總目標(biāo)分解成階段目標(biāo)，并告知階段執(zhí)行之目標(biāo)與重點(diǎn)執(zhí)行工作告訴下屬最后目標(biāo)，并告知欲執(zhí)行圓滿之重點(diǎn)執(zhí)行工作只告訴下屬最后目標(biāo)動(dòng)眼動(dòng)耳層層面優(yōu)秀的管理需要改進(jìn)的管理完全不及格分配任務(wù)前觀察個(gè)人狀況，分配時(shí)注意共識(shí)度與認(rèn)知度分配后聽、看執(zhí)行狀況或橫向配合人員或單位之反應(yīng)，并視時(shí)修正分配任務(wù)后聽、看執(zhí)行狀況或橫向配合人員或單位之反應(yīng)，并視時(shí)修正分配任務(wù)只動(dòng)嘴巴，然等待執(zhí)行成果培育下屬自自主性層面面優(yōu)秀的管理需要改進(jìn)的管理完全不及格允許員工錯(cuò)誤，充分授權(quán)鼓勵(lì)下屬自主，培養(yǎng)下屬主動(dòng)負(fù)責(zé)、積極與策劃能力雖有授權(quán)，但卻以自己的觀念來(lái)引導(dǎo)或暗示員工，使員工未完全自主事必躬親，一個(gè)主管一大堆助手好似眾星拱月(三).主管干部應(yīng)應(yīng)有哪些工工作執(zhí)行上上的認(rèn)知▲持續(xù)面對(duì)困困難工作尋尋求解決方方法▲持續(xù)找方法法讓部屬的的力量能自自主發(fā)揮▲持續(xù)工作迅迅速，不浪浪費(fèi)寶貴時(shí)時(shí)間▲持續(xù)強(qiáng)化自自己與部屬屬的問(wèn)題意意識(shí)▲持續(xù)不斷地地自我進(jìn)修修增進(jìn)能力力▲持續(xù)尋求降降低間接成成本的改善善方法▲找事做而不不是等事作作請(qǐng)影印放在在?？吹教幪?四).主管干部控控制部屬的的重點(diǎn)方法法你控制的方方式將嚴(yán)重重影響任務(wù)務(wù)的執(zhí)行效效益參考▲為使部屬對(duì)對(duì)計(jì)劃目的的、任務(wù)能能充分了解，要要與部屬進(jìn)進(jìn)行共識(shí)討討論▲使部屬參與與計(jì)劃擬定定，接納其其意見與想法▲溝通解決問(wèn)問(wèn)題的方法法時(shí)，要作作意見與狀況充充分傳達(dá)▲評(píng)定部屬工工作成效時(shí)時(shí)，從頭至至尾都需一致▲下達(dá)命令時(shí)時(shí)，充分考考量現(xiàn)況，，排除部屬執(zhí)執(zhí)行上的障障礙▲激發(fā)部屬自自我控制意意愿▲真正授權(quán)，讓讓部屬有較大大的自主與決策權(quán)▲追蹤、追蹤、、追蹤(五).中階營(yíng)業(yè)干部部問(wèn)題挖掘檢檢視表（工作作模式分析參參考）工作檢查表參參考運(yùn)用請(qǐng)影印放在常?？吹教幟咳詹榭凑毡頇z討謹(jǐn)記在心確實(shí)依表作到到以銷售單位舉舉例NO類別問(wèn)題檢視點(diǎn)是否1銷售掌握面是否能確實(shí)掌握商品營(yíng)銷重點(diǎn)與市場(chǎng)進(jìn)行的方向2是否分析及掌握過(guò)對(duì)手或己方營(yíng)銷失敗或成功之原因3是否能確實(shí)掌握并知道組織成員每日行蹤與近期計(jì)劃4是否能掌握任何搜集商訊情報(bào)的機(jī)會(huì)而不輕易流失NO類別問(wèn)題檢視點(diǎn)是否5銷售目標(biāo)面是否營(yíng)銷焦點(diǎn)目標(biāo)模糊而不易行動(dòng)6是否訂定適合的銷售目標(biāo),而非由上至下的裁決7是否對(duì)達(dá)成目標(biāo)有明確的階梯計(jì)劃與進(jìn)行的方向8是否察覺到銷售衰退的警訊,并能適時(shí)處理NO類別問(wèn)題檢視點(diǎn)是否9營(yíng)銷策略面是否能明白營(yíng)銷的差異性,確實(shí)執(zhí)行以區(qū)隔對(duì)手10是否對(duì)企業(yè)營(yíng)銷策略提出經(jīng)驗(yàn)法則與建議11是否有以最低的流通成本來(lái)選擇適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)通路12是否能把組織效率提升并與橫向單位密切配合13是否提出適合的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃,來(lái)執(zhí)行公司的營(yíng)銷策略NO類別問(wèn)題檢視點(diǎn)是否14銷售能力面是否有人未經(jīng)充份訓(xùn)練即奔赴戰(zhàn)場(chǎng)15是否未能充份授權(quán)而導(dǎo)致下屬工作缺乏彈性16是否有注意到下屬人員之商談技巧與能力17是否須經(jīng)常處理下屬人員虎頭蛇尾之行為或客戶抱怨18是否充份分析過(guò)購(gòu)買心理與購(gòu)買行為,以為組織參考19是否個(gè)別人員銷售經(jīng)驗(yàn)未能充份傳遞交流NO類別問(wèn)題檢視點(diǎn)是否20人員心理面是否注意到人員流動(dòng)率過(guò)高或出勤率出現(xiàn)異常之現(xiàn)象21是否組織因業(yè)績(jī),困難,工作壓力,薪資福利而士氣低落22是否人員能力專長(zhǎng)各得其所,戰(zhàn)力能充分發(fā)揮23是否有注意到組織中有人情緒不穩(wěn)而能立刻找出原因24是否有人公共關(guān)系較差而影響到整體組織形象或運(yùn)作NO類別問(wèn)題檢視點(diǎn)是否25銷售管理面是否組織中已有小派系或營(yíng)業(yè)單位的本位主義出現(xiàn)26是否舉行過(guò)多的會(huì)議影響營(yíng)銷活動(dòng)之進(jìn)行27是否因?yàn)榉泵Χ鴶R置過(guò)其余之營(yíng)銷活動(dòng)28是否因過(guò)度負(fù)責(zé)而有事必躬親之行為出現(xiàn)29是否組織層級(jí)因個(gè)人之個(gè)性而較不明顯NO類別問(wèn)題檢視點(diǎn)是否30數(shù)據(jù)管理面是否有將帳款與業(yè)績(jī)數(shù)字視覺與量化31是否有將個(gè)別營(yíng)業(yè)人員銷售額作常態(tài)性整理比較管理32是否常對(duì)目標(biāo)與實(shí)績(jī)相互比較分析33是否能對(duì)營(yíng)業(yè)各類數(shù)字分析有強(qiáng)烈的反應(yīng)(六).中階干部管理理工作日常檢檢查表工作檢查表參參考運(yùn)用請(qǐng)影印放在常?？吹教幟咳詹榭凑毡頇z討謹(jǐn)記在心確實(shí)依表作到到NO類別問(wèn)題檢視點(diǎn)是否1每日工作是否每日思考次日工作的重點(diǎn)或優(yōu)先次序

2是否營(yíng)業(yè)人員每日均提出營(yíng)業(yè)日?qǐng)?bào)表

3是否建立了客戶詳細(xì)的資料卡

4是否各商品之銷售焦點(diǎn),營(yíng)業(yè)人員均已熟悉

5是否下屬營(yíng)業(yè)人員工作均可獨(dú)當(dāng)一面

6每周工作是否對(duì)目標(biāo)無(wú)法達(dá)成之原因有作分析檢討

7是否有協(xié)助營(yíng)業(yè)人員定好營(yíng)業(yè)階梯計(jì)劃

8是否有對(duì)已制定之營(yíng)業(yè)計(jì)劃作追蹤處理

9是否有對(duì)單位責(zé)任作分配性派放

10是否積極的協(xié)助下屬提升各項(xiàng)能力

11每月工作是否有對(duì)分配的目標(biāo)訂定詳細(xì)的作戰(zhàn)計(jì)劃

12是否對(duì)下屬的時(shí)間運(yùn)用作過(guò)分析與改進(jìn)建議

13是否每月有作工作檢討,并確實(shí)改善

14是否有針對(duì)所屬人員之績(jī)效作好輔導(dǎo)計(jì)劃

15是否有利用時(shí)間單獨(dú)與下屬面談

16是否有利用圖表來(lái)追蹤目標(biāo)達(dá)成度

17是否以實(shí)績(jī)圖來(lái)激勵(lì)人員的榮譽(yù)感或羞愧心

18是否有對(duì)客戶抱怨作檢討并確實(shí)改善

19是否有建立競(jìng)爭(zhēng)分析表來(lái)明了競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)

20每年度工作是否已提升了下屬人員的績(jī)效穩(wěn)定性

21是否能確實(shí)控制與管理所屬員工

22是否有確實(shí)作好各類考核工作

23是否把自己對(duì)公司營(yíng)運(yùn)策略及目標(biāo)作供獻(xiàn)度評(píng)估

24隨時(shí)工作是否能確實(shí)掌握單位職責(zé)并能獨(dú)立運(yùn)作

25是否激發(fā)部屬能力已竭盡所能

26是否對(duì)能啟發(fā)自己能力或構(gòu)思的部屬有鼓勵(lì)

27是否隨時(shí)觀察到單位整體戰(zhàn)力上升或下降,有何對(duì)策

28是否能確實(shí)作好部屬與上級(jí)溝通橋梁的角色

伍.主管的管理與與部屬的教導(dǎo)導(dǎo)分析(一).什么是教練（（開發(fā)與指導(dǎo)導(dǎo)）過(guò)去，教練是是指一些有経経驗(yàn)的人把自自已的知識(shí)和和方法傳授給給別人?，F(xiàn)在在稍有不同養(yǎng)兵千日用于一時(shí)●發(fā)掘員工的個(gè)個(gè)人潛能，讓讓他能發(fā)揮最佳的的表現(xiàn)●幫助員工去面面對(duì)問(wèn)題，讓讓員工自己能找出出解決辦法(二).開發(fā)指導(dǎo)的重重要性未來(lái)經(jīng)理人將將從監(jiān)督者轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成教練與與指導(dǎo)者。——約翰·奈斯比部下素質(zhì)低不不是你的責(zé)任任，但不能提提高部下的素質(zhì)質(zhì)就是你的責(zé)責(zé)任?！柤瘓F(tuán)(三).為何主管是要要教練式的主主管（效益））●因?yàn)橐倪M(jìn)員員工的工作表表現(xiàn)●因?yàn)橐行У嘏囵B(yǎng)人才才●因?yàn)橐鰪?qiáng)公公司的服務(wù)和和績(jī)效●因?yàn)橐獜?qiáng)化公公司持續(xù)改善善能力●因?yàn)橐R(shí)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)共享(四).員工成長(zhǎng)階段段與教導(dǎo)的關(guān)關(guān)系（不同階階段的員工管管理模式）新員工NewStaff一般員工Worker熟練員工SkilledWorker高效員工HighPerformer對(duì)工作知識(shí)與熱誠(chéng)學(xué)習(xí)掌握新技朮破除習(xí)慣能干（不是作對(duì)而是作好）高效（不是作好而是作強(qiáng)）需督導(dǎo)工作細(xì)節(jié)觀查日常工作缺點(diǎn)維持工作穩(wěn)定性盡責(zé)的持續(xù)性決策參與性指揮型Director教導(dǎo)型Coach支持型Supporter授權(quán)型Delegator新員工NewStaff一般員工Worker熟練員工SkilledWorker高效員工HighPerformer培訓(xùn)Trains輔導(dǎo)Coach鼓勵(lì)Encourages放手Handsoff單向溝通One-wayCommunication雙向溝通Two-wayCommunication雙向溝通Two-wayCommunication聆聽Listening摘錄自美通用用電子員工指指導(dǎo)手冊(cè)(五).開發(fā)教導(dǎo)的是是與不是（成成功的教導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該是什么））開發(fā)教導(dǎo)是開發(fā)教導(dǎo)不是鼓勵(lì)和支持他人提升僅僅關(guān)注個(gè)人問(wèn)題一種學(xué)習(xí)和發(fā)展的手段糾正他人行為或行動(dòng)的機(jī)會(huì)引導(dǎo)他人以自身努力，向團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)邁進(jìn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指揮某人去做某事傾聽、溝通、互相交流經(jīng)驗(yàn)和看法，以便產(chǎn)生意見一致的結(jié)果作為無(wú)所不知的專家或督導(dǎo)者(六).有效教導(dǎo)的技技巧●教導(dǎo)是不間斷斷的一個(gè)連續(xù)續(xù)的過(guò)程●不要期望通過(guò)過(guò)一次教導(dǎo)就就能解決問(wèn)題題●當(dāng)人有教導(dǎo)要要求時(shí)，要為為他們提供教教導(dǎo)●定期進(jìn)行教導(dǎo)導(dǎo)，教導(dǎo)效果果會(huì)更好一些些●要努力尋找機(jī)機(jī)會(huì)提高你的的教導(dǎo)技巧●抓住時(shí)機(jī)要““當(dāng)場(chǎng)”進(jìn)行行非正式的教教導(dǎo)●將任務(wù)分成小小階段，這樣樣可樹立信心心●教導(dǎo)不要主題題太多，要集集中主題●保持周圍環(huán)境境舒適良好，，保證教導(dǎo)不不會(huì)受到干擾●應(yīng)提出開放式式的問(wèn)題讓他他們自己去想想●不要去談?wù)搶賹儆谒说臋C(jī)機(jī)密，否則，，你的下屬就不會(huì)會(huì)信任你●不要替他人解解決問(wèn)題，要要善于引導(dǎo)他他們(七).主管進(jìn)行教導(dǎo)導(dǎo)改善的作業(yè)業(yè)要點(diǎn)問(wèn)巻你是否做到自我評(píng)分我會(huì)觀察員工工作態(tài)度、模式與精神12345678910我會(huì)觀察員工工作完成的效益性我會(huì)解釋并讓員工明白我有在觀察他們我平日會(huì)不干擾員工工作自主性我平日會(huì)技巧的發(fā)問(wèn)來(lái)使員工提高效率我平日會(huì)仔細(xì)的挖掘出員工需改善之處我會(huì)為教導(dǎo)工作做記錄我時(shí)時(shí)找出員工表現(xiàn)與企業(yè)需求間的差距我會(huì)拿不同員工的表現(xiàn)來(lái)作比較我會(huì)留意自己言行對(duì)員工表現(xiàn)的影響性9、靜夜四無(wú)無(wú)鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。17:13:4917:13:4917:131/7/20235:13:49PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。1月-2317:13:4917:13Jan-2307-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。17:13:4917:13:4917:13Saturday,January7,202313、乍見翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問(wèn)問(wèn)年。。1月-231月-2317:13:4917:13:49January7,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國(guó)見見青山。。。07一一月20235:13:49下午午17:13:491月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月235:13下下午午1月月-2317:13January7,202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/717:13:4917:13:4907January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線線向前。。。5:13:49下午午5:13下午午17:13:491月-239、沒(méi)有有失敗敗，只只有暫暫時(shí)停停止成成功??！。1月-231月-23Saturday,January7,202310、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒(méi)有。。。17:13:5017:13:5017:131/7/20235:13:50PM11、成功功就是是日復(fù)復(fù)一日日那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小小努力力的積積累。。。1月-2317:13:5017: