朗歐企業(yè)管理咨詢“等距離管理系統(tǒng)”：如何推行績效評估

績效評估模塊

績效評估模塊－－通過表單流、數(shù)據(jù)流，每天對每個人的工作

進(jìn)行評價，讓每個人跟業(yè)績等距離。什么是績效評估？

績效評估通俗的來講是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行數(shù)據(jù)化評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。為什么是績效評估？不是績效考核，也不是股權(quán)分配，也不講股權(quán)激勵！績效評估活動的開展主要針對目前中小企業(yè)存在以下的核心管理問題：核心問題一：絕大部分中小企業(yè)，經(jīng)過了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，但圍繞目標(biāo)來執(zhí)行分解動作卻做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效評估被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；核心問題二：絕大部分中小企業(yè)經(jīng)過幾年，十幾年，二十幾年的發(fā)展管理人員失去了原來創(chuàng)業(yè)時期的激情，積極性不高，對公司的目標(biāo)是否達(dá)成不關(guān)心，對公司的恭敬心缺乏，很多管理人員存在“混水摸魚”的心態(tài)；核心問題三：隨著社會的進(jìn)步，全民文化素質(zhì)的提高，現(xiàn)在的一線員工已經(jīng)不再適應(yīng)改革開放之初的粗放式的管理模式了，不僅有物質(zhì)上的需求，更有精神層面的需要，所以就需要我們企業(yè)能夠?qū)⑷蝿?wù)細(xì)化，目標(biāo)分解到個人，通過自身工作的業(yè)績、達(dá)成目標(biāo)的成就感來調(diào)動員工的積極性，從而提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)?？冃гu估三個要點(diǎn)：1、建立表單，形成數(shù)據(jù)流2、橫向評估，保證真實(shí)性3、及時報(bào)核，強(qiáng)調(diào)及時性三個注意事項(xiàng)1、重點(diǎn)關(guān)注：評估數(shù)據(jù)少而精4個正負(fù)一個2、歷史演算：評估標(biāo)準(zhǔn)要合理（28%－40%）人拿得到3、分部推行：以點(diǎn)帶面樹榜樣訂單需求表訂單評審表出貨計(jì)劃表滾動周計(jì)劃表日冷凍計(jì)劃表生產(chǎn)日報(bào)表入倉單達(dá)成率統(tǒng)計(jì)表績效統(tǒng)計(jì)表計(jì)劃達(dá)成率業(yè)務(wù)部PMC部PMC部生產(chǎn)部PMC部/考核員交期分解表主計(jì)劃表二、橫向評估，保證真實(shí)性針對問題：1.很多企業(yè)里統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是由本部門或自己統(tǒng)計(jì)，要么就是上級給下級打分或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，由于這樣統(tǒng)計(jì)會有很大的主觀性，所以由此造成被考核對象不滿；2.被考核對象對于考核數(shù)據(jù)的來源不清楚，經(jīng)常到發(fā)工資的時候認(rèn)為考核數(shù)據(jù)有問題，不真實(shí)，到最后老板也不好進(jìn)行考核；采取動作：1.所有的績效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來源都要依據(jù)三權(quán)分立原則，通過橫向部門來統(tǒng)計(jì)來確保數(shù)據(jù)真實(shí)性，并明確統(tǒng)計(jì)方式，并制定數(shù)據(jù)來源圖，參考附圖：被評部門評估數(shù)據(jù)橫向統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)方式PMC部訂單準(zhǔn)交率業(yè)務(wù)部1、業(yè)務(wù)部向PMC部下達(dá)《周生產(chǎn)任務(wù)》和《三天出貨計(jì)劃》，計(jì)劃部則根據(jù)《周生產(chǎn)任務(wù)》和《三天出貨計(jì)劃》編制生產(chǎn)部的周計(jì)劃和三日滾動計(jì)劃，由計(jì)劃員拿單時反饋此計(jì)劃交期，銷售部用該交貨期考核PMC部門；

2、訂單準(zhǔn)交率按批次統(tǒng)計(jì)。倉庫帳物卡準(zhǔn)確率財(cái)務(wù)部1、財(cái)務(wù)部同稽核中心每個星期組織一次對倉庫實(shí)務(wù)的抽查盤點(diǎn)。

2、計(jì)算方式：（賬面數(shù)據(jù)－盤點(diǎn)數(shù)據(jù)）÷賬面數(shù)據(jù)×100％＝準(zhǔn)確率備料不及時次數(shù)生產(chǎn)部生產(chǎn)按計(jì)劃訂單生產(chǎn)時沒有物料或沒有備齊的，算一次。插頭車間月/周總產(chǎn)值PMC部每月/周插頭車間生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)量×單價＝總產(chǎn)值月/周人均產(chǎn)值PMC部總產(chǎn)值÷車間生產(chǎn)人數(shù)＝人均產(chǎn)值一次交檢合格率品質(zhì)部合格總數(shù)量÷總檢驗(yàn)數(shù)量×100％＝合格率業(yè)務(wù)部出貨及時率PMC部按出貨計(jì)劃生產(chǎn)后入倉時48小時以上未出貨數(shù)量÷總生產(chǎn)入庫數(shù)量×100%＝出貨及時率銷售計(jì)劃達(dá)成率PMC部每月/每周業(yè)務(wù)同PMC部門擬定銷售計(jì)劃，以實(shí)際完成的銷售額÷應(yīng)當(dāng)完成的銷售額×100%＝達(dá)成率出貨訂單更改次數(shù)PMC部業(yè)務(wù)部三天出貨計(jì)劃下達(dá)以后還出現(xiàn)數(shù)量更改、訂單取消等現(xiàn)象次數(shù)技術(shù)部BOM表出錯次數(shù)PMC部PMC部統(tǒng)計(jì)每周/月統(tǒng)計(jì)出錯次數(shù)工藝技術(shù)資料發(fā)放及時率生產(chǎn)部生產(chǎn)部在產(chǎn)品生產(chǎn)時無技術(shù)資料支持的次數(shù)財(cái)務(wù)部每月要將公司整體數(shù)據(jù)與各個部門的考核數(shù)據(jù)情況做核對，對比；稽查部每周要檢查數(shù)據(jù)的真實(shí)性情況；遇到數(shù)據(jù)做假的部門或個人，嚴(yán)厲懲處。三、及時報(bào)核，強(qiáng)調(diào)及時性化小時間單位，等于在化小勞資矛盾三個注意事項(xiàng)：1、重點(diǎn)關(guān)注：評估數(shù)據(jù)少而精4個正負(fù)一個2、歷史演算：評估標(biāo)準(zhǔn)要合理（28%－40%）人拿得到針對問題：考核指標(biāo)確定以后，考核值的設(shè)定顯得猶為重要，亦是整體績效考核的核心部分。數(shù)據(jù)指標(biāo)定高了，被考核人會認(rèn)為拿不到，不但調(diào)動不了積極性，反而會起負(fù)作用。數(shù)據(jù)指標(biāo)定低了，等于間接加工資，沒有壓力，也提升不了什么業(yè)績，績效考核的目標(biāo)就得不到實(shí)現(xiàn)。采取動作：1.確定能夠拿到績效獎的比例：一般在推行績效考核時至少要求相同崗位40%－60%的人能夠拿到績效獎金，具體比例各企業(yè)依據(jù)實(shí)際情況定。例如：PMC部總共10個物控員崗位，那么在進(jìn)行績效考核數(shù)據(jù)指標(biāo)值的確定的時候，至少數(shù)據(jù)定出后要能夠讓其中4個物控員能夠拿到績效獎金；2.要按照上述原則拿最近兩個月以及去年同期該崗位相對應(yīng)的數(shù)據(jù)情況來進(jìn)行演算，相當(dāng)于是正式推行績效評估前的模擬?？茨軌虻玫蕉嗌倏冃ЧべY，根據(jù)實(shí)際情況來設(shè)定目標(biāo)值，要讓被考核人通過努力能夠拿到獎金；讓被考核人能夠認(rèn)同績效考核指標(biāo)及具體目標(biāo)的設(shè)定；4.確定考核值：通過上述動作制定出具體的個人或崗位考量表后就要召集被考核人進(jìn)行研討、承諾、確認(rèn)；3、分部推行：以點(diǎn)帶面樹榜樣績效評估