制造企業(yè)物流與供應鏈

主講：段鷹博士E-mail:duanying71@163.comTEL造企業(yè)物流與供應鏈管理

問題的提出？？？1、一線員工抱怨大部分時間都花在搬東西上了，生產管理人員抱怨從事專業(yè)搬運的人太少，而人力資源部和財務卻認為那些只帶來成本，不產生利潤的搬運、儲存應盡量消除。2、怎么采用先進設備，并加強管理控制，企業(yè)生產效率卻無法得到提高，成本仍是居高不下？3、企業(yè)資金周轉不力，該怎么辦？4、明明零件加工的質量合格率已達到98%，怎么一到裝配線上合格的就只有60%了？5、你看我的生產線多忙碌，連插腳的地方都沒有。6、我想改進生產線，可怎么改?這可是牽一發(fā)而動全身的事兒！區(qū)域性制造企業(yè)物流管理中的常見問題

物流理念和認識方面1）沒有把供應鏈管理作為企業(yè)的競爭策略2）不能正確地理解和認識企業(yè)物流成本3）物流管理的體制結構不合理、不科學，分散的物流管理忽略供應鏈的整合4）物流“貪污”、物流“黑洞”和“物流腐敗”問題企業(yè)物流規(guī)劃與運作方面

1）生產物流系統(tǒng)布局不合理，響應周期長，物料流管理混亂

2）整機生產計劃、物流作業(yè)計劃的均衡性、準確性差，部分物料積壓嚴重

3）信息溝通困難，部門間信息阻塞和信息不對稱性嚴重

4）盲目擴建（或租借）駐外倉庫，對倉庫的數(shù)量、選址、布局和功能的設計等只考慮眼前和局部利益。庫存積壓嚴重。5）倉庫布局的不合理，引起牽拉型市場下暢銷商品的緊缺和滯銷品庫存積壓的矛盾

物流的目標問題

1）效益背反2）組織目標矛盾

零庫存好不好？組織的目標？剪草工出納會計管理者更高級的管理者矛盾是如何產生的？總經理市場部財務部生產部銷售庫存成本在制品庫存廣告信息處理進度計劃客戶服務投資收益率產品質量訂單接受采購成品庫存車輛分銷渠道大量庫存零庫存大量庫存小批量、個性化大批量生產迅速的訂單處理低價的訂單處理迅速的送貨最低成本的路線高水平的客戶服務服務與成本權衡低水平服務小批量采購大批量采購職責目標-人力資源部-會計部-研發(fā)部-業(yè)務部客戶服務部：抱歉，您打錯部門了，我?guī)湍戕D到會計部。會計部：對不起，我?guī)湍戕D到倉管部。-倉管部：抱歉，我?guī)筒簧厦?，找人事部看看。對不起物流系統(tǒng)目標1、按交貨期將訂貨適時、準確地交給用戶2、提高運輸、保管、搬運、包裝、流通加工作業(yè)效率3、降低物流成本總目標：盡可能低的價格，提供盡可能好的服務——7R決定物流系統(tǒng)化的前提條件是物流服務水平，但最終都體現(xiàn)為物流成本問題。物流成本問題一騎紅塵妃子笑，無人知是荔枝來

物流成本冰山理論

西澤修[日]外付費用外付裝卸費用外付儲存費制造成本、銷售費用、管理費用等公司內部發(fā)生的物流成本日本對物流費用調查的結果表明，物流費在銷售額中所占的比例約在10%至15%之間，特殊商品如啤酒、飲料等物流費用在30%以上。英國物料搬運中心進行的一次調查表明，物流費用在整個生產和流通領域的費用比例高達63%

從企業(yè)流轉的商品來看一件普通商品的物流費用占最后成本價的30%-50%，對時間、空間要求苛刻的商品，物流費用占到成本價的70%-90%。從國家的角度來看（在GDP中占有相當?shù)姆蓊~）中國為16.9%新加坡為13.9%日本為11.4%美國為10.5%英國為10.1%）

2400億人民幣中國的物流成本高在哪里？庫存：產品的周轉周期為35-45天，國外的不超過10天；運輸：中國用自己的車隊，空載率為37%以上貨物運輸每年損失500億元人民幣；包裝：貨物損失率為150億元/年；產生高物流成本的原因是什么？企業(yè)規(guī)模小；管理分散；員工素質低；沒有形成網絡；缺乏競爭力；企業(yè)(部門）之間缺乏溝通和了解；。。。成本是什么？理論實質：生產過程中耗費的生產資料價值和勞動力價值之和。實際成本的開支范圍：依照國家有關法規(guī)制度，某些不形成產品價值的損失性支出也計入成本，如廢品損失，停工損失等。企業(yè)物流成本分析的難度

主要有三個方面：第一，“企業(yè)物流”是一個廣泛的概念，包含的環(huán)節(jié)非常多。按照不同的分類方法，企業(yè)物流可以分成很多環(huán)節(jié)。以生產企業(yè)物流為例，它可分為供應及采購物流、生產物流、銷售物流、廢棄物流及回收物流幾大環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)又可以細分為多個環(huán)節(jié)，如銷售物流又包括包裝環(huán)節(jié)、倉儲環(huán)節(jié)、訂單處理環(huán)節(jié)、運輸環(huán)節(jié)及搬運裝卸環(huán)節(jié)。供應者原材料儲存生產過程在制品儲存成品儲存顧客供應物流生產物流銷售物流企業(yè)物流成本分析的難度第二，物流活動分散。物流活動貫穿于企業(yè)整個流程之中。生產、銷售、供應、回收、訂單處理供應鏈管理企業(yè)物流成本分析的難度第三，用傳統(tǒng)方法來分解物流成本很困難。例如，生產設備技術措施及改造等工程項目所消耗的巨大物資費用成本，包括2000元以上可單獨使用的物品，均不列入企業(yè)生產物流成本的計算范圍；又如，企業(yè)對物流工作采取簡化管理的做法，使實際物資庫存價值達到帳面物資庫存價值的數(shù)倍以上。物流成本的組成：按物流范圍劃分供應物流費、生產物流費、企業(yè)內部物流費、銷售物流費、退貨物流費和廢棄物物流費等六種類型。物流成本的組成：按支付形式劃分物流費用分為材料費、人工費、公益費、維護費、一般經費、特別經費和委托物流費等。材料費是指材料費、燃料費、工具費、器具費、備用品費等費用；人工費是指人員工資、補貼、獎金、雜費、退休金、福利費等費用；公益費是指向電力、煤氣、自來水等提供公益服務部門支付的費用；維護費是指使用和維護土地、建筑物、車輛、搬運工具等支出的維護維修費、材料消耗費、課稅、租賃費、保險費等費用；一般經費是指旅差費、交通費、會議費、交際費、教育費、雜費等一般支出費用；特別經費是指折舊費、企業(yè)貸款利息等特殊支出費用；委托物流費是指向企業(yè)外支付的包裝費、運輸費、保管費、裝卸費、手續(xù)費等物流業(yè)務費用。例：汽車運輸?shù)耐耆杀荆ㄍ耆杀痉ǎ?/p>

運輸車輛費工資及福利費燃料消耗費設備折舊費保修及大修費養(yǎng)路費及營運管理費事故處理費問題：企業(yè)如何計算由于原材料缺貨造成的停產損失呢？每小時或每天的生產率；停產造成的產量減少；利潤的損失量

物料成本演算啟示材料成本 58 55變動前 變動后人工成本 10 10制造費用 12 12營銷費用 10 10毛利 10 13 100 100結論:欲獲得相同毛利可采行手段有:材料成本: -5%人工成本: -30%制造費用: -25%營銷費用: -30%營業(yè)收入: +30%物料成本演算啟示物流經理人的挑戰(zhàn)——管理能力困難因為忙碌，智力、精力和體力都處于光“放電”不“充電”因為交往，面臨掌握公共關系和溝通技巧的困難因為壓力大，精神和物質的激勵出現(xiàn)匱乏因為工作面寬，需要溝通和協(xié)調的量大而又難以處理因為機會多，始終處于不斷選擇和決策的狀態(tài)因為要控制，需要在集權、授權和分權中找到平衡點因為團隊運作，需要懂得現(xiàn)代組織管理理論因為系統(tǒng)運作，需要了解宏觀環(huán)境和行業(yè)動態(tài)怎么辦？企業(yè)咨詢服務中的思考1、對象的系統(tǒng)結構越來越復雜：耦合性、智能性2、有些問題看似解決了，其實往往會使?jié)撛诘膯栴}更加惡化

3、沒有任何一種方法能保證從整體上改善生產物流系統(tǒng)4、人的價值觀、知識結構不同，對同一事物的認識也不同宏觀著想，微觀入手系統(tǒng)思維、流程視角工程手段、協(xié)調利益企業(yè)物供系統(tǒng)如何看系統(tǒng)?從微觀到宏觀(衛(wèi)生間的變化)從宏觀到微觀(多生產了一個零件)系統(tǒng)的整體論(沙鋼)系統(tǒng)的方法論如何解決鄰居家的雞和我家菜地的問題？系統(tǒng)問題識別與診斷方法

無結構問題半結構問題有結構問題①為占領市場，是加大廣告投入，還是致力于降低成本。②應提高生產線效率，以降低成本，來獲取競爭優(yōu)勢。③應購買自動化程度高的設備，以提高生產率。④應購買A公司的自動化設備。在實踐中，我們往往把各種假設當成了已知，從而失去了問題識別的機會。比如理所應當認為降低成本是獲取市場的有效途徑。原材料供應商Supplier材料運輸商（3PL）制造工廠銷售代理商銷售運輸商（3PL）以供應鏈管理思想構造物供系統(tǒng)

LogisticsRunninginSCMIdea現(xiàn)代企業(yè)的競爭已不再是單個企業(yè)的競爭，而是供應鏈企業(yè)組群的競爭。高效的供應鏈管理：企業(yè)內部從銷售預測及訂單-訂單生產-訂單交付縱向一體化供應鏈，提高對市場的反應速度及訂單的處理速度；同時，專業(yè)的供應鏈管理科室，承擔從供應商-制造廠-代理商橫向一體化供應鏈企業(yè)間計劃、發(fā)貨、庫存、包裝、運輸?shù)雀鞣N業(yè)務的協(xié)同，促進共同的成本降低和效率提高。

橫向一體化供應鏈HorizontalIntegratedSupplychain縱向一體化供應鏈

VestalIntegratedSupplyChain銷售訂單/預測Salesorders/fcst生產計劃ProductionPlanning物料需求計劃MRP生產供應Linefeeding制造Manufacturing整車配送Distribution物流供應鏈管理的7度要訣高度-規(guī)劃贏的戰(zhàn)略…廣度-供應鏈的提升…深度-三個鏈接優(yōu)化下手...速度-庫存的周轉率加快…準度-技術與工程響應快…精度-流程加表單的精簡…密度-提案改善不斷進行…客戶要貨有貨不要貨時???因為庫存是誰的?但線邊倉要有??庫存!物流供應鏈管理戰(zhàn)略供應鏈提速，而非生產線提速

戰(zhàn)略主軸破局

供應商庫存生產商庫存物流商、倉儲物流商、倉儲庫存管理破局+信息技術=如虎添翼*典型的范圍，數(shù)字經調整

整個供應鏈的庫存將下降10%~30%*運輸成本將下降5%~15%*整個供應鏈的運作費用將下降10%~25%*采購生產運輸服務供應商消費者客戶原材料采購將減少6%~12%*根據(jù)埃森哲的研究表明，加強對整個供應鏈的管理可以大大降低企業(yè)的庫存和運輸成本，提高企業(yè)的長期競爭力。第三方物流促進“內部生產”程度降低□局部的、當時的環(huán)境去找原因□盲目干預的后果可怕□傳統(tǒng)的解決方案往往無效□不能輕信對策□歸罪于外□專注于個別事件傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的困境思考：如何進行談判？案例：物流公司想參與華聯(lián)的業(yè)務，如何談判？思考：當音樂遭遇到了網絡內容商（唱片公司）——容易受傷的女人批發(fā)商——讓我歡喜讓我憂零售商——夏日最后的玫瑰消費者——讓明天更美好網絡的勝利——老鼠愛大米、兩只蝴蝶傳統(tǒng)音樂的勝利——刀郎介于兩者之間的勝利——超女我們的結論：舊渠道在萎縮，新渠道須重整□局部的、當時的環(huán)境去找原因□盲目干預的后果可怕□傳統(tǒng)的解決方案往往無效□不能輕信對策□歸罪于外□專注于個別事件傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的困境傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的局限性財務部銷售部我的工作難以找到失誤！（庫存多）我的工作能找到失誤嗎？（零庫存）目標矛盾的問題不僅是企業(yè)的組織管理問題，更是我們管理理論的問題價值戰(zhàn)略思考圖愿景開發(fā)部市場部運輸部人力部生產部供應部技術部財務部采購部銷售部我能為組織愿景做些什么工作？□局部的、當時的環(huán)境去找原因□盲目干預的后果可怕□傳統(tǒng)的解決方案往往無效□不能輕信對策□歸罪于外□輕視規(guī)則傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的困境我在建配送中心我只要定時發(fā)放成渝的零擔市場小練習：7+28÷46+58÷46+119*32+28÷46+69+212*215-54*320+220-106*515-316÷815÷55÷510+108÷24*28+310-2規(guī)則是：+代表乘，-代表除，*代表加，÷代表減你對了嗎430466443618374025810010066245思考：沒做對的原因是什么？做對了的，感覺別扭還是應付自如1、全錯了，沒看見新規(guī)則，慘了！2、全錯了，看見了新規(guī)則，卻壓根沒往腦子里傳遞信息，他應用的還是舊規(guī)則；3、對了些也錯了些，習慣思維重，習慣于原來的規(guī)則，注意改變；4、對了，盡管很慢，比較合格的改革者，可以接受新規(guī)則；5、對了，很快，天才！□局部的、當時的環(huán)境去找原因□盲目干預的后果可怕□傳統(tǒng)的解決方案往往無效□不能輕信對策□歸罪于外□輕視變化和愿景傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的困境這個炮兵在干什么？拿破侖時期拉馬的兵種被延續(xù)到了現(xiàn)代！組織必須要適應外部的變化！馬車業(yè)為什么消失了？馬車業(yè)的老板為什么沒看到汽車？他不知道變化！他不知道他是在運輸業(yè)！英雄為何要自殺？舊約圣經：住在沒有愿景的地方的人民歸于毀滅他追了二十年的罪犯終于抓住了，他也就失去了活下去的目標物流規(guī)劃層次公司目標和戰(zhàn)略銷售目標和戰(zhàn)略供應鏈目標和戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次制造方式設施數(shù)量、地點、規(guī)模運輸方式自動化程度設施布局、設計結構層次渠道、地點選擇庫存管理、調度供應商、承運商選擇職能層次作業(yè)政策和規(guī)范作業(yè)控制和規(guī)則作業(yè)程序和流程作業(yè)層次物流規(guī)劃的決策內容決策類型策略層戰(zhàn)略層次職能層次作業(yè)層次選址設施的數(shù)量、規(guī)模和位置庫存定位線路選擇、發(fā)貨、派車運輸選擇運輸方式服務的內容確定補貨數(shù)量和時間表訂單處理選擇和設計訂單入系統(tǒng)確定處理客戶訂單的先后順序發(fā)出訂單客戶服務設定標準服務程序溝通、反饋倉儲布局、地點選擇存儲空間選擇訂單履行采購制定采購政策洽談合同，選擇供應商發(fā)出訂單物流運營

OperationModelofLogistics制造企業(yè)分銷配送運營模型產成品配送信息中心制造廠分撥中心承運人配送中心經銷商/客戶銷售物流信息流原材料、零部件配送廠內物流入廠物流配送中心配送中心物流績效評價LogisticsPerformanceValue

前期規(guī)劃物料清單的完整性及正確率非強制性工程設變的呆料水平切換計劃問題造成的缺件車比例計劃統(tǒng)籌

由于排程問題造成的非完工車比例產成品庫存指標的達成度供應鏈管理物料的庫存指標達成度由于供應短缺造成的缺件車比例訂單日期的合理排布及配載率廠內物流由于內部問題造成的缺料車比例存貨的倉儲內部損失率安全與環(huán)保指標庫存經營計劃的達成度周期盤點計劃的達成度庫存控制庫存水平/存貨周轉率/呆廢料比例交貨期/物料原因引起的缺件車比例庫存損失物流總體評價物流績效改善LogisticsPerformanceDevelopment物流供應鏈管理的7度要訣

廣度-供應鏈的提升…供商之父供商選擇輔導制造服務MRPERP客戶訂單模式整體層面共同提升

-OnePage一頁式-物流供應鏈圖解客戶之母VMI存貨免驗DMI補貨周轉訂單配送并貨模具關鍵組件預測提貨預測補貨預測到位預測L/T原材料集成品半成品采購物控生管物控線邊倉條碼掃描出貨ETD車間工令管理GPS入口網站訂單周轉現(xiàn)金代收售后服務資源分布代理取得供應商關系管理合作雙贏的對接兩大關鍵：準時供貨信任機制準時供貨(JIT)

供應商

正確準時

循環(huán)取貨運交至線邊倉使用1個補充1個付費1個現(xiàn)場車間管理合作雙贏對接

2大關鍵：聯(lián)合計劃信息共享PPSSMM市場遠程預測計劃周滾動中預測計劃部件供應預測計劃BOM+共享表展開客戶實提銷補計劃不準度修正安全庫存ETD/ETA操作成品出貨配送計劃成品生產流通計劃物料供應到位計劃不準度修正安全庫存ETD/ETA操作成品周日排配計劃物流供應鏈管理的7度要訣深度-三個鏈接優(yōu)化下手...物流供應鏈管理的7度要訣

速度-庫存的周轉率加快…在距離最近處組裝1~2小時車程3~14天的庫存啥是VMI/JMI-聯(lián)合管理庫存?倉儲或倉庫的定義?=凡物品停留在地面上超過??分鐘以上的??區(qū)…倉庫歸誰管??

倉庫與配送的觀念扭轉改領料為主動備發(fā)料的法則1.料號倉儲管理5大基本功2.數(shù)量3.時間5.周轉4.地點倉儲管理8部曲追驗儲撿發(fā)盤收退庫存聯(lián)合管理的3個I加碼創(chuàng)新體系第1個I=Inventory

存貨管理第2個I=Inspection

進料檢驗第3個I=Information

信息聯(lián)線第4個加碼M=Merge

并貨流通加工第5個加碼A=AfterMarketService

維修+售后服務物流供應鏈管理的7度要訣準度-技術與工程響應快…物流運作必須解決的問題物流系統(tǒng)建設物流網絡（業(yè)務）系統(tǒng)物流信息平臺物流運營管理平臺標準業(yè)務流程組織結構與人員配備服務標準與質量控制體系評估體系物流運營模型物流系統(tǒng)物流信息平臺物流網絡物流運營管理平臺系統(tǒng)結構系統(tǒng)功能業(yè)務系統(tǒng)作業(yè)系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)接口系統(tǒng)系統(tǒng)建設模式物流流程物流網絡結構物流通路物流站點運輸體系物流設施拿什么做物流信息系統(tǒng)總體結構體系

物流供應鏈管理的7度要訣精度-流程加表單的精簡…

案例1：某部門向供應商定貨流程活動活動時間傳遞/等待時間填寫采購申請單10分鐘申請單送上級經理簽字1天上級經理簽署申請單1分鐘送申請單到財務部1天財務部做支出登記并簽署申請單3分鐘申請單送采購部1天采購部查購貨申請5分鐘采購部向供應商發(fā)出定貨單1天時間合計19分鐘4天此流程中有99%的時間是沒有增值!!!案例2退貨處理單處理流程——無人對流程過程負責，流程質量無法保證業(yè)務員/經銷商將退貨領貨單寄回廠儲運填寫退貨處理單交給銷售部

銷售部填寫銷售處理意見轉質量部質量部QC填寫化驗結果、QA填寫意見，轉市場部財務監(jiān)察市場部填寫處理意見分發(fā)各有關部門（生產供應部、倉庫、財務、銷售、自留存檔）

現(xiàn)象：

就是這樣的一張小小的單據(jù)，從儲運開始填寫到市場部監(jiān)察填寫完畢需要歷時一個月！倉庫專門一個房間堆砌著退貨物品等待處理，現(xiàn)在一樓過道上也是如此。然而對應這些物品的退貨處理單還不知道地躺在哪個部門的文件夾中。原因：從流程上看的原因：沒有人對整個流程負責，每個崗位、部門僅僅從本部門的職責出發(fā)，對流程的上一個環(huán)節(jié)如何工作、下一個環(huán)節(jié)如何處理毫不關心。致使流程效率低下。雖然大家意識到有這個問題，或認為與己無關、或不知如何幫助其他崗位、部門進行解決。解決思路：有些環(huán)節(jié)的節(jié)略，整個流程的跟蹤由一個部門負責。案例3包裝設計—采購流程——信息壁壘，流程效率低下，流程構成不完整，服務意識差市場部設計、打樣質量部檢驗（文字）

質量部和市場部認可蓋章市場部制作光盤和認可的樣稿給采購

通知廠家打樣市場部顧問檢驗

質量部檢驗

批量采購

現(xiàn)象：

從設計初稿（或改稿）到定稿到包裝采購最少需要20天，而且出現(xiàn)差錯較多。原有的包裝的起發(fā)點是市場部（包裝改為何種），并沒有起用時間往往質量部等到改后方案到其手中，會引起一些混亂。特別提醒：包裝設計及采購影響面極其廣泛。（1）一項環(huán)節(jié)包裝的設計勢必影響相應配套的包裝，如大箱、中盒、小盒、瓶貼、復合膜等；（2）涉及舊的庫存的使用，新包裝的啟用時間（結束時間），新舊包裝的交替時間,車間領用（3）新包裝的信息傳遞到銷售部業(yè)務員、經銷商和花紅的最終用戶。（4）改后包裝的市場信息的反饋環(huán)節(jié)沒有了流程的分類（實例）基本經營：

?戰(zhàn)略規(guī)劃?經營計劃?企業(yè)文化建設?法律事務?公共關系?行政管理財務管理

?預算?短、長期融資?投資管理?會計核算?管理會計?資金計劃及管理?內部控制人力資源

?人力資源規(guī)劃?招聘?培訓及開發(fā)?績效考核?薪酬激勵?人事管理信息系統(tǒng)

?IT基礎架構?IT技術評估?IT規(guī)劃?IT應用開發(fā)及管理?IT運作?IT管理供應管理

?供應商認證?購買（生產用及非生產用）?供應商評估和管理?倉儲

?接受供應商評審項目管理

?項目計劃?項目預算及控制?項目進度控制?項目流程及規(guī)范市場營銷(潛在客戶-訂單）產品開發(fā)（產品概念–產品交付）工程及服務（工程安裝–收款–售后服務）市場調研市場策劃市場推廣方案設計客戶關系銷售渠道建設與管理定價訂單錄入產品規(guī)劃預研產品概念技術開發(fā)產品開發(fā)測試安裝調測驗收投訴處理質量反饋收款售后服務利潤案例2：FORD公司采購流程的變革：利用共享的數(shù)據(jù)庫變串行過程為并行運營流程，使成本大大下降1）原來的流程采購部由采購部發(fā)訂單給供應商，同時將訂單的副本交給財務會計部；供應商等供應商把貨物運到公司，同時供應商也開出發(fā)票，送交財務會計部；驗收單位驗收單位（倉庫）便會將有關驗收的情形，詳細登錄在表格上，接著將表格轉交財務會計部；財務會計部于是財務會計部便有了三種有關貨物的文件：訂單、驗收單和發(fā)票。如果三者一致，則付款，否則，就調查，寫出報告，送交有關部門。案例2：FORD公司采購流程的變革：利用共享的數(shù)據(jù)庫變串行過程為并行運營流程，使成本大大下降2）應用信息技術以后的流程（1）當采購部發(fā)訂單給供應商的同時，把采購信息輸入到數(shù)據(jù)庫中；（2）當供應商將貨物運抵倉庫后，驗收員便查數(shù)據(jù)庫中有無相一致的訂單，若有，則驗收入庫，并把入庫信息輸入到數(shù)據(jù)庫，計算機在接到貨物驗收的信息后便會在適當?shù)臅r間內自動簽發(fā)支票給供應商。另一方面，若貨物不符合訂單上的要求，驗收員便會拒絕收貨，并將它們退貨給供應商。采購部驗收單位DB（1）（2）案例2：FORD公司采購流程的變革：利用共享的數(shù)據(jù)庫變串行過程為并行運營流程，使成本大大下降3）應用信息技術以后的效果在新的采購過程中，由于有了共享的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，財務會計部的工作已很少了。這樣，通過整個采購過程的重組，使財務會計部的人由400多人下降到125人，而且工作效率大大提高。純凈水配送流程——優(yōu)化之前訂水電話客戶接線員調度員送水員調度單訂水信息送水付款需求征詢業(yè)務員訂水信息客戶開發(fā)關鍵績效指標定義——流程優(yōu)化之前職位關鍵績效指標1.接線員需求信息準確性2.調度員車輛效率送水及時性3.送水員車輛效率送水及時性客戶滿意度4.業(yè)務員新客戶開發(fā)客戶滿意度回款存在的問題 企業(yè)績效車輛利用效率低送水差錯率高送水及時性差客戶滿意度低 員工績效職位承擔了不合適的績效指標同一績效指標由不同職位負責，出現(xiàn)問題時，相互之間扯皮推諉績效考核的結果存在很大的爭議純凈水配送流程——優(yōu)化之后自動撥號客戶接線員送水員送水付款業(yè)務員客戶開發(fā)CRM中央數(shù)據(jù)庫信息錄入信息錄入送水信息關鍵績效指標定義——流程優(yōu)化之后職位關鍵績效指標1.接線員需求信息準確性2.送水員車輛效率送水及時性客戶滿意度回款3.業(yè)務員新客戶開發(fā)達成的效果 企業(yè)績效車輛效率顯著提高送水差錯率減少送水及時性問題得到很好的緩解客戶滿意度提高工作效率提高3倍 員工績效績效指標明確，由恰當?shù)穆毼怀袚苊饬丝冃Э己说慕Y果的爭議物流供應鏈管理的7度要訣

密度-提案改善不斷進行…如下問題值得思考選址問題生產線布置改善?車間搬運系統(tǒng)改善?倉儲系統(tǒng)設計?物流設備選型設計?設施布置改善例：辦公室布置會計部經理項目組投資部投資.會計急診室的布置外科放射E.R.床位藥房結賬/出口E.R.實驗室E.R.辦公室病人B–心臟起博PatientA-brokenleg大廳通道商場布置辦公室小車付款處雜貨店肉類牛奶冷凍食品部面包裝配線布置倉庫地區(qū)傳送帶貨車訂單獲取如何選取設施布置型式來適應市場變化產品的變化大規(guī)模定制模式大規(guī)模生產模式持續(xù)改善模式創(chuàng)新模式動態(tài)的靜態(tài)的靜態(tài)的動態(tài)的連接開發(fā)模塊化更新過程的變化圖一：生產模式的演變如何選取設施布置型式來適應市場變化生產類型按產品產量分少品種大批量生產多品種小批量生產中品種批量生產定制生產按產品預測程度分訂貨生產存貨生產圖二：不同的生產類型如何選取設施布置型式來適應市場變化二、設施布置的基本型式設施布置移動式布置成組布置工藝原則布置產品原則布置固定式布置如何選取設施布置型式來適應市場變化三、適合少品種大批量生產的產品布置原則：以機器設備、人員及物料按產品的加工或裝配的工藝過程順序布置，形成一定的生產線。倉庫鉗工剪板機磨床車床滾齒鉆孔打壓車床車床鉆孔裝配倉庫產品原則示意圖如何選取設施布置型式來適應市場變化產品原則布置優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、由于布置符合工藝過程，物流暢通2、由于上下工序銜接，存放量少3、物料搬運工作量少4、可做到作業(yè)專業(yè)化，對工人技能要求不高，易于培訓5、生產計劃簡單，易于控制6、可使用專用設備和機械化、自動化搬運方法缺點：1、設備發(fā)生故障時引起整個生產線中斷2、產品設計變化將引起布置的重大調整3、生產線速度取決于最慢的機器4、生產線有的機器負荷不滿，造成相對投資較大5、生產線重復作業(yè)，工人易產生厭倦6、維修和保養(yǎng)費用高如何選取設施布置型式來適應市場變化四、適合多品種小批量生產的產品布置原則：

根據(jù)工藝特點，把同種類型的一群設備和人員集中布置在一個地方。各類機床間也有一定的順序安排，通常按照大多數(shù)零件的加工路線來排列。如何選取設施布置型式來適應市場變化工藝原則示意圖車床組LLLL鉆床組ZZZZ銑床組MMMM磨床組GGGG其他滾齒機焊接焊接如何選取設施布置型式來適應市場變化工藝原則布置優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、機器利用率高，可減少設備數(shù)量2、設備和人員柔性程度高，更改產品和數(shù)量方便3、操作人員作業(yè)多樣化，有利于提高工作興趣和職業(yè)滿足感缺點：1、由于流程較長，搬運路線不確定，運費高2、生產計劃與控制較復雜，要求員工素質的提高3、庫存量相對較大如何選取設施布置型式來適應市場變化五、適合持續(xù)改善生產模式的成組布置原則：把完成一組相似零件的所有或極大部分加工工序的多種機床組成機器群，以此為一個單元，再在其周圍配置其他必要設備一種布置形式。成組原則示意圖NCLLMMLDDNCLLLDD加工單元1G加工單元3AAA加工單元2如何選取設施布置型式來適應市場變化成組原則布置優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、由于產品成組，設備利用率高2、流程通暢，運輸距離較短，搬運量少3、有利于發(fā)揮班組合作精神4、有利于擴大員工的作業(yè)技能5、兼有產品原則布置和工藝布置的優(yōu)點

缺點：1、需要較高的生產控制水平以平衡各單元之間的生產流程2、若單元間流程不平衡，需中間儲存，增加了物料搬運3、班組成員需掌握所有作業(yè)技能4、減少了使用專用設備的機會5、兼有產品原則布置和工藝原則布置的缺點

六、如何實現(xiàn)大規(guī)模定制：1、兩種概念的思考：面向市場是否就是面向顧客？多樣化是否就是定制？2、實現(xiàn)大規(guī)模定制需解決的基本問題：產品策略——定制產品和適應性產品產品結構——模塊化產品及工藝工藝過程基礎設施——模塊化設施，工作流而非僅僅是群件技術……3、模塊化的基礎：產品合理化——使產品系列與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致產品標準化——將某些首選的零件標準化，從而減少零件數(shù)目……

如何選取設施布置型式來適應市場變化一種現(xiàn)象：某中檔次轎車車型中使用了110種散熱片，300種煙灰缸、437種儀表盤，1200種車內地毯，6000種緊固件……思考與討論：零件激增的原因和后果是什么？如何進行模塊化設計——按功能分割模塊化？提示：1、零件激增原因：大多數(shù)人不理解零件通用化的意義，僅關注個別零件成本想當然的決定，國標允差；按合同制造；重復的零件2、模塊化策略：從維修的角度——將易失效的元器件集中在一個易于更換的模塊中從零件的可用性角度——需要用時再裝配從成本的角度——高成本零件后加工從核心能力的角度——外包……如何選取設施布置型式來適應市場變化模塊化設施布置：

由標準化、模塊化的建筑物、工作站和物料搬運設施等組成設施布置型式，可很好地解決實際的設施設計缺乏柔性的問題。目前，被歐美廣泛采用的方法是利用一個橫向“脊柱”聯(lián)接的模塊結構，脊柱周圍設置若干與之聯(lián)接的、標準尺寸的模塊。脊柱ACBDE脊柱型模塊建筑裝配模塊裝配模塊裝配模塊修整模塊辦公室模塊試驗面積沃爾沃汽車裝配模塊工廠布置的定量分析問題：如何安排和定位各部門的相對位置？1、系統(tǒng)化布置設計（SystemLayoutPlanning）

2、費用矩陣（主要針對工藝原則布置）布置的定量分析步驟1：決定部門之間預期的裝載量，如下表。搬運改善主要輸入因素：P、Q、R、S、T1、物料的分類3、各項移動的分析4、各項移動的圖表化2、布置5、物料搬運方法的知識和理解6、初步的搬運方案7、修改和限制8、各項需求的計算方案A方案C方案B9、方案的評價選定物料分析移動分析方法分析（確定合理經濟的搬運方法）現(xiàn)狀物流圖：dac企業(yè)物流系統(tǒng)的分析縱向：EMOC動素、動作、作業(yè)、進程橫向：5要素流體、載體、流向、流量、流程綜合案例——供應鏈優(yōu)化—采購環(huán)節(jié)

供應鏈優(yōu)化課題的主要目標是通過一些核心采購模式的改變來提高采購供應鏈的運作效率，最終體現(xiàn)于采購競爭力的提升六個關鍵問題分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議優(yōu)化采購核心流程，實現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低完善采購的內部控制制度提出采購在產品事業(yè)部制下分工和協(xié)調的建議方案制定分供方的量化評價指標體系與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關建議由于六個關鍵問題的解決方案之間存在不同程度的交叉，我們將從四個模塊給出相應的建議項目

目標··采購組織機構改革流程優(yōu)化方案供應商評價和管理體系與核心供應商建立

戰(zhàn)略聯(lián)盟1234適應產品事業(yè)部制的目標方案：采購分工和協(xié)調過渡期改革方案：戰(zhàn)略采購和操作采購分開及相應的核心流程方案標準合同管理ABC類產品的差異化采購模式及相應流程方案量化的評價指標體系供應商認定(選擇)和評價的流程ABC的供應商管理降低供應商數(shù)量的方法和可行性戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析戰(zhàn)略聯(lián)盟應遵循的原則戰(zhàn)略聯(lián)盟可實現(xiàn)的目標戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象和方式縮短采購周期優(yōu)化采購流程完善內部

控制制度產品事業(yè)部制下采購職能的協(xié)調分供方的

評價和管理與核心供應商

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟采購組織機構改革的第一步是實現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開戰(zhàn)略性采購操作性采購供應商管理(選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護、解決沖突、尋找新的供應商)供應市場的研究和分析制定降低成本的計劃和具體實施改善采購流程的計劃和實施制定采購戰(zhàn)略和采購策略對交貨期、成本、供應商數(shù)量、付款期等重要指標負責標準合同的制定支持新產品開發(fā)需求預測制定物料需求計劃下訂單庫存管理(指庫存水平)貨物的接收支付與生產部門的協(xié)調過程控制戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項功能都能得以高效地發(fā)揮操作采購戰(zhàn)略采購把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上：優(yōu)選分供方(ABC供應商)制定差異化的采購模式(根據(jù)不同的產品和供應商)降低分供方的數(shù)量發(fā)展/整合供應商與技術開發(fā)更好的協(xié)調和合作采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力與生產部門更緊密協(xié)作更有效地保證··的齊套可以把主要的精力放在保證生產和提高物流效率上對定貨過程的控制改善物流的計劃戰(zhàn)略采購和操作采購分開的優(yōu)點現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起(傳統(tǒng)的采購組織)無法體現(xiàn)采購的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機制(組織上的保障)管理資源得不到優(yōu)化配置生產與采購的協(xié)調難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展容易陷入日常的業(yè)務采購與技術開發(fā)的協(xié)調容易出現(xiàn)脫節(jié)過渡期的組織結構——采購內部先實行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開過渡期目標方案部長/副部長數(shù)據(jù)組操作

采購組質量

工程師重點1)

項目組戰(zhàn)略采購組非生產

性··分析員品種

1

采購經理品種

2

采購經理品種

N

采購經理計劃員業(yè)務員……戰(zhàn)略采購業(yè)務經理根據(jù)采購··的品種來設立，其主要的職責是供應商管理和采購策略的制定和實施崗位描述主要工作確保戰(zhàn)略采購策略的具體實施確保各品種的供應能力能夠滿足公司對生產、質量及新品開發(fā)的要求負責與供應商的談判和關鍵合同條款的確定負責管理、優(yōu)化和發(fā)展供應商與新產品開發(fā)協(xié)調供應商的選擇和確定供應市場供應商初選、考察、評估和確定供應商業(yè)績評估根據(jù)各品種規(guī)定的合同期限與供應商談判，確定各種合同條款鑒訂合同關注供應商的變化和供應商場的變化預估

人數(shù)戰(zhàn)略采購業(yè)務經理的設立和崗位職責發(fā)展供應商與質量工程師一起制訂扶持供應商的計劃并監(jiān)督實施給有潛力的供應商以差異化政策各品種采購模式的確定和優(yōu)化定期分析各··品種的采購模式制訂優(yōu)化的計劃并實施與新品產品開發(fā)的協(xié)調了解新品開發(fā)計劃和進程在供應商選擇上有技術部門協(xié)調15人是否需要認

定新的供應商？戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下的采購流程與原有的采購模式有比較大的不同一般采購流程··采購需求(規(guī)格、說明)是否需要詢報價？安排滾動需求計劃滾動訂單貨物接收支付/結算簽訂合同1)供應商選擇/確定詢報價確定供應商簽訂合同1)是是不不戰(zhàn)略采購的職責操作采購的職責(使用部門)采購定價主要由戰(zhàn)略采購經理負責，部長審批A、B類··，采購組組長對C類··有審批權采購定價流程相關部門主要流程步驟價格部分析員部長戰(zhàn)略采購經理采購組組長提出需求詢價報價分析談判開調價單簽合同價格維護審核向供應商詢價與供應商進行

價格談判價格變動時開調價單更新供應商數(shù)據(jù)通知分析員簽合同合同期滿需要談價時對供應商報價

進行比較分析C類··審批批準A、B類··審批維護標準價格數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略采購經理和操作采購經理應實行不同的量化考核指標對戰(zhàn)略采購經理的考核指標對操作采購的經理的考核指標每年各個品種采購降低成本的指標：x%每年各個品種供應商數(shù)量降低的指標：y個每年各個品種交貨期縮短的指標：z天每年各個品種付款期延長的指標：m天各品種年/季平均庫存水平的降低指標：n%各品種齊套率指標(偏差)：k%(1~2%)量化的考核指標與業(yè)績考核掛鉤與業(yè)績考核掛鉤流程上的各個環(huán)節(jié)必須文件化、程序化，以規(guī)范內部的控制制度輸入處理輸出流程控制文件編寫的一般準則來源是否經過授權？程序是否被處理？是否與所批準的相符？授權是否準確和完整？是否及時？是否有文件證明？由誰處理？何時處理？是否遵循程序？是否可恢復？管理人員的審查是否充分是否準確和完善？是否有審計線索？管理人員的審查是否充分？是否平衡？記錄應由誰控制？職責是否劃分？誰可進入？職責是否劃分？遵循的程序是否完善？是否有保密性？誰應持有？差異是否得以妥善解決？保護/安全來源是否正當？關于差異的調查和審查是否充分？管理人員的審查是否充分？驗證第二步：采購流程應該根據(jù)不同類型的采購實現(xiàn)差異化策略，并開始實施標準合同管理說明示例：差異化的采購流程流程步驟適合的

產品類型每一單詢價、談判、下單、結算供應商的數(shù)量較多通過多個供應商的價格比較降低價格和采購風險流程

方案

一需求

分解

核算物料

需求

計劃詢

價談

判選擇

供應

商下

訂

單運

輸結

算部分核心產品(A類)瓶頸產品(B類)流程

方案

三標準合同與供應商簽訂1年的供貨合同供應商數(shù)量較少且穩(wěn)定(1~2家)通過管理庫存安排供應長期

供貨

合同

(如:1年)供應

安排運

輸結

算部分關鍵產品(B類)大部分C類產品流程

方案

二標準合同與供應商簽訂較長期的標準合同(3個月，半年或1年)供應商的數(shù)量較少，也比較穩(wěn)定(1~3家)物料

需求

計劃簽訂

標準

合同下

訂

單運

輸定期

結算杠桿產品(A類)部分核心產品(A類)部分非關鍵產品(B類)部分C類產品供應商1供應商2供應商3供應商4標準合同的條款可以根據(jù)不同的供應商而有所不同全部覆蓋部分覆蓋沒有覆蓋供應商標準合同的主要條款合同雙方的定義和業(yè)務描述合同內容定義價格/折扣支付條件幣種交貨條款：

-運輸方式-包裝形式交貨期協(xié)議質量協(xié)議法律問題海關、稅務及支付程序排它性解約規(guī)定專有技術保護/保密協(xié)議Back-up適合流程方案一的產品適合流程方案二的產品大部分的AB類··均可以采取標準合同的方式采購設計流程AB類別的流程方案安排未來的發(fā)展目標應該是絕大部分A、B類產品實現(xiàn)流程方案二或方案三降低供應商的數(shù)量現(xiàn)在未來與主要供應商建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟加強供應市場的分析和預測減少專用··的數(shù)目頻繁地詢價、選擇供應商、簽合同單一產品的供應商數(shù)量多供貨的供應商不穩(wěn)定合同期比較短(如：1個月)相對較長期的合同(3個月、半年、1年)價格相對穩(wěn)定(合同期內)集中于幾個實力較強的供應商身上，并建立良好的長期伙伴關系1234對C類產品和部分B類非關鍵產品管理的目標是實現(xiàn)“供應商管理庫存”的采購模式現(xiàn)狀分析需求和計劃根據(jù)生產計劃進行發(fā)，核算每一個產品的需求處理例外事件短期內的計劃調整下訂單/供貨計劃安排