決議計劃方法

三決策西蒙：“管理就是決策?！币弧Q策的含義及作用1.決策。是為達(dá)到一定目標(biāo)，從多個可行方案中選擇一個最合理方案的過程。決策者決策目標(biāo)備選方案方案的評價與選擇環(huán)境狀態(tài)相關(guān)的后果決策的要素2.決策的基本特征。任何組織決策必須首先確定組織目標(biāo)。決策、即按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)。決策的實質(zhì)是選擇。決策必須要有決策者（人）進(jìn)行選擇。決策是一個過程，是時期行為，而非瞬間行動。決策貫穿于管理始終。（1）目標(biāo)性（2）選擇性（3）過程性3.決策的作用。決策的正確與否，決定著組織行為的成敗。正確的決策，能指導(dǎo)組織沿著正確的方向、合理的路線前進(jìn)；錯誤的決策，就會使組織走上錯誤的道路，可能導(dǎo)致組織的失敗、消亡。作為一個管理者，無時無刻不在進(jìn)行決策；從企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)計劃到人事，財務(wù)等方方面面都需要管理者拍板定奪?，F(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)一般都認(rèn)為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是決策。4.決策的原則決策必須科學(xué)，必須以大量信息為基礎(chǔ)?！翱茖W(xué)的決策=90%的信息+10%的判斷”（1）社會性（2）效益性（3）滿意性（4）可行性（5）民主性（6）科學(xué)性決策的目的是指導(dǎo)行動。決策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最優(yōu)化”決策，所以，一般以滿意原則選擇方案。集體和個人相結(jié)合社會整體效用二、決策的類型長期決策短期決策決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策決策的類型決策的時間決策主體決策起點決策涉及問題

確定型決策

風(fēng)險型決策

不確定型決策

集體決策個人決策跟蹤決策初始決策1、按決策的重要程度（1）戰(zhàn)略決策。事關(guān)組織興衰成敗，通常是帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針、經(jīng)營方向等，決策權(quán)由最高層領(lǐng)導(dǎo)行使。（2）戰(zhàn)術(shù)決策。是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體政策，決策權(quán)主要由中層領(lǐng)導(dǎo)行使。（3）業(yè)務(wù)決策。屬于日常管理活動的決策，由基層管理者負(fù)責(zé)進(jìn)行。對企業(yè)的整體效益活動進(jìn)行全局性管理，就是戰(zhàn)略管理2、按決策的重復(fù)程度（1）程序化決策。指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，按原定程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策。處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法。（2）非程序化決策。指具有極大偶然性、隨即性、又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動。處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風(fēng)險觀）、決斷能力。企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。案例一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個主計員（總會計師），每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。3、按決策主主體（1）個人決決策。優(yōu)點：速度快快、創(chuàng)造性好好。缺點：決策質(zhì)質(zhì)量不高、可可執(zhí)行性差。。一般，在需要要對問題迅速速作出反應(yīng)時時，個人決策策是有效的；；而在有關(guān)企業(yè)業(yè)發(fā)展重大問問題的決策上上（往往不太太急迫），群群體決策更優(yōu)優(yōu)越。（2）群體決決策。優(yōu)點：更多的知識、、經(jīng)驗，群體體對個體的助助長作用。提出更完整的的信息產(chǎn)生更多的方方案增加決策結(jié)果果的可接受性性提高合理性缺點：決策遲緩、消耗時間個人控制、少數(shù)人統(tǒng)治、、小群體意識屈從壓力傾向于折衷決策群體大小?。阂话?～7人人為宜（奇數(shù)數(shù)），這樣的群體大大得足以使成成員變換角色色，卻又小得使不不善辭令者積積極參與討論論。改善群體決策策的方法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法電子會議法三、決策程序序（1）確定目目標(biāo)：明確確、盡可能量量化（2）擬訂備備選方案：可可行、盡可可能多（3）評價方方案：“令令人滿意”；；強(qiáng)調(diào)可執(zhí)執(zhí)行性（4）選擇方方案。（5）實施、、評估：把把決策作為一一個學(xué)習(xí)過程程。四、決策方法法決策方法包括括定性決策方方法和定量決決策方法兩大大類。有些方法與預(yù)預(yù)測相同.第一類：定性決策方法法是根據(jù)所掌掌握的信息，，在把握事物物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)聯(lián)系的基礎(chǔ)上上進(jìn)行決策。。第二類：定量決策方法法指利用數(shù)學(xué)學(xué)模型進(jìn)行決決策。定量決策方法法一般分為三種方法確定型決策風(fēng)險型決策不確定性決策策1、確定型決決策方法。（1）盈虧平平衡分析：研究成本與利利潤之間的關(guān)關(guān)系的數(shù)量分分析方法。（（量本利）成本=固定+可變=固定成本+單位可變成成本×產(chǎn)量即收益=價格××產(chǎn)量案例某工廠為推銷銷甲產(chǎn)品，預(yù)預(yù)計單位產(chǎn)品品售價為1200元，單單位產(chǎn)品可變變成本為700元，年需需固定費用為為1800萬萬元。①盈虧平衡時時的產(chǎn)量是多多少？②當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有有生產(chǎn)能力為為5萬臺時，，每年可獲利利多少？③為擴(kuò)大生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模，需添添置一些設(shè)備備，每年需增增加固定成本本400萬元元，同時每臺臺可節(jié)約100元，為擴(kuò)擴(kuò)大銷路，計計劃降低售價價10%。問問：如果在5萬臺的生產(chǎn)產(chǎn)能力時，此此方案是否可可行？答案：（1）3.6萬臺（2））700萬元元（3）200萬元，不不可行，利潤潤減少。2、風(fēng)險型決決策方法。風(fēng)險型決策：：假如各種可行行方案和每個個方案執(zhí)行后后可能出現(xiàn)幾幾種結(jié)果已知知，且各種結(jié)結(jié)果的概率已已知。（1）期望值值決策法根據(jù)各種狀態(tài)態(tài)的概率和收收益值，計算出項目備備選方案的期期望收益值；；據(jù)期望值比較較，判斷方案案的優(yōu)劣；以最高收益值值、或最小損損失為最優(yōu)方方案。概率方案銷路好0.5銷路一般0.3銷路差0.1銷路極差0.1擴(kuò)建5025-25-45新建7030-40-80合同轉(zhuǎn)包3015-5-10損益表（萬元元）例：某三個可可行方案：擴(kuò)建，新建，，合同轉(zhuǎn)包。。據(jù)市場預(yù)測測和分析，三三種方案在實實施過程中均均可能遇到以以下四種情況況，現(xiàn)將有關(guān)關(guān)資料估算如如下表：25.53218（2）決策樹樹法。決策樹法：用樹狀圖來描描述各種方案案在不同狀態(tài)態(tài)下的收益，，計算每種方方案的期望收收益，據(jù)此作作出決策的方方法。決策樹法有利利于決策人員員使決策問題題形象化；把各種方案、、可能出現(xiàn)的的狀態(tài)、可能能性大小及產(chǎn)產(chǎn)生的后果等等，簡單地繪繪制在一張圖圖上；以便計算、研研究與分析；；同時還可以隨隨時補(bǔ)充和修修正。概率銷路好0.5一般0.3銷路差0.1銷路極差0.1擴(kuò)建5025-25-45新建7030-40-80合同轉(zhuǎn)包3015-5-10例：損益表（（萬元））擴(kuò)建新建轉(zhuǎn)包銷路好一般銷路差銷路極差差0.5××700.3××300.1××（－40）0.1××（－80）359-4－825.532183、不確確定型決決策方法法。出現(xiàn)的概概率不清清楚時，，稱為不不確定型型方法。。采用何種種方法取取決于決決策者對對待風(fēng)險險的態(tài)度度和心理理。決策方法選擇風(fēng)險確定型決策只有一種選擇沒有風(fēng)險風(fēng)險型決策幾個相互排斥的狀態(tài)風(fēng)險概率一定不確定型決策幾個相互排斥的狀態(tài)風(fēng)險概率不清楚（1）悲悲觀準(zhǔn)則則小中取大大法保守法找出每個個方案在在各種狀狀態(tài)下的的最小損損益值，，取其中最最大者所所對應(yīng)的的方案即即為合理理方案。。也稱為瓦瓦爾特標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、最最大最小小法則，，是適合合"保守守型"投投資者決決策時的的行為依依據(jù)。例悲觀準(zhǔn)則則：（小中取取大）某企業(yè)有有三種新新產(chǎn)品待待選，估估計銷路路和損益益情況如如下表所所示。試分別用用樂觀準(zhǔn)準(zhǔn)則、悲悲觀準(zhǔn)則則、后悔悔值準(zhǔn)則則等選擇擇最優(yōu)產(chǎn)產(chǎn)品方案案。損益益表表（（萬元））狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4（2）樂樂觀準(zhǔn)則則大中取大大法冒險法找出每個個方案在在各種狀狀態(tài)下的的最大損損益值，，取其中最最大者所所對應(yīng)的的方案即即為合理理方案。。也稱為逆逆瓦爾特特標(biāo)準(zhǔn)，，最大最最大法則則。是風(fēng)風(fēng)險偏好好者進(jìn)行行投資決決策的選選擇依據(jù)據(jù)。例某企業(yè)有有三種新新產(chǎn)品待待選，估估計銷路路和損益益情況如如下表所所示。試分別用用樂觀準(zhǔn)準(zhǔn)則、悲悲觀準(zhǔn)則則、后悔悔值準(zhǔn)則則等選擇擇最優(yōu)產(chǎn)產(chǎn)品方案案。損益益表表（（萬元））狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4樂觀準(zhǔn)則則：（大中取取大）（3）后后悔值準(zhǔn)準(zhǔn)則大中取小小法計算各方方案在各各種狀態(tài)態(tài)下的后后悔值，，找出每一一方案后后悔值的的最大值值，取其中最小小值所對應(yīng)應(yīng)的方案為為合理方案案。也稱為薩維維奇標(biāo)準(zhǔn)，，最小最大大悔值法則則，遺憾值值標(biāo)準(zhǔn)。以機(jī)會成本本為基礎(chǔ)，，將方案收收益值進(jìn)行行對比的差差額稱為遺遺憾值或后后悔值。決策者根據(jù)據(jù)遺憾值大大小的比較較而進(jìn)行方方案的選擇擇。例計算后悔值值某企業(yè)有三三種新產(chǎn)品品待選，估估計銷路和和損益情況況如下表所所示。試分別用樂樂觀準(zhǔn)則、、悲觀準(zhǔn)則則、后悔值值準(zhǔn)則等選選擇最優(yōu)產(chǎn)產(chǎn)品方案。。損益益表表（萬元））狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4銷路甲乙丙好50060一般20020差6460（4）折中中法赫維茲標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，樂觀系系數(shù)法。對每個方案案的最好結(jié)結(jié)果和最壞壞結(jié)果進(jìn)行行加權(quán)平均均計算，選取加權(quán)平平均收益最最大的方案案。折中法期望值=a×最大收收益值+（（1-a)×最小收收益值對各方案的的折中法期期望值（赫赫維茲評價價值）進(jìn)行行比較，取取相對收益益值最大的的方案為優(yōu)優(yōu)選方案。。用于計算的的權(quán)數(shù)被稱稱為赫維茲茲系數(shù)或樂樂觀系數(shù)αα，最大值值系數(shù)，0<α<1，偏向樂觀時時，α取值值在0.5-1之間間；比較悲觀時時，α取值值在0-0.5之間間。通常α的取取值分布在在0.5±±0.2的的范圍內(nèi)。。例某企業(yè)有三三種新產(chǎn)品品待選，估估計銷路和和損益情況況如下表所所示。試用用折中法選選擇最優(yōu)產(chǎn)產(chǎn)品方案。。假設(shè)樂觀系系數(shù)最大值值系數(shù)α＝＝0.6損益益表表（萬元））狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4甲產(chǎn)品：40×0.6+(1-0.6）×（－－10）＝＝20乙產(chǎn)品：90×0.6+(1-0.