CH3 采購(gòu)物流與供應(yīng)鏈伙伴管理

CH3采購(gòu)物流與供應(yīng)鏈合作伙伴管理供應(yīng)鏈上的價(jià)值分布MakeorBuy？Buy/makedecision：是財(cái)務(wù)決策的重點(diǎn)。隨著供應(yīng)商隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，聰明的采購(gòu)可以節(jié)省開(kāi)支，取得市場(chǎng)上的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)近來(lái)，對(duì)設(shè)備的采購(gòu)有另一種趨勢(shì)，即以租代買(mǎi)。如辦公設(shè)備、IT設(shè)備等。同時(shí)，對(duì)于許多的服務(wù)如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車(chē)等等都可以下外包出去，這可以節(jié)省大量開(kāi)支和人工。外包（

Outsourcing）在20世紀(jì)90年代，「外包」許多企業(yè)的焦點(diǎn)：An“easyway”toincreaseprofits：企業(yè)考慮把每一個(gè)原本自行生產(chǎn)制造的功能都采取外包的方式Nike,Cisco,Apple等企業(yè)的制造外包專(zhuān)注于研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)極度倚靠外包（特別是制造功能）的公司所處的產(chǎn)業(yè)特性：正是產(chǎn)品生命周期短、科技進(jìn)步快速、及消費(fèi)者需求的不確定性大外包利益與風(fēng)險(xiǎn)綜觀整個(gè)90年代，戰(zhàn)略性外包—指將關(guān)鍵零部件的制造給外包出去的行為—被用來(lái)當(dāng)作一個(gè)可以快速降低成本的工具刺激外包行為增加的因素（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（EconomiesofScaleReduceManufacturingCosts）外包的重要目的之一，就是透過(guò)許多買(mǎi)家所集合的訂單，來(lái)降低制造成本風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)（RiskPooling–DemandUncertaintiesareTransferred）外包讓買(mǎi)方可以將需求的不確定性轉(zhuǎn)移到CEM（ContractEquipmentManufacturers，合同設(shè)備制造商）上而CEM的好處是，由于其訂單來(lái)自許多公司，可以透過(guò)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的效果來(lái)降低不確定性減少資本投資（ReducedCapitalInvestment）除了把需求的不確定性轉(zhuǎn)移到CEM身上外，外包的另一個(gè)重要目的，就是把資本投資也轉(zhuǎn)移到CEM身上刺激外包行為增加的因素（2）專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力上（FocusonCoreCompetencies）選擇了外包的功能后，企業(yè)就可以把焦點(diǎn)放在其核心能力上所謂的核心能力，指的是該公司所擁有的特殊天賦、技能與知識(shí)，而這些能力在顧客眼中使該企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者有所不同，而具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)增加柔性（IncreasedFlexibility）更好地響應(yīng)顧客需求改變的能力利用供貨商的技術(shù)來(lái)加快產(chǎn)品研發(fā)周期時(shí)間的能力獲得新技術(shù)及創(chuàng)新的能力外包行為的兩大風(fēng)險(xiǎn)（1）競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)的喪失（LossofCompetitiveKnowledge）將重要部件外包給供貨商，就等同于給競(jìng)爭(zhēng)者機(jī)會(huì)相同地，外包之后，公司就失去了100%以自己的想法去導(dǎo)入新設(shè)計(jì)的能力，而亦須考慮供貨商的想法最后，將不同部件外包給不同的供貨商，也就失去了一些傳統(tǒng)上必須團(tuán)隊(duì)合作才可行的發(fā)展，如新的想法、創(chuàng)新及整體解決方案等外包行為的兩大風(fēng)險(xiǎn)（2）目標(biāo)沖突（ConflictingObjectives）供貨商和買(mǎi)家的目標(biāo)常是不同且互相沖突的Flexibilityvs.long-term,stablecommitments,etc.買(mǎi)家把各種零件外包出去的主要目的，就是要增加柔性，買(mǎi)家可以透過(guò)生產(chǎn)力的調(diào)整，讓供需之間能夠更為吻合。不幸地，這個(gè)目的和供貨商希望買(mǎi)家可以承諾長(zhǎng)期、穩(wěn)定的訂單相沖突在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的問(wèn)題上，買(mǎi)家與供貨商之間也有目標(biāo)沖突：買(mǎi)家堅(jiān)持提高柔性，希望可以盡快解決設(shè)計(jì)問(wèn)題供貨商的焦點(diǎn)在讓成本降低，而這使得對(duì)設(shè)計(jì)改變的響應(yīng)力較慢企業(yè)外包的原因?qū)Ξa(chǎn)能的依賴(lài)（DependencyonCapacity）企業(yè)本身具有制造部件所必須的專(zhuān)業(yè)知識(shí)及技巧，但因?yàn)槠渌囊蛩囟鴽Q定外包對(duì)知識(shí)的依賴(lài)（DependencyonKnowledge）企業(yè)并沒(méi)有制造產(chǎn)品或部件所必要的人員、技術(shù)及專(zhuān)業(yè)知識(shí)，故將其外包以補(bǔ)其不足即使如此，企業(yè)仍需具備評(píng)估顧客需求的技能和知識(shí)，并將之轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品應(yīng)有的主要特征及要求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（1）當(dāng)我們要決定該外包何種產(chǎn)品前，應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有更深層的了解為了更了解自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將產(chǎn)品區(qū)分為整體性（Integral）產(chǎn)品及模塊化（Modular）產(chǎn)品模塊化產(chǎn)品ModularProducts–IndependentComponents模塊化產(chǎn)品指的是通過(guò)結(jié)合不同零部件所制造出來(lái)的產(chǎn)品：個(gè)人計(jì)算機(jī)模塊化產(chǎn)品的定義：零部件之間互相獨(dú)立零部件是可以更換的使用標(biāo)準(zhǔn)化的接口零部件可以在幾乎不考慮其它部件的情形下升級(jí)顧客的偏好決定該產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)13整體性產(chǎn)品IntegralProducts–ComponentsareTightlyRelated整體性產(chǎn)品指的是由各個(gè)彼此緊密相關(guān)的零部件所結(jié)合而成的產(chǎn)品整體性產(chǎn)品的特征：整體性產(chǎn)品并非由獨(dú)立的部件所組合而成整體性產(chǎn)品被視為一個(gè)系統(tǒng)，從整體到細(xì)節(jié)全面考慮所設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品整體性產(chǎn)品是以系統(tǒng)效能來(lái)做評(píng)價(jià)，而非零部件的效能在整體性產(chǎn)品中，零部件可以有多重功能產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（2）在現(xiàn)實(shí)生活中，幾乎沒(méi)有全然100%的整體性或模塊化產(chǎn)品，多是落在兩端之間一端是高度模塊化產(chǎn)品（如個(gè)人計(jì)算機(jī)）；另一端則是高度整體性產(chǎn)品（如飛機(jī)）汽車(chē)包含了很多模塊化的零部件，如音響和其它電子系統(tǒng)；但也有很多整體性的零部件，如引擎產(chǎn)品對(duì)知識(shí)及產(chǎn)能都依賴(lài)供貨商對(duì)供貨商不依賴(lài)知識(shí)，但依賴(lài)產(chǎn)能對(duì)知識(shí)及產(chǎn)能都不依賴(lài)供貨商模塊化產(chǎn)品外包有風(fēng)險(xiǎn)外包是一個(gè)機(jī)會(huì)透過(guò)外包有降低成本的機(jī)會(huì)整體性產(chǎn)品外包有非常大的風(fēng)險(xiǎn)外包/不外包繼續(xù)原來(lái)的自治決策自制/外購(gòu)決策架構(gòu)（1）自制/外購(gòu)決策架構(gòu)（2）標(biāo)準(zhǔn)：公司產(chǎn)品是模塊化/整體性產(chǎn)品，以及公司對(duì)知識(shí)及產(chǎn)能的依賴(lài)性對(duì)模塊化產(chǎn)品而言，掌握知識(shí)是重要的，自制產(chǎn)能次要如果公司本身有這樣的知識(shí)，將制造階段外包就有成本降低的機(jī)會(huì)如果公司既沒(méi)有產(chǎn)能，也沒(méi)有專(zhuān)業(yè)知識(shí)，外包就會(huì)是十分危險(xiǎn)的戰(zhàn)略。因?yàn)橛晒┴浬趟l(fā)展出來(lái)的知識(shí)，很有可能會(huì)轉(zhuǎn)移到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品上對(duì)整體性產(chǎn)品而言如果公司既有知識(shí)也有產(chǎn)能，則自制會(huì)是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略如果公司兩者均無(wú)，則該公司也許進(jìn)到不該進(jìn)的產(chǎn)業(yè)了采購(gòu)與采購(gòu)管理狹義的采購(gòu)，就是買(mǎi)東西，是一個(gè)購(gòu)買(mǎi)的過(guò)程。購(gòu)買(mǎi)（buy/purchasing）—物料的實(shí)際購(gòu)買(mǎi)及購(gòu)買(mǎi)過(guò)程的相關(guān)活動(dòng)。采購(gòu)（procurement/sourcing）：公司取得貨物和服務(wù)的行為。廣義的采購(gòu)是指除了以購(gòu)買(mǎi)的方式占有物品之外，還可以通過(guò)租賃、借貸、交換、征收等各種途徑取得物品的使用權(quán)，來(lái)達(dá)到滿足需求的目的。采購(gòu)物流成本每降低一個(gè)百分點(diǎn)，將給企業(yè)節(jié)省資金投入數(shù)億元。尤其是大型生產(chǎn)企業(yè)（汽車(chē).鋼鐵）、多方外協(xié)方式生產(chǎn)的企業(yè)。傳統(tǒng)采購(gòu)模式采購(gòu)計(jì)劃供應(yīng)商采購(gòu)部門(mén)制造部門(mén)供應(yīng)投標(biāo)

選擇供應(yīng)商準(zhǔn)備采購(gòu)單向庫(kù)存提貨和制造部門(mén)協(xié)商答復(fù)請(qǐng)求與談判訂貨交貨通知制造部門(mén)和制造部門(mén)確定訂單細(xì)節(jié)準(zhǔn)備貨物采購(gòu)計(jì)劃驗(yàn)收接收貨物采購(gòu)計(jì)劃收款通知財(cái)務(wù)部門(mén)付款提交生產(chǎn)發(fā)出訂貨信息庫(kù)存基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)模式從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單采購(gòu)的轉(zhuǎn)變從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變采購(gòu)類(lèi)型（1）按照企業(yè)采購(gòu)的產(chǎn)品可分為：戰(zhàn)略性零部件（StrategicComponents）PartofthefinishedproductNotonlyindustryspecific;butalsocompanyspecificExamples:PC主板通用產(chǎn)品（CommodityProducts）CanbepurchasedfromalargenumberofsuppliersPriceisdeterminedbymarketforcesExamples:內(nèi)存條間接性物料（IndirectMaterials）MRO（Maintenance,Repair,andOperation）采購(gòu)類(lèi)型（2）合同采購(gòu)（ContractPurchasing）長(zhǎng)期合同（Long-TermContracts）采購(gòu)數(shù)量與采購(gòu)價(jià)格確定柔性合同（FlexibleContracts）彈性采購(gòu)量/彈性采購(gòu)價(jià)格等期權(quán)合同（OptionContracts）買(mǎi)方向賣(mài)方預(yù)付一定數(shù)額的權(quán)利金后，獲得在未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)以一定的價(jià)格（執(zhí)行價(jià)格〕購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的采購(gòu)物品的權(quán)利現(xiàn)貨采購(gòu)（SpotPurchasing）供應(yīng)鏈采購(gòu)方式戰(zhàn)略采購(gòu)JIT采購(gòu)全球采購(gòu)電子采購(gòu)（E-procurement）采購(gòu)戰(zhàn)略適當(dāng)?shù)牟少?gòu)戰(zhàn)略要同時(shí)考慮采購(gòu)產(chǎn)品類(lèi)型和企業(yè)所愿承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平風(fēng)險(xiǎn)是與下列因素有關(guān)：UncertainDemand(InventoryRisk)：需求不確定性，導(dǎo)致庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)VolatileMarketPrice(PriceRisk)：市價(jià)變動(dòng)，導(dǎo)致價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)ComponentAvailability(ShortageRisk)：零部件可得性，導(dǎo)致企業(yè)滿足顧客需求的缺貨風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)流程

1、需求預(yù)測(cè)，制定采購(gòu)計(jì)劃2、選擇、確認(rèn)供應(yīng)商3、簽訂采購(gòu)合同

4、簽發(fā)采購(gòu)訂單5、運(yùn)輸進(jìn)貨及控制6、物料接受、檢驗(yàn)入庫(kù)7、發(fā)票校驗(yàn)、支付貨款基于信息系統(tǒng)的采購(gòu)流程比較采購(gòu)貨源決定采購(gòu)需求選擇供應(yīng)商采購(gòu)訂單處理采購(gòu)訂單跟蹤收貨/庫(kù)存管理發(fā)票校驗(yàn)4756123SAP物料管理OrderInvoiceMRPOrder?采購(gòu)管理采購(gòu)管理的目標(biāo)：5RPriceQualityTimeQuantityPlace案例：西門(mén)子采購(gòu)管理西門(mén)子企業(yè)

電子電氣領(lǐng)域世界先驅(qū)產(chǎn)品服務(wù)種類(lèi)綜合全面

正轉(zhuǎn)化成為電子化(e-)集團(tuán)，推廣實(shí)施電子采購(gòu)，電子物流等電子化應(yīng)用。

年銷(xiāo)售額超過(guò)870億歐元，比上一年增長(zhǎng)11%

擁有70萬(wàn)名股東

在全球190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)有超過(guò)48萬(wàn)名職員西門(mén)子集團(tuán)的組織形式信息通訊自動(dòng)化與控制電力工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)營(yíng)運(yùn)集團(tuán)中央部門(mén)服務(wù)地區(qū)組織:地區(qū)辦事處及區(qū)域性公司,代表處,代辦處信息與移動(dòng)通訊行業(yè)應(yīng)用與服務(wù)發(fā)電輸配電樓宇科技生產(chǎn)與物流自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)

信息與通訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心計(jì)劃與發(fā)展部技術(shù)部人事部財(cái)務(wù)部交通威迪歐汽車(chē)技術(shù)交通系統(tǒng)醫(yī)療醫(yī)療照明歐司朗照明財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)服務(wù)全球采購(gòu)與物流信息與執(zhí)行人事管理咨詢(xún)

經(jīng)濟(jì)與公共關(guān)系西門(mén)子資產(chǎn)綜合管理部西門(mén)子管理咨詢(xún)西門(mén)子管理培訓(xùn)西門(mén)子教育與培訓(xùn)西門(mén)子人力資源西門(mén)子主要用戶(hù)管理西門(mén)子法律部西門(mén)子財(cái)務(wù)部西門(mén)子移動(dòng)管理西門(mén)子采購(gòu)和物流服務(wù)SPLS管理層資產(chǎn)管理公共信息西門(mén)子工作范圍及領(lǐng)域能源電廠電力傳輸與分配PGPTD工業(yè)自動(dòng)化與趨動(dòng)工業(yè)解決方案和服務(wù)西門(mén)子DematicAG西門(mén)子智能化樓宇A(yù)&DI&SSDSBT信息與通訊信息和通訊網(wǎng)絡(luò)信息和移動(dòng)通信西門(mén)子商務(wù)服務(wù)ICNICMSBS交通TSSV醫(yī)藥醫(yī)藥技術(shù)Med建筑材料半導(dǎo)體Infineon照明鋨鎢絲照明財(cái)務(wù)與不動(dòng)產(chǎn)西門(mén)子財(cái)務(wù)服務(wù)西門(mén)子不動(dòng)產(chǎn)管理SFSSRE8,33,312,911,367,30,4

1,44,38,94,62,55,5運(yùn)輸系統(tǒng)西門(mén)子VDO自動(dòng)化股份公司5,14,03,8MC006.10010億歐元西門(mén)子采購(gòu)成本與總銷(xiāo)售額的對(duì)比

47%42%FY

89/9043%47%43%44%銷(xiāo)售收入成本資金投入成本銷(xiāo)售費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用……利潤(rùn)采購(gòu)費(fèi)用原材料產(chǎn)品及服務(wù)人事費(fèi)用工資其他人事費(fèi)用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY

00/01117''763''2107''094''288''884''681''678''573''034%52%130‘’534%52%138‘’5西門(mén)子全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)西門(mén)子的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)

領(lǐng)域KWUEVA&DPLVT?NPNATMedHLATDPRECSFSKWUEVA&DPLVT?NPNATMedHLATDPRECSFS地區(qū)集中采購(gòu)與物流l采購(gòu)項(xiàng)目l匯集采購(gòu)額l個(gè)別需求l方式全球采購(gòu)委員會(huì)制定措施并控制共同的采購(gòu)行為全球采購(gòu)機(jī)構(gòu)執(zhí)行共同的采購(gòu)行為全球采購(gòu)操作規(guī)則為全球合作奠定基礎(chǔ)全球采購(gòu)委員會(huì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé),其成員將貫徹各個(gè)部門(mén)的決策部門(mén)地區(qū)需求計(jì)劃IT工具戰(zhàn)略性人事管理目標(biāo)設(shè)定采購(gòu)流程全球采購(gòu)委員會(huì)決策對(duì)整個(gè)企業(yè)具有約束力行政管理全球采購(gòu)網(wǎng)規(guī)劃工具PuC-支持材料分類(lèi)人事管理

全球采購(gòu)辦公室部門(mén)地區(qū)總部40名員工設(shè)計(jì)實(shí)施協(xié)調(diào)支持全球采購(gòu)辦公室協(xié)調(diào)和支持西門(mén)子采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)化程度用戶(hù)數(shù)量領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)者的協(xié)調(diào)一

致的范圍基于自主領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)者為參與者

簽定合同參與者自主例如：對(duì)于ICN和

ICM的電信IC對(duì)于指定的采購(gòu)范圍而組織具有

執(zhí)行授權(quán)的共同采購(gòu)

由委員會(huì)簽訂企業(yè)聯(lián)系范圍內(nèi)的

合同參與者在此合同的基礎(chǔ)上聯(lián)系所

采購(gòu)物例：PCB,LCD,塑料委托一個(gè)服務(wù)商來(lái)進(jìn)行指定范圍的采購(gòu)服務(wù)商根據(jù)委托簽定框架協(xié)議，

有計(jì)劃的采購(gòu)，承擔(dān)物流運(yùn)輸例如，金屬，物資或服務(wù)

采購(gòu)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)者采購(gòu)服務(wù)高低高低對(duì)于共同采購(gòu)的三種集合化形式西門(mén)子采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)全球采購(gòu)機(jī)構(gòu)控制全球采購(gòu)委員會(huì)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)者采購(gòu)服務(wù)采購(gòu)委員會(huì)支持生產(chǎn)材料生產(chǎn)材料信息&通訊IT工具信息技術(shù)采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)管理委員會(huì)部門(mén)生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的功能在三個(gè)層面得以保證SPLS

(SiemensProcurement&LogisticsServices)西門(mén)子采購(gòu)與物流部－提供全球采購(gòu)與物流服務(wù)SPLS的業(yè)務(wù)目標(biāo)是:在為西門(mén)子的所有業(yè)務(wù)部門(mén)提供采購(gòu)和物流服務(wù)為第三方客戶(hù)提供以上的采購(gòu)和物流服務(wù)（例如：西門(mén)子供應(yīng)商和西門(mén)子客戶(hù)）與其他的服務(wù)提供商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立和運(yùn)營(yíng)西門(mén)子的買(mǎi)方電子交易市場(chǎng)SPLS是西門(mén)子集團(tuán)中的服務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)信息通訊自動(dòng)化與控制電力工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)營(yíng)運(yùn)集團(tuán)中央部門(mén)服務(wù)地區(qū)組織:地區(qū)辦事處及區(qū)域性公司,代表處,代辦處信息與移動(dòng)通訊行業(yè)應(yīng)用與服務(wù)發(fā)電輸配電樓宇科技生產(chǎn)與物流自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)

信息與通訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心計(jì)劃與發(fā)展部技術(shù)部人事部財(cái)務(wù)部交通威迪歐汽車(chē)技術(shù)交通系統(tǒng)醫(yī)療醫(yī)療照明歐司朗照明財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)服務(wù)全球采購(gòu)與物流信息與執(zhí)行人事管理咨詢(xún)

經(jīng)濟(jì)與公共關(guān)系西門(mén)子資產(chǎn)綜合管理部西門(mén)子管理咨詢(xún)西門(mén)子管理培訓(xùn)西門(mén)子教育與培訓(xùn)西門(mén)子人力資源西門(mén)子主要用戶(hù)管理西門(mén)子法律部西門(mén)子財(cái)務(wù)部西門(mén)子移動(dòng)管理西門(mén)子采購(gòu)和物流服務(wù)SPLS管理層

資產(chǎn)管理公共信息Page40/12.01SPLS組織結(jié)構(gòu)奧地利?巴西

?中國(guó)

?捷克?法國(guó)?德國(guó)

?以色列?日本?

韓國(guó)?新加坡

?臺(tái)灣?美國(guó)SPLS

咨詢(xún)物流采購(gòu)業(yè)務(wù)范圍供應(yīng)商管理

訂單處理全球采購(gòu)IT配送項(xiàng)目物流支持采購(gòu)物流配送物流售后物流

國(guó)家地區(qū)西門(mén)子網(wǎng)上買(mǎi)方市場(chǎng)“click2procure”評(píng)估/對(duì)比最佳做法供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)

SPLS所在國(guó)家和地區(qū)

主要數(shù)字00/01財(cái)年10億

45%

1.000

12個(gè)國(guó)家的36

個(gè)地區(qū)

SPLS用多年在供應(yīng)鏈方面的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)為客戶(hù)提供解決方案9億

40%

760

11個(gè)國(guó)家的25個(gè)地區(qū)

銷(xiāo)售額(歐元):

外部客戶(hù)所占比例:

全球員工數(shù):

組織:

預(yù)算01/02財(cái)年供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理：對(duì)供應(yīng)商的了解、選擇、開(kāi)發(fā)、使用與控制等綜合性管理工作供應(yīng)商關(guān)系開(kāi)發(fā)關(guān)系遞增層次關(guān)聯(lián)開(kāi)發(fā)及行為親密貢獻(xiàn)關(guān)系第一層次開(kāi)發(fā)第二層次開(kāi)發(fā)第三層次開(kāi)發(fā)伙伴默契協(xié)同行為制造商誠(chéng)信與授權(quán)行為制造商選擇行為普通供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系新生產(chǎn)能力涌現(xiàn)及施展供應(yīng)商關(guān)系分類(lèi)44對(duì)供應(yīng)商的重要性對(duì)企業(yè)的重要性重點(diǎn)商業(yè)型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商普通商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商供應(yīng)商分類(lèi)模塊法45采購(gòu)業(yè)務(wù)公司供應(yīng)商開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)非常重要非常重要伙伴型供應(yīng)商采購(gòu)業(yè)務(wù)公司供應(yīng)商一般重要非常緊要優(yōu)先型供應(yīng)商采購(gòu)業(yè)務(wù)公司供應(yīng)商非常重要無(wú)關(guān)緊要注重改進(jìn)提高的重點(diǎn)供應(yīng)商采購(gòu)業(yè)務(wù)公司供應(yīng)商不很重要不很重要普通商業(yè)型供應(yīng)商新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)策略46新供應(yīng)商預(yù)選運(yùn)用一系列策略，對(duì)普通供應(yīng)商的技術(shù).質(zhì)量.成本結(jié)構(gòu).交貨.服務(wù).管理能力.

信譽(yù)度等，進(jìn)行全面綜合考察，初步選定入圍供應(yīng)商。步驟一：通過(guò)各種媒體通道，公開(kāi)選擇供應(yīng)商的消息。

傳遞企業(yè)信息.公告所需供應(yīng)商類(lèi)型和對(duì)供應(yīng)商的要求.實(shí)現(xiàn)公開(kāi)、公平、公正。47某企業(yè)新供應(yīng)商預(yù)選策略:

生產(chǎn)內(nèi)容生產(chǎn)能力固定資產(chǎn)市場(chǎng)前景覆蓋面財(cái)務(wù)能力信息技術(shù)……………………………………表A：企業(yè)業(yè)務(wù)狀況

經(jīng)營(yíng)理念價(jià)值觀文化觀企業(yè)精神器物文化標(biāo)志…………………………表B：企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨

您對(duì)本企業(yè)的建議您的合作意向您的合作要求………………表C：合作伙伴回執(zhí)

48你認(rèn)為擴(kuò)大市場(chǎng)份額的措施你認(rèn)為降低成本的措施經(jīng)營(yíng)受挫時(shí)的措施加強(qiáng)宣傳力度減少庫(kù)存尋找原因及時(shí)改進(jìn)改進(jìn)質(zhì)量降低生產(chǎn)過(guò)程的浪費(fèi)改進(jìn)生產(chǎn)流程降低成本降低運(yùn)輸費(fèi)用改革內(nèi)部機(jī)制聯(lián)合研發(fā)和生產(chǎn)降低TPL成本改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)其他：其他：其它遇到突發(fā)事件時(shí)你對(duì)合作伙伴建議的態(tài)度你與合作伙伴發(fā)生沖突時(shí)及時(shí)通知保險(xiǎn)公司合理的建議積極改進(jìn)盡量協(xié)調(diào)解決積極采取各種措施堅(jiān)持自己正確的觀點(diǎn)自己先讓一步積極采取可能的措施請(qǐng)對(duì)方協(xié)助改進(jìn)請(qǐng)第三方協(xié)調(diào)溝通有關(guān)部門(mén)協(xié)同解決若改進(jìn)難度大就退出果斷解除和約其他：其他：其他：附表：改進(jìn)我們的工作49你是否愿意與伙伴共同研發(fā)企業(yè)文化層應(yīng)注意的地方對(duì)員工教育的方式原意并共享最終產(chǎn)權(quán)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)激勵(lì)與約束嚴(yán)明只愿按對(duì)方要求供給強(qiáng)化企業(yè)精神激勵(lì)為主多種方式愿意提供建議提升企業(yè)知名度注重企業(yè)精神激勵(lì)愿意積極合作創(chuàng)品牌文化加強(qiáng)員工思想教育其他：其他：其他：你對(duì)TPL的看法建設(shè)信息系統(tǒng)的好處建設(shè)信息系統(tǒng)的困難沒(méi)有與TPL合作過(guò)提升各部門(mén)工作效率成本高信譽(yù)度差方便生產(chǎn)計(jì)劃安排技術(shù)難度大增值服務(wù)少增加訂單增加效益基礎(chǔ)平臺(tái)不理想一般滿意降低交易成本應(yīng)用軟件不匹配其他：其他：其他：50步驟二：分析供應(yīng)商資料，預(yù)評(píng)選供應(yīng)商。

步驟三：供應(yīng)商市場(chǎng)調(diào)查，確定入圍供應(yīng)商。

51新供應(yīng)商確定制定供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商資料歸并供應(yīng)商評(píng)價(jià)供應(yīng)商確定建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)供應(yīng)商評(píng)選流程評(píng)價(jià)指標(biāo)體系調(diào)查.自薦.附表確定多少合適？52大多數(shù)的跨國(guó)公司中，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，即質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重原則。企業(yè)生產(chǎn)性質(zhì)及其對(duì)供應(yīng)商的要求不同，選擇供應(yīng)商的準(zhǔn)則有所側(cè)重。有多種方法，其中，層次分析法更體現(xiàn)了人的決策思維的基本特征，即分解、判斷和綜合。Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則表排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財(cái)務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報(bào)價(jià)程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽(yù)度18包裝能力5生產(chǎn)設(shè)施/能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價(jià)格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量Yahya和Kingaman的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則表序號(hào)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則子準(zhǔn)則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696）工廠審計(jì)（0.304）2響應(yīng)（0.031）緊急交貨（0.413）質(zhì)量問(wèn)題（0.587）3紀(jì)律性（0.036）誠(chéng)實(shí)（0.671）程序遵循度（0.329）4交貨（0.336）5財(cái)務(wù)狀況（0.067）6管理（0.048）態(tài)度（0.795）業(yè)務(wù)技能（0.205）7技術(shù)能力（0.084）技術(shù)問(wèn)題解決能力（0.814）產(chǎn)品廣度（0.186）8設(shè)施（0.152）機(jī)器設(shè)備（0.67）基礎(chǔ)設(shè)施（0.13）布局（0.20）三層次的評(píng)價(jià)指標(biāo)集55第一層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)產(chǎn)品綜合素質(zhì)質(zhì)量質(zhì)量體系、設(shè)計(jì)質(zhì)量、物料質(zhì)量、過(guò)程質(zhì)量、質(zhì)量管理價(jià)格產(chǎn)品原價(jià)、數(shù)量折扣、運(yùn)輸費(fèi)用交貨能力合同履約程度、交貨準(zhǔn)時(shí)度服務(wù)售前服務(wù)、售中服務(wù)、售后服務(wù)產(chǎn)品的綠色度產(chǎn)品環(huán)保程度、回收的及時(shí)有效性柔性產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、產(chǎn)品數(shù)量柔性產(chǎn)品時(shí)間柔性、產(chǎn)品系列化程度業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)能力財(cái)務(wù)狀況、投入強(qiáng)度、優(yōu)勢(shì)能力資產(chǎn)負(fù)債率、技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度、知識(shí)資源投入強(qiáng)度、研發(fā)創(chuàng)新能力、市場(chǎng)應(yīng)變能力、生產(chǎn)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力企業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、企業(yè)外部環(huán)境政治.經(jīng)濟(jì).技術(shù)環(huán)境、地理環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)理念合作能力企業(yè)間的互補(bǔ)性、信任度團(tuán)隊(duì)能力、用戶(hù)信譽(yù)度、上下游伙伴滿意程度、適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制、組織管理能力供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)和提升56關(guān)系維護(hù)和提升要達(dá)到的效果

親密（Intimacy）：伙伴關(guān)系間的緊密程度。

NEC公司的高斯先生所說(shuō)：“如果沒(méi)有親密關(guān)系的存在，就無(wú)法為伙伴企業(yè)帶來(lái)貢獻(xiàn)。身為伙伴，我不再是個(gè)局外人，而是內(nèi)部關(guān)系人；在達(dá)到這層親密性之前，我無(wú)法有所貢獻(xiàn)?！?/p>

貢獻(xiàn)（Impact）：伙伴間自愿為達(dá)成協(xié)同付諸的行動(dòng)和行動(dòng)所產(chǎn)生的實(shí)際成果。

57關(guān)系維護(hù)和提升的理念及行為：

◆向供應(yīng)商伙伴開(kāi)放內(nèi)部運(yùn)作、授權(quán)◆最大利潤(rùn)的合理分配

顯在利潤(rùn)分配：交易價(jià)格使交易雙方都滿意。潛在利潤(rùn)分配：主動(dòng)提供信息技術(shù)解決方案.協(xié)助解決生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題、協(xié)助改進(jìn)業(yè)務(wù)流程提升生產(chǎn)效率等。

親密和貢獻(xiàn)的衍生效果：互信、團(tuán)隊(duì)精神、共同的價(jià)值主張、供應(yīng)鏈文化、學(xué)習(xí)型系統(tǒng)等，是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的隱形資產(chǎn)，是產(chǎn)生新能力的源泉。

案例：戴爾公司協(xié)同合作伙伴實(shí)現(xiàn)“雙贏”

供應(yīng)商關(guān)系優(yōu)化與考核58管理與供應(yīng)商的關(guān)系：目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃接觸考核指標(biāo)檢查制造商供應(yīng)商檢查組目標(biāo)計(jì)劃?rùn)z查總結(jié)經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)達(dá)到目標(biāo)的程度、每項(xiàng)具體指標(biāo)情況對(duì)制造商建議制造商改進(jìn)改進(jìn)目標(biāo)計(jì)劃供應(yīng)商新目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施供應(yīng)商目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施檢查流程

供應(yīng)商績(jī)效考核59供應(yīng)商進(jìn)行階段性績(jī)效評(píng)估，優(yōu)化關(guān)系結(jié)構(gòu)：指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值送貨狀況沒(méi)有發(fā)生過(guò)拒絕送貨或送貨不一致送貨不一致不超過(guò)5%送貨不一致為5%~10%送貨不一致為11%~20%送貨不一致＞20%43210加工能力從所有送貨中抽取樣本，超出控制限度的不超過(guò)1%從91%~99%送貨中抽取樣本，超出控制限度的不超過(guò)5%從80%~89%送貨中抽取樣本，6%~10%超出了控制限度從70%~79%送貨中抽取樣本，11%~20%超出了控制限度從＜70%送貨中抽取樣本，超出控制限度的＞20%43210表1：供應(yīng)商質(zhì)量表現(xiàn)指標(biāo)60指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值數(shù)量數(shù)量全部正確不正確的交付不足5%不正確的交付為5%~10%不正確的交付為11%~20%不正確的交付＞20%43210時(shí)間所有交付均準(zhǔn)時(shí)無(wú)法容忍的交付延遲不足5%無(wú)法容忍的交付延遲為5%~10%無(wú)法容忍的交付延遲為11%~20%無(wú)法容忍的交付延遲＞20%43210單證沒(méi)有漏記批量數(shù)目、包裝表列、發(fā)票錯(cuò)誤及其它單證不足5%的交付被記錯(cuò)被記錯(cuò)的交付為5%~10%被記錯(cuò)的交付為11%~20%被記錯(cuò)的交付＞20%43210交付條件所有交付都在期望條件下收到有墊襯受損、包裝不全、紙箱破損的交付不足5%有上述損壞的交付為5%~10%有上述損壞的交付為11%~20%有上述損壞的交付＞20%43210表2：供應(yīng)商交付表現(xiàn)指標(biāo)

61指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值糾錯(cuò)與改正不一致報(bào)告/供應(yīng)商做出反應(yīng)且實(shí)施改進(jìn)不超過(guò)30天不一致報(bào)告/供應(yīng)商做出反應(yīng)且實(shí)施改進(jìn)在31~60天內(nèi)不一致報(bào)告/供應(yīng)商做出反應(yīng)不超過(guò)30天不一致報(bào)告/供應(yīng)商做出反應(yīng)在31~60天內(nèi)60天內(nèi)無(wú)反應(yīng)43210成本.備貨.批量規(guī)模單位成本、備貨期與批量規(guī)模大幅減少單位成本、備貨期與批量規(guī)模小幅減少單位成本、備貨期與批量規(guī)模無(wú)減少420表3：供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)指標(biāo)

倡導(dǎo)和實(shí)踐協(xié)同商務(wù)

形成供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系62倡導(dǎo)和實(shí)踐協(xié)同商務(wù)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系形成的基礎(chǔ)。理念倡導(dǎo)及相應(yīng)的實(shí)踐嘗試：邀請(qǐng)供應(yīng)商共同預(yù)測(cè)市場(chǎng)、研發(fā)產(chǎn)品、共同設(shè)計(jì)流程改進(jìn)等；授權(quán)、開(kāi)放內(nèi)部系統(tǒng)。構(gòu)建協(xié)同技術(shù)平臺(tái)鏈主企業(yè)創(chuàng)建平臺(tái)，集成伙伴信息。通過(guò)平臺(tái)實(shí)踐協(xié)同商務(wù)，提升協(xié)同效率。真正意義上的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系形成！案例：西門(mén)子供應(yīng)商管理西門(mén)子供應(yīng)商管理l供應(yīng)商選擇選擇能滿足西門(mén)子需求的供應(yīng)商l供應(yīng)商評(píng)估-西門(mén)子統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商分級(jí)-在西門(mén)子范圍內(nèi)的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)上公布評(píng)估結(jié)果*-與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的定義以及標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重l供應(yīng)商發(fā)展在評(píng)估基礎(chǔ)之上的，與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的供應(yīng)商發(fā)展措施l降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本供應(yīng)商成本下降措施是出發(fā)點(diǎn)供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理成本下降–效率提高供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄（概括的與特別補(bǔ)充的）確定詢(xún)價(jià)的報(bào)表和

-結(jié)構(gòu)-材料

-范圍確定對(duì)話伙伴確定日程在到期之后:供應(yīng)統(tǒng)計(jì)供應(yīng)日期的協(xié)調(diào)

分析潛力評(píng)估(以及其他)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(評(píng)分)風(fēng)險(xiǎn)分析

-政治上

-貨幣上

-地理上必要時(shí)采取下列措施

(供貨商的拜訪,...)部門(mén)后續(xù)措施供應(yīng)商的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備詢(xún)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)價(jià)分析合作伙伴的選擇向從供應(yīng)商分析

中挑選出來(lái)者詢(xún)價(jià)

詢(xún)價(jià)的進(jìn)行日程監(jiān)督回復(fù)問(wèn)題的解釋費(fèi)用位置的評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

范圍確認(rèn)確定潛在的供應(yīng)商

(先前的供貨商的職責(zé)范圍)

有潛力的供貨商排名風(fēng)險(xiǎn)平衡之后的

供貨商排名將談判的供貨商任務(wù):結(jié)果:西門(mén)子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇–步驟供應(yīng)商的詢(xún)價(jià)來(lái)自報(bào)價(jià)的反映

和目標(biāo)價(jià)格設(shè)定資源戰(zhàn)略

SS,MS來(lái)自供貨商管理

的資料談判步驟多輪磋商確定合同形式談判進(jìn)行談判內(nèi)容

-價(jià)格

-數(shù)量

-合同形式

-...談判戰(zhàn)略的調(diào)整調(diào)整優(yōu)先供貨商

名單供貨商職責(zé)范圍

的確定分配戰(zhàn)略組織談判戰(zhàn)略的確定談判準(zhǔn)備資源戰(zhàn)略的變化談判合同談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)確定下列:時(shí)間地點(diǎn)參與者框架談判材料/數(shù)據(jù)合同形式

確定合同制定附件簽名范圍/地區(qū)的交流信息談判結(jié)果分配合同信息傳送

-人工

(合同和分配信息)

數(shù)據(jù)的更新

-價(jià)格

-供貨材料

最新數(shù)據(jù)任務(wù):結(jié)果:談判戰(zhàn)略西門(mén)子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇–成功的談判西門(mén)子供應(yīng)商管理

選擇單一貨源還是多種貨源采購(gòu)目標(biāo)

A和領(lǐng)先者密切合作來(lái)保證更新B在市場(chǎng)需求較大時(shí),通過(guò)質(zhì)量與其他

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)C積極的進(jìn)行技術(shù)協(xié)作,共同分析價(jià)值

增值的因素D產(chǎn)品和材料的質(zhì)量水準(zhǔn)E與其他供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈,采取

改善價(jià)格水平F通過(guò)在某一個(gè)供應(yīng)商那里增加采購(gòu)

量來(lái)實(shí)現(xiàn)更好的交貨條件,價(jià)格G自用和他用的工具費(fèi)用要保持較低

的水平H壓低定單處理的費(fèi)用I用協(xié)議倉(cāng)庫(kù),準(zhǔn)時(shí)供貨的方法減少庫(kù)存K便宜的運(yùn)輸和包裝費(fèi)L降低質(zhì)量審核費(fèi)用,可能時(shí)可在公司

外部進(jìn)行質(zhì)審唯一資源未定多種資源M

降低供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)費(fèi)用,最大限度的壓低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)N在潛在的供應(yīng)商那里要避

免涉及行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)O在潛在的供應(yīng)商那里要避

免涉及經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)P在潛在的供應(yīng)商那里要避

免政治-社會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)Q在采購(gòu)量加大時(shí),要避免依

賴(lài)風(fēng)險(xiǎn)R在需求量過(guò)為集中時(shí),要避免依賴(lài)風(fēng)險(xiǎn)S通過(guò)密切合作增加短期和

臨時(shí)供貨能力T長(zhǎng)期提供服務(wù)和備用件U確保業(yè)務(wù)廣泛的營(yíng)業(yè)量V確保沒(méi)有貨幣風(fēng)險(xiǎn)唯一資源未定多種資源采購(gòu)目標(biāo)對(duì)于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)范圍的重要供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估統(tǒng)一的評(píng)估范疇以及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)西門(mén)子統(tǒng)一的供應(yīng)商分級(jí)在西門(mén)子范圍內(nèi)的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)上公布評(píng)估結(jié)果跨領(lǐng)域找到最好的供應(yīng)商加強(qiáng)供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ)通過(guò)需求整合改善談判地位供應(yīng)商剔除供應(yīng)商管理供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商發(fā)展西門(mén)子供應(yīng)商管理

供應(yīng)商評(píng)估可以跨領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)良好的供應(yīng)商

西門(mén)子供應(yīng)商管理

對(duì)于業(yè)務(wù)單元中所有的重要供應(yīng)商以及康采恩供應(yīng)商都要進(jìn)行評(píng)估

在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)100分

質(zhì)量100分物流100分技術(shù)100分具體業(yè)務(wù)范疇(層次1)總成本以及價(jià)格對(duì)于成本下降的主動(dòng)性滿足戰(zhàn)略的需求合作，服務(wù)以及支持質(zhì)量達(dá)標(biāo)物流效率技術(shù)狀況質(zhì)量體系質(zhì)量約定合作，服務(wù)以及支持物流戰(zhàn)略物流系統(tǒng)環(huán)境合作，服務(wù)以及支持滿足具體的要求技術(shù)革新合作，服務(wù)以及支持次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)具體業(yè)務(wù)來(lái)定義并且綜合的評(píng)估與具體業(yè)務(wù)的要求相適應(yīng)評(píng)估次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(層次3)標(biāo)準(zhǔn)(層次2)西門(mén)子供應(yīng)商管理

最小化供應(yīng)鏈成本預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的結(jié)果簡(jiǎn)短說(shuō)明： 與供應(yīng)商約定的價(jià)格以及總成本?？偝杀景ㄗ袷貎r(jià)格以及

-采購(gòu)的附加成本

-額外成本(由于錯(cuò)誤供貨，質(zhì)量缺陷，因?yàn)楣┴涳L(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生的較高的庫(kù)存成本，...).

對(duì)于供應(yīng)商提出的漲價(jià)也要進(jìn)行評(píng)估總分：20評(píng)估說(shuō)明：始終能夠遵守約定價(jià)；除非有合同約定，從不20分

提出漲價(jià)的要求

一般能夠遵守約定價(jià)：除非有合同約定，很少15分

提出漲價(jià)的要求，然后就遵守評(píng)估的價(jià)格并作

為合理的價(jià)格執(zhí)行

大多數(shù)情況下能夠遵守約定價(jià)；有時(shí)提出漲價(jià)10分 地要求，不努力試圖達(dá)到目的。價(jià)格保持或超 過(guò)評(píng)估水平。

很少能夠遵守約定價(jià)，經(jīng)常提出漲價(jià)的要求。5分

價(jià)格保持或超過(guò)評(píng)估的水平。.

絕大多數(shù)情況下不能遵守目標(biāo)價(jià)，提出不合理0分

的漲價(jià)要求和/或因?yàn)椴涣嫉钠髽I(yè)狀況產(chǎn)生明顯

的供貨困難

采購(gòu)

(價(jià)格/成本)100分層次1總成本

以及價(jià)格50預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)

20對(duì)于所提出目標(biāo)價(jià)的反應(yīng)

(新產(chǎn)品/新項(xiàng)目)20Open-Book-

政策

10層次3層次2層次3的說(shuō)明西門(mén)子供應(yīng)商管理

在第3層次的標(biāo)準(zhǔn),必須就具體業(yè)務(wù)進(jìn)行制訂西門(mén)子供應(yīng)商管理

在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)(1)

西門(mén)子供應(yīng)商管理

在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)(2)

?供應(yīng)商級(jí)別決定了供應(yīng)商發(fā)展的方向首選的90-100分可接受的70-89分受限制的50-69分剔除的<50分根據(jù)不同的資源戰(zhàn)略根據(jù)需求可能減少在被選出的情況下不是上升每一次是盡可能快的減少?gòu)牟徊皇莑推導(dǎo)、商定以及更新評(píng)估結(jié)果l在西門(mén)子范圍內(nèi),在供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)公布評(píng)估結(jié)果采購(gòu)量詢(xún)價(jià)（戰(zhàn)略的）伙伴關(guān)系1.1 請(qǐng)您利用此評(píng)估表格對(duì)一個(gè)真實(shí)存在的供應(yīng)商進(jìn)行一次評(píng)估（并且對(duì)于相應(yīng)的原料領(lǐng)域）。您代理采

購(gòu)的職權(quán)。1.2 在結(jié)束的時(shí)候請(qǐng)您考慮2～3方面的改進(jìn)措施（供應(yīng)商發(fā)展）。記錄處：時(shí)間：45分鐘西門(mén)子供應(yīng)商管理

供應(yīng)商評(píng)估–

任務(wù)設(shè)定

根據(jù)評(píng)估結(jié)果為所有供應(yīng)商提出具體的改進(jìn)目標(biāo)對(duì)供應(yīng)商有針對(duì)性的改進(jìn)項(xiàng)目