哇哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略研究

.PAGE.....目錄摘要41緒論51.1選題背景及研究的意義52娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位62.1娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位6娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品可以分為飲料類和非飲料類。由于非飲料類產(chǎn)品所占比重低,非飲料類產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入占總體營(yíng)業(yè)收入的不到1%,并且從20XX起,娃哈哈就定位于"全方位飲料公司"。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位以飲料產(chǎn)品為主。6結(jié)合我國(guó)飲料市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及娃哈哈集團(tuán)的特征,娃哈哈集團(tuán)的開發(fā)一線城市市場(chǎng),在此集團(tuán)的市場(chǎng)定位在于品牌的開發(fā)延伸戰(zhàn)略,推出營(yíng)養(yǎng)快線,HELLO-C柚,HELLO-C檬以及啤兒茶爽等以下列符合城市節(jié)奏的系列產(chǎn)品。63娃哈哈集團(tuán)的外部環(huán)境分析73.1政治環(huán)境分析73.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析73.3技術(shù)環(huán)境分析83.4社會(huì)文化環(huán)境分析83.5波特五力分析模型883.51行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)分析.8中國(guó)飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭(zhēng)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代,可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國(guó)際企業(yè),還有娃哈哈、達(dá)利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國(guó)內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。整個(gè)飲料市場(chǎng)正孕育著激烈的品牌競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)瓜分?？鐕?guó)公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國(guó)外市場(chǎng)拓展的成功經(jīng)驗(yàn),對(duì)中國(guó)大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢(shì),使我國(guó)本土飲料企業(yè)陷入"四面楚歌"的尷尬境地。在這個(gè)眾多食利者爭(zhēng)奪的市場(chǎng)中,不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場(chǎng)。83.52替代品的替代能力分析9..3.53潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入能力分析93.54購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力分析93.55供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力分析104哇哈哈集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境分析114.1集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)11娃哈哈實(shí)施科學(xué)、嚴(yán)格、高效、集權(quán)的管理理念,實(shí)行以"母子公司結(jié)構(gòu)"為基礎(chǔ)的直線型職能制集團(tuán)管理模式,由集團(tuán)公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此基礎(chǔ)上,實(shí)施授權(quán)分級(jí)管理,按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則,將權(quán)利下放至每一個(gè)具體的部門、崗位,從而在公司內(nèi)部自上而下形成一條不脫節(jié)的目標(biāo)責(zé)任鎖鏈與管理權(quán)限階梯。11娃哈哈大量采用信息技術(shù)等現(xiàn)代化手段,對(duì)企業(yè)各部門進(jìn)行信息化改造；在財(cái)務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備等關(guān)鍵實(shí)現(xiàn)了信息化管理。娃哈哈還建立了公司內(nèi)部網(wǎng)站,使公司內(nèi)部所有信息都實(shí)現(xiàn)了共享。同時(shí),娃哈哈各分公司、各部門、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門、崗位之間的壁壘,使組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化,提高了管理效率。11娃哈哈集團(tuán)公司的組織設(shè)置不同于一般的集團(tuán)企業(yè),只設(shè)總經(jīng)理,不設(shè)副總經(jīng)理,12個(gè)職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé),由宗慶后擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理,公司的大小事務(wù)全部由他一人決策和管理。11因?yàn)橥薰瘓F(tuán)沒有副總經(jīng)理,日常工作由總經(jīng)辦來協(xié)助完成。這樣的制度決定了總經(jīng)理權(quán)利的高度集中。1111娃哈哈集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)圖1212分公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖125.SWOT分析136.娃哈哈集團(tuán)公司層發(fā)展戰(zhàn)略156.1市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略156.2產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略156.21多元化戰(zhàn)略156.3成本領(lǐng)先戰(zhàn)略166.31娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本166.32渠道運(yùn)作的低成本167.結(jié)論17摘要娃哈哈集團(tuán)建樹于1987年,今朝為中國(guó)最大的食物飲料出產(chǎn)企業(yè)。娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、發(fā)賣收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已持續(xù)10年住居中國(guó)飲料行業(yè)首位,成為今朝中國(guó)最大、效益最好、最具成長(zhǎng)潛力的食物飲料企業(yè)本文將針對(duì)哇哈哈集團(tuán)實(shí)際情況,綜合運(yùn)用SWOT分析方法等相關(guān)理論,通過公司的內(nèi)外部環(huán)境分析,識(shí)別出集團(tuán)所面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)以及相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì),劣勢(shì)。本論文共包括七個(gè)部分,其中第一部分主要對(duì)于論文的選題背景及意義進(jìn)行簡(jiǎn)要的說明；第二部分就哇哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位及發(fā)展演化進(jìn)行闡述和梳理；第三部分和第四部分對(duì)集團(tuán)的外部以及內(nèi)部環(huán)境做了簡(jiǎn)要的分析；第五部分利用SWOY分析對(duì)公司的營(yíng)銷模式進(jìn)行了詳盡的分析；第六部分做了公司層的發(fā)展戰(zhàn)略分析；第七部分是本文的總結(jié)部分,總結(jié)了本論文運(yùn)用理論知識(shí)解決的實(shí)際問題和有待進(jìn)一步研究和探討的問題。本文系統(tǒng)的分析了哇哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略體系。WAHAHAgroupcomadeforchinain1987,thelargestfood,drinksfromtheenterprise.WAHAHAHinassetsscaleandproduction,salerevenue,profits,resultinginanindexonthewaitinghaslastedtenyearschina'sindustrydrinkfirst,theefficiencyofthedaychina,thebest,thegrowthpotentialoffoodbusinesstodrinkthisarticlewillwow,theactualsituationofthegroup,SWOTanalysismethodsusedbyothertheory,thecompany'sinternalandexternalenvironmentanalysis,thegrouparefacedwiththeopportunitiesandchallenges,andrelativeofthecompetingadvantageanddisadvantage.thispaperconsistsofseven,includingthefirstpartofthemainbackgroundpapersbrieflyexplainthesignificanceof；thesecondpartwillwow,ourstrategiclocationanddevelopmentinthisevolutionandbrush.1緒論1.1選題背景及研究的意義我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在改革開放后,經(jīng)過二十多年的發(fā)展,已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的組成部分。20世紀(jì)90年代以來,民營(yíng)經(jīng)濟(jì)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量。民營(yíng)企業(yè)的蓬勃發(fā)展,對(duì)推動(dòng)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制改革具有十分重要的意義。在中國(guó)的飲料市場(chǎng)上,"娃哈哈"已經(jīng)成為一個(gè)著名的品牌。娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)建于1987年,目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。娃哈哈資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年住居中國(guó)飲料行業(yè)首位,成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。本文將通過對(duì)娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略環(huán)境與公司層的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行分析,探討娃哈哈集團(tuán)如何根據(jù)自身實(shí)際情況,做出集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃,已緩解企業(yè)不利局面,并且進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)。2娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位2.1娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品可以分為飲料類和非飲料類。由于非飲料類產(chǎn)品所占比重低,非飲料類產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入占總體營(yíng)業(yè)收入的不到1%,并且從20XX起,娃哈哈就定位于"全方位飲料公司"。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位以飲料產(chǎn)品為主。結(jié)合我國(guó)飲料市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及娃哈哈集團(tuán)的特征,娃哈哈集團(tuán)的開發(fā)一線城市市場(chǎng),在此集團(tuán)的市場(chǎng)定位在于品牌的開發(fā)延伸戰(zhàn)略,推出營(yíng)養(yǎng)快線,HELLO-C柚,HELLO-C檬以及啤兒茶爽等以下列符合城市節(jié)奏的系列產(chǎn)品。3娃哈哈集團(tuán)的外部環(huán)境分析3.1政治環(huán)境分析食品工業(yè)是與實(shí)現(xiàn)國(guó)家"三農(nóng)"政策息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè),飲料行業(yè)被列為重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè)之一,其未來更加輝煌燦爛。我國(guó)《食品工業(yè)"十一五"發(fā)展綱要》指出重點(diǎn)發(fā)展飲料制造業(yè)。在十一五期間繼續(xù)提高飲料生產(chǎn)總量,進(jìn)一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),重點(diǎn)發(fā)展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品,適度發(fā)展瓶〔罐裝飲用礦泉水,降低碳酸類飲料的比例,發(fā)展并規(guī)范功能性飲料的生產(chǎn)；鼓勵(lì)通過兼并、重組、融資等手段,培育大型飲料企業(yè)集團(tuán),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。"十一五"期末,建立一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更趨合理、產(chǎn)業(yè)集中度更高的現(xiàn)代飲料加工體系。到20XX,全國(guó)軟飲料總產(chǎn)量達(dá)到5700萬噸,年均增長(zhǎng)率約11%。其中,果蔬汁飲料產(chǎn)量達(dá)到1140萬噸,瓶〔罐裝飲用水產(chǎn)量達(dá)到2250萬噸,碳酸飲料產(chǎn)量達(dá)到1140萬噸,茶飲料、功能性飲料和蛋白飲料等其它飲料產(chǎn)量達(dá)到1170萬噸左右。這些利好的產(chǎn)業(yè)政策有利于飲料行業(yè)的蓬勃發(fā)展,但三鹿毒奶粉事件再次讓食品安全成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn),我國(guó)政府加大對(duì)食品行業(yè)的監(jiān)管力度,飲料在生產(chǎn)、包裝方面的安全問題也越來越受到政府及公眾的關(guān)注焦點(diǎn)。3.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析改革開放三十年里,中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng),綜合國(guó)力和國(guó)際影響力實(shí)現(xiàn)了由弱到強(qiáng)的舉世矚目的巨大轉(zhuǎn)變。統(tǒng)計(jì)顯示,1979年至20XX,中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值〔GDP年均實(shí)際增長(zhǎng)9.8%。20XX,國(guó)民經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)快速發(fā)展,呈現(xiàn)出增長(zhǎng)較快、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效益提高、民生改善的良好運(yùn)行態(tài)勢(shì)。全國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值〔GDP總值為249530億元,比上年增長(zhǎng)11.9%,連續(xù)五年增速達(dá)到或超過10%。30年的里,我國(guó)人均GDP成倍增加,由1978年的381元上升到20XX的18934元。20XX中國(guó)城鎮(zhèn)居民人均可支配收入13,786元,同比增長(zhǎng)17.2%；農(nóng)村居民人均純收入4,140元,同比增長(zhǎng)15.4%。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高,將進(jìn)一步推動(dòng)中國(guó)軟飲料行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。軟飲料行業(yè)需求不斷提高,產(chǎn)能不斷擴(kuò)大,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步提升和優(yōu)化。在產(chǎn)銷規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大的同時(shí),飲品不斷推陳出新,將衍生出更加廣闊的細(xì)分市場(chǎng)空間。中國(guó)飲料產(chǎn)品的消費(fèi)市場(chǎng)之大,是任何國(guó)家不能比擬的。3.3技術(shù)環(huán)境分析隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國(guó)的技術(shù)水平也得到了前所未有的提高。飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升級(jí)。PET無菌冷灌裝包裝、HDPE〔中間有阻隔層奶類包裝,以及無菌紙盒包裝在飲料行業(yè)得到廣泛應(yīng)用,方便、綠色的包裝不僅保證了飲料存放的安全質(zhì)量問題,而且也為同質(zhì)化的飲料產(chǎn)品帶來了差異化,帶動(dòng)了飲料業(yè)的發(fā)展。3.4社會(huì)文化環(huán)境分析最近的幾十年以來,中國(guó)的社會(huì)文化環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。人們的生活方式也發(fā)生了變化,人們更加注重"自然、健康"的生活方式,這使飲料市場(chǎng)不斷細(xì)分,飲料企業(yè)推陳出新,果蔬飲料和茶飲料貼近消費(fèi)者生活理念,滿足消費(fèi)者的口味。消費(fèi)者追求更健康、更天然、更好喝的飲品使飲料行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間。3.5波特五力分析模型3.51行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)分析.中國(guó)飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭(zhēng)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代,可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國(guó)際企業(yè),還有娃哈哈、達(dá)利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國(guó)內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。整個(gè)飲料市場(chǎng)正孕育著激烈的品牌競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)瓜分?？鐕?guó)公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國(guó)外市場(chǎng)拓展的成功經(jīng)驗(yàn),對(duì)中國(guó)大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢(shì),使我國(guó)本土飲料企業(yè)陷入"四面楚歌"的尷尬境地。在這個(gè)眾多食利者爭(zhēng)奪的市場(chǎng)中,不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場(chǎng)。3.52替代品的替代能力分析目前中國(guó)的軟飲料行業(yè)是高成長(zhǎng)性行業(yè),尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長(zhǎng)很快,成熟飲品增長(zhǎng)穩(wěn)定,新的熱點(diǎn)和增長(zhǎng)點(diǎn)不斷出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多,包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料,低度啤酒開始借道搶占果汁市場(chǎng)。各大超市的啤酒貨架上諸如"啤酒飲料"、"果汁啤酒"、"無醉啤酒"等啤酒產(chǎn)品開始以低度、健康、含果汁的形象大舉搶奪清涼飲料的市場(chǎng)。果汁啤酒是目前啤酒產(chǎn)品中種類最多、最受女性消費(fèi)者青睞的品種。就市場(chǎng)價(jià)格而言,果汁啤酒的價(jià)格普遍低于普通啤酒,按企業(yè)的說法低度產(chǎn)品的推出更多是為了滿足年輕人追求時(shí)尚健康的需求。但對(duì)于飲料產(chǎn)業(yè)而言,增加了它們生存發(fā)展的壓力。3.53潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入能力分析目前我國(guó)飲料行業(yè)的賣方集中度很高,企業(yè)兼并力度加大,行業(yè)壟斷進(jìn)程加速,但由于飲料產(chǎn)品差異化程度不大,行業(yè)資本投入量要求較少,轉(zhuǎn)移成本低,沒有政策和技術(shù)壁壘,所以其退出和進(jìn)入壁壘低。經(jīng)過10多年的運(yùn)作,飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場(chǎng)化的行業(yè),碳酸飲料方面可向"國(guó)際兩樂"學(xué)習(xí),茶飲料可向臺(tái)資企業(yè)"統(tǒng)一、康師傅"借鑒。最近幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功能飲料不斷興起,對(duì)于這個(gè)廣闊的市場(chǎng)空間,潛在進(jìn)入者都想分一杯羹以牟取利益,這是需要娃哈哈警惕的地方。3.54購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力分析消費(fèi)者消費(fèi)口味的多元性,消費(fèi)方式的多樣性,給軟飲料行業(yè)提供了充足的市場(chǎng)空間。雖然不同飲料之間存在一定的替代性,但由于消費(fèi)者口味偏好的千差萬別,使得不同飲料品類之間并不能絕對(duì)被替代,即不可能所有的消費(fèi)者都僅僅喜歡某一種飲料。況且同一種消費(fèi)者在不同場(chǎng)合、不同生活方式下對(duì)飲料需求也有所不同,這樣就使得飲料企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展空間多姿多彩。與世界先進(jìn)國(guó)家相比,美國(guó)果汁消費(fèi)量達(dá)到年人均50公升左右,德國(guó)人均年消費(fèi)果汁40升,而中國(guó)還不到1升,人們的生活水平的提高和對(duì)天然產(chǎn)品的青睞,果汁的消費(fèi)正在上升。所以未來幾年,飲品的需求量會(huì)不斷增加,中國(guó)飲料市場(chǎng)空間之大,是任何國(guó)家都無法比擬的。哇哈哈必須關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)向,關(guān)注消費(fèi)者的心理和需求,這樣才能保持其地位并在潛在的市場(chǎng)空間中立足。3.55供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力分析目前,國(guó)內(nèi)食糖供不應(yīng)求,再加上以前年度全國(guó)結(jié)存食糖較少,導(dǎo)致了食糖市場(chǎng)出現(xiàn)了階段性的供應(yīng)緊張局面。糖價(jià)的上漲使食品飲料業(yè)及制藥業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本快速增加。對(duì)于食品飲料企業(yè)來說,糖價(jià)上漲給企業(yè)帶來了不小的壓力。很多大型企業(yè)已經(jīng)開始逐步調(diào)整內(nèi)部架構(gòu),由于糖價(jià)持續(xù)上漲,許多企業(yè)已經(jīng)預(yù)計(jì)到了高糖價(jià)情況的出現(xiàn),所以大多提前有了消化成本的措施,企業(yè)成本仍控制在合理范圍之內(nèi),屬于"合理成本",企業(yè)可以通過內(nèi)部消化的方式來解決。但很多中小企業(yè)成本消化能力不大,因此更是苦不堪言。4哇哈哈集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境分析4.1集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)娃哈哈實(shí)施科學(xué)、嚴(yán)格、高效、集權(quán)的管理理念,實(shí)行以"母子公司結(jié)構(gòu)"為基礎(chǔ)的直線型職能制集團(tuán)管理模式,由集團(tuán)公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此基礎(chǔ)上,實(shí)施授權(quán)分級(jí)管理,按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則,將權(quán)利下放至每一個(gè)具體的部門、崗位,從而在公司內(nèi)部自上而下形成一條不脫節(jié)的目標(biāo)責(zé)任鎖鏈與管理權(quán)限階梯。娃哈哈大量采用信息技術(shù)等現(xiàn)代化手段,對(duì)企業(yè)各部門進(jìn)行信息化改造；在財(cái)務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備等關(guān)鍵實(shí)現(xiàn)了信息化管理。娃哈哈還建立了公司內(nèi)部網(wǎng)站,使公司內(nèi)部所有信息都實(shí)現(xiàn)了共享。同時(shí),娃哈哈各分公司、各部門、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門、崗位之間的壁壘,使組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化,提高了管理效率。娃哈哈集團(tuán)公司的組織設(shè)置不同于一般的集團(tuán)企業(yè),只設(shè)總經(jīng)理,不設(shè)副總經(jīng)理,12個(gè)職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé),由宗慶后擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理,公司的大小事務(wù)全部由他一人決策和管理。因?yàn)橥薰瘓F(tuán)沒有副總經(jīng)理,日常工作由總經(jīng)辦來協(xié)助完成。這樣的制度決定了總經(jīng)理權(quán)利的高度集中?？偨?jīng)理總經(jīng)理職能部門各分廠銷售公司服飾公司運(yùn)輸公司其他部門總經(jīng)辦娃哈哈集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)圖分公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖5.SWOT分析S〔優(yōu)勢(shì)：健全發(fā)達(dá)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),銷售能力強(qiáng)。擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝,技術(shù)實(shí)力強(qiáng)產(chǎn)品種類較多,覆蓋面廣。品牌知名度高,產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)良,企業(yè)形象良好。融資能力強(qiáng),企業(yè)信譽(yù)度高公關(guān)能力極強(qiáng),且擁有良好的政府關(guān)系。宗慶后的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)能力W〔劣勢(shì)：產(chǎn)品線過長(zhǎng),分散了企業(yè)資源傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法引發(fā)諸多管理問題,制約了企業(yè)發(fā)展多年來的與達(dá)能的產(chǎn)權(quán)風(fēng)波一定程度上影響娃哈哈的發(fā)展作為帶有"家族式"血統(tǒng)的娃哈哈,企業(yè)管理過程中,人為因素影響嚴(yán)重,成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最大瓶頸產(chǎn)品組織混亂,缺乏完善的質(zhì)量監(jiān)控體系,產(chǎn)品問題時(shí)有發(fā)生O〔機(jī)會(huì)：我國(guó)是個(gè)人口大國(guó),內(nèi)需市場(chǎng)廣大我國(guó)飲料行業(yè)尚處于發(fā)展的上升階段,有著巨大的增長(zhǎng)空間。近年來,我國(guó)飲料行業(yè)均已兩位數(shù)的高速度增長(zhǎng)鋼材、水泥等原材料價(jià)格下跌,無形中降低了飲料企業(yè)生產(chǎn)線及廠房投資成本。金融危機(jī)使得飲料行業(yè)內(nèi)部重新洗牌,為娃哈哈擴(kuò)充提供機(jī)遇國(guó)家為刺激經(jīng)濟(jì),推出4萬億投資等刺激方案,地方政府也紛紛出臺(tái)優(yōu)惠政策T〔威脅：可口、百事等世界級(jí)實(shí)力雄厚的飲料王國(guó)在中國(guó)的飲料市場(chǎng)份額日益擴(kuò)大以匯源、王老吉、康師傅等為代表的國(guó)內(nèi)品牌在飲料市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)金融危機(jī)一定程度上影響了飲料行業(yè)的市場(chǎng)需求優(yōu)勢(shì)：1娃哈哈的品牌策略：品牌的基礎(chǔ)是市場(chǎng)銷售,市場(chǎng)銷售的動(dòng)力主要靠渠道通路上的推力和廣告?zhèn)鞑ド系睦?叫好不叫賣、華而不實(shí)的廣告娃哈哈堅(jiān)決不采用,更加促進(jìn)"健康、青春、活力、純凈"這一品牌核心內(nèi)涵的凸出,在消費(fèi)者心中區(qū)別于其他品牌。2娃哈哈的經(jīng)營(yíng)管理：一切為市場(chǎng)服務(wù),一切信息來源于市場(chǎng)娃哈哈的培訓(xùn)體系是一切從實(shí)際出發(fā)不講形式。3娃哈哈的廣告風(fēng)格對(duì)立竿風(fēng)影提升知名度特別有效,娃哈哈在農(nóng)村的知名度很高,娃哈哈采用"聯(lián)銷體模式",與經(jīng)銷商利益捆綁得十分緊密,大家成為了一條船上的人劣勢(shì)：1.娃哈哈的廣告不夠成熟,氣質(zhì)上略顯粗糙,在一線城市上,市場(chǎng)占有略不高,哇哈哈的傳播過多依賴于電視,缺乏多方位的宣傳。2.市場(chǎng)產(chǎn)品組織還不夠完善,制約了企業(yè)與品牌的快速發(fā)展通過分析哇哈哈所擁有的機(jī)會(huì)：1.中國(guó)是個(gè)農(nóng)業(yè)大國(guó),農(nóng)村人數(shù)占了很大比例,娃哈哈的產(chǎn)品主要集中于全國(guó)二、三線城市,對(duì)占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)有著很大的幫助,對(duì)未來的發(fā)展有很大的好處2.我國(guó)飲料市場(chǎng)還不夠完善,再加上政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的刺激,可以幫助娃哈哈加速企業(yè)的擴(kuò)張通過分析娃哈哈集團(tuán)所面臨的威脅：1.外企業(yè)在中國(guó)的市場(chǎng)份額逐漸增大；2.本土產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈；3.隨著20XX逐漸爆發(fā)的金融危機(jī)使飲料行業(yè)的市場(chǎng)需求受到了影響。通過SWOT分析,對(duì)于娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略開發(fā)有著很大的幫助。6.娃哈哈集團(tuán)公司層發(fā)展戰(zhàn)略6.1市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略一直以來,娃哈哈采取的聯(lián)銷體模式主攻的是二、三級(jí)市場(chǎng),但我國(guó)的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后、消費(fèi)能力有限,在加之兩樂,統(tǒng)一,康師傅等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也想進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng),未來的局勢(shì)將更加嚴(yán)峻。所以娃哈哈集團(tuán)應(yīng)該按照宗慶后提出的"三全戰(zhàn)略",全面開發(fā)市場(chǎng),不僅要立足農(nóng)村,更要有"攻打"城市的戰(zhàn)略決心。20XX開始,"營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪、非?？Х瓤蓸?等城市型產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)上市,娃哈哈集團(tuán)吹響了"農(nóng)村包圍城市,攻占大城市,解放全中國(guó)"的戰(zhàn)斗號(hào)角。未來數(shù)年,娃哈哈應(yīng)該投入更多的人力和物力,搶占一級(jí)市場(chǎng)。10余年來,娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來了成本上的優(yōu)勢(shì),但聯(lián)銷體系畢竟不是娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力,與可口可樂直接指揮的"直營(yíng)隊(duì)伍"比,娃哈哈對(duì)終端的控制力弱。面對(duì)可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一的直營(yíng),面對(duì)大賣場(chǎng)的迅速發(fā)展,便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流,娃哈哈的聯(lián)銷體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。所以,未來娃哈哈應(yīng)開發(fā)更多的銷售渠道,采取兩條路線：在二、三級(jí)市場(chǎng),堅(jiān)定不移的走聯(lián)銷體渠道,在大城市可以走普通的經(jīng)銷制,在有能力的情況下,建立銷售公司,開展終端直營(yíng)。6.2產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略6.21多元化戰(zhàn)略20XX娃哈哈開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略。這一年,娃哈哈跨行業(yè)進(jìn)軍童裝產(chǎn)業(yè),但由于跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作增加了成本費(fèi)用,并且行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng),所以一直以來娃哈哈童裝產(chǎn)業(yè)處于一種進(jìn)退維谷的狀態(tài)。最近幾年,媒體報(bào)道娃哈哈可能進(jìn)軍日化產(chǎn)業(yè)。日化是大眾消費(fèi)品領(lǐng)域毛利最為豐厚的一塊蛋糕,產(chǎn)業(yè)規(guī)模巨大,宗慶后對(duì)它的關(guān)注已有好多年。但是日化產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔、聯(lián)合利華、強(qiáng)生都過于強(qiáng)大,而且其行業(yè)特性與飲料不同,如果娃哈哈和他們競(jìng)爭(zhēng),又有幾分勝算呢？所以這幾年來,娃哈哈并沒有冒然進(jìn)軍日化產(chǎn)業(yè),而是秉持著宗慶后"有機(jī)會(huì)就進(jìn),沒有機(jī)會(huì)就不進(jìn)"的原則。除了食品飲料業(yè)外,娃哈哈高層包括宗慶后本人并不具備運(yùn)作日化、童裝等其他高度競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)的能力,因?yàn)樾袠I(yè)特性和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變了,娃哈哈的劣勢(shì)大于其優(yōu)勢(shì)。但娃哈哈可以發(fā)展與飲料相關(guān)的多元化業(yè)務(wù),比如啤酒、冷飲之類的。對(duì)于童裝項(xiàng)目,應(yīng)該停止發(fā)展,最好與其他方合作,娃哈哈方不參與經(jīng)營(yíng),只負(fù)責(zé)生產(chǎn)；如果沒有人愿意合作,則變賣生產(chǎn)線,懸崖勒馬,將損失降低到最低限度。以后進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)時(shí),必須進(jìn)行可行性研究,聽取專家顧問意見,