建設性的團隊沖突

建設性的團隊沖突課程提綱☆什么是沖突.☆沖突的作用.☆處理沖突的五種策略及運用方法.☆處理沖突的藝術.☆營造建設性的團隊沖突的四種方法.☆什么是沖突沖突:是指兩個(含)以上相關聯(lián)的主體，因互動行為所導致不和諧的狀態(tài)。沖突的實質是觀點差異。

定義:對沖突的定義絲毫沒有暗示其消極性或破壞性。沖突之所以發(fā)生，可能是利益相關者對若干議題的認知、意見、需求、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致。沖突產生的原因:沖突的階段和過程:階段1潛在對立階段2認知與個性化階段3行為意向階段4沖突爆發(fā)階段5沖突結束溝通目標結構個人知覺到?jīng)_突感受到?jīng)_突處理沖突的意圖:競爭(暴力)回避遷就(包容)協(xié)作妥協(xié)沖突明朗化:自己的行為他人的行為增進團隊績效降低團隊績效【舉例】企業(yè)各部門因為目標存在差異的不同、工作性質不同、同時缺乏溝通，很可能產生矛盾而引起沖突。因為相互溝通不暢，而逐步導致沖突的升級。

傳統(tǒng)思維中，沖突似乎往往與無理取鬧、各執(zhí)己見、暴力破壞等詞匯聯(lián)系起來，人們認為團隊合作就是要保證內部和諧，任何沖突都會有害于團隊工作，因此有些團隊管理者也往往對沖突諱莫如深，采用各種手段來回避和掩蓋。

傳統(tǒng)思維對沖突的迷思:迷思1：沖突會破壞人際和諧

迷思2：沖突會損害績效

迷思3：沖突管理的目的是將沖突消弭于無形

與一團糟的團隊相比，優(yōu)秀的團隊中不見得沖突更少。然而，優(yōu)秀團隊中的沖突更多的是良性沖突。管理學家認為，沖突可以分為兩種，即功能正常的沖突（簡稱建設性的沖突）和功能失調的沖突（簡稱破壞性的沖突）。區(qū)分的標志就是看其對團隊的績效是否有正面影響。如果能把團隊內的建設性沖突維持在一定水平，不僅不會破壞成員間的關系，還會促進彼此的溝通，從而提高決策質量，產生更多的創(chuàng)新方案，最終提高團隊績效。沖突的分類:建設性的團隊沖突破壞性的團隊沖突【舉例】企業(yè)家典范的通用電氣前任CEO杰克.韋爾奇就十分重視建設性團隊沖突的積極作用。他認為，開放、坦誠、建設性沖突和不分彼此，是他的唯一管理規(guī)則——企業(yè)須反對盲從，每位員工都應有表達反對意見的自由和自信，把事實擺在桌面上討論，并能尊重不同意見《如何解決主管之間的沖突》的作者霍華德.葛特曼這樣說道：“每個人只有兩個選擇：直接面對沖突，否則就閉口不提”。他鼓勵大家在會議中公開主動地發(fā)表不同的意見，傳遞和營造一種“沖突并不可怕”的氛圍理念，從而激發(fā)團隊的建設性沖突?！九e例】日本索尼公司總裁盛田昭夫說：沖突給我們帶來的不僅僅是苦難，它同時也給我們以機遇，帶給我們新的和諧與平衡。員工中不同的意見越多越好，因為它帶來的最后結論必然更為高明，會減少公司犯錯誤的風險，有益的沖突會給組織內部帶來“氣氛的清新”。課程提綱☆什么是沖突.☆沖突的作用.☆處理沖突的五種策略及運用方法.☆處理沖突的藝術.☆營造建設性的團隊沖突的四種方法.☆沖突的作用沖突的破壞性作用。沖突的建設性作用。沖突與績效的作用。沖突的破壞性作用：

1、耗費時間；

2、妨礙組織的整體發(fā)展；

3、帶來個人情緒上和身心健康上的虧損；

4、導致組織內耗；

5、極高的經(jīng)濟代價；

6、組織內形成對立；

7、導致信息失真?！九e例】

愛多電子有限公司，陳天南與胡志標的沖突，最后導致企業(yè)的滅亡。沖突的建設性作用：

1、增加才干和能力；

2、帶動創(chuàng)新和改變；

3、學習有效解決和避免沖突的方法；

4、對組織的問題提供診斷資訊；

5、團隊建設?！九e例】

聯(lián)想集團的折分重組案例沖突與績效的作用：情境沖突水平?jīng)_突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對改變沒有反應缺乏新意低B適量建設性有活力的自我批評的創(chuàng)新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高

績效

低沖突水平課程提綱☆什么是沖突.☆沖突的作用.☆處理沖突的五種策略及運用方法.☆處理沖突的藝術.☆營造建設性的團隊沖突的四種方法.對自己的關心程度

堅持自我合作精神對他人的關心不合作合作不堅定堅定避免妥協(xié)競爭合作包容圖中的橫坐標表示滿足對方的需求，縱坐標表示滿足自己的需求。從圖中可以看到處理沖突的五種策略：◎只滿足自己的需求，不滿足對方的需求，這是競爭（暴力）的策略；◎既不滿足自己的需求，也不滿足對方的需求，就是回避的策略；◎只滿足對方的需求，不滿足自己的需求，是遷就（包容）的策略；◎既要滿足自己的需求又要滿足對方的需求，則是協(xié)作的策略；◎如果兩方面都取中，一部分滿足自己，一部分也滿足對方，就是妥協(xié)的策略

表現(xiàn)為盡管別人有疑慮和不同看法，還是把意見或解決辦法強加于他人尋求更高的可控度,和可計算的風險重視有形的結果和個人成就感希望自己的權力被尊重優(yōu)點提高辦事效率，迅速完成任務短期內在自己的利益,強勢地位,影響力和控制力方面有好的收益缺點無法吸收更好的建議；借助團隊互補的專長很難維系團隊的關系口服心不服長期會帶來雙輸?shù)娘L險適用的情境必須立即采取緊急的行動時明顯您更有理由，且占有優(yōu)勢時為了組織長期的生存與發(fā)展，必須采取某些臨時性的強制措施時競爭–

獲勝不是最重要的,但它是頭等大事避免–

事緩則圓表現(xiàn)為臨時或永久的拖延解決沖突讓時間沖淡一切尋求不必為他人承擔責任的自由避免壓力和對抗優(yōu)點可以爭取更多的時間能夠讓沖突雙方冷靜下來可以暫時維系團隊內部的關系缺點沖突并沒有解決會失去解決沖突的最好時機難以激發(fā)團隊的動能和創(chuàng)造力沒有學習和成長的機會適用的情境沖突微不足道，或只是暫時性的，不值得耗費時間和精力來處理沖突雙方都很不冷靜時包容–

用仁慈去感化表現(xiàn)為把自己的立場放在次要位置上，犧牲自己的利益以維護與其他人的關系希望借助對他人的關照和自我犧牲,取得認可尋求信任他人的機會優(yōu)點內部關系融洽,團隊凝聚力高可能激發(fā)他人的潛能缺點不一定能得到最佳的結果無法激發(fā)團隊的智慧過多的包容會變成縱容適用的情境維護關系比自身獲勝的收益更加重要非原則性的沖突在短期內為避免團隊分裂而必須維護團隊和諧的局面妥協(xié)–

你退一步,我退一步表現(xiàn)為使各方都在自己最初的立場上做出讓步，以達成各方都可以接受的目標尋求公平,合理和冷靜的沖突處理避免極端情況,期望融洽的結果優(yōu)點盡量弱化沖突雙方的差異，更強調雙方的共同利益平衡自身收益,關系和時間投入缺點通過交換而帶來的結果并不是解決沖突的最好辦法可能沒有觸及到?jīng)_突的真正核心，而是就事論事的加以折衷適用的情境沖突不是非常重要或者沒有足夠的時間來尋求可以滿足所有人愿望的解決辦法的團隊對團隊而言，協(xié)議的達成要比沒有達成協(xié)議更好協(xié)作–1+1>2表現(xiàn)為沖突各方愿意共同了解沖突的內在原因，分享信息，共同尋求對各方都有利的方案同時尋求高的收益和更好的關系達成不尋常的解決方案優(yōu)點通過滿足沖突各方的需求,進一步增強了團隊的關系提高團隊協(xié)作解決沖突的能力團隊更理解彼此的需求,并建立更高的信任感缺點需要更多的時間和精力適用的情境有較充裕的時間處理沖突實現(xiàn)目標和維系關系同樣重要,期望達成長期的高績效的團隊課程提綱☆什么是沖突.☆沖突的作用.☆處理沖突的五種策略及運用方法.☆處理沖突的藝術.☆營造建設性的團隊沖突的四種方法.任務狂和和事佬---沖突的兩種極端相互依存凝聚力強忠誠度高任務狂任務和事佬高效關系團隊發(fā)展及沖突解決屬下之間的沖突【舉例】當你走過你的部門時，一位下屬張三朝你走來，要求與你私下談談。顯然有什么事情在煩擾著張三。因此，你回到辦公室才坐下，張三就滔滔不絕地談他與同事李四之間的沖突。照張三的說法，李四欺人太甚了。李四不惜踩著別人的脊背向上爬。特別是，李四為了使他難堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要這些信息來充實報告。李四甚至利用別人做的工作為自己沽名釣譽。張三堅持認為：你必須對李四的態(tài)度采取行動，而且必須盡快行動――否則的話，他警告說，他的部門將會有好戲看。這樣，你就不得不處理你必然要遇到的微妙局面：兩位員工之間的沖突。解決下屬之間的沖突可能比解決任何難題都需要更多的技巧和藝術。在沖突大規(guī)模升級之前，你該做些什么才能使之沖突轉化為成有利于企業(yè)呢？

首先，你必須意識到，沖突不會自行消失，如果你置之不理，下屬之間的沖突只會逐步升級。作為經(jīng)理，你有責任在你的部門里恢復和諧的氣氛。有時你必須穿上裁判服，吹響哨子，及時地擔任起現(xiàn)場裁判。

下列四點是你在處理沖突時所必須牢記于心的：

①記住你的目標是尋找解決方法，而不是指責某一個人。

②不要用解雇來威脅人。

③區(qū)別事實與假設。

④堅持客觀的態(tài)度。

如何對待棘手人物【舉例】

辦公室中那些常惹麻煩的人會占用你的時間。大部分人都相當容易相處，只有少數(shù)人真的很難纏。領導者要針對不同類型人的特點采取跟他們相處的方法：心懷敵意的人。心懷抱怨的人。優(yōu)柔寡斷的人。沉默不語的人。不懂裝懂的人。

“不滿是進步的原動力”。由于對現(xiàn)狀的不滿，才會刺激新的轉變。作為領導者，要善于了解這種情緒，不要愚蠢地去搞強迫性的壓制。解除部下的煩惱【舉例】

有些部門人員工作情緒低落，好像堵塞了通氣管的火爐，不能發(fā)出熊熊的火焰。這個原因，多半要怪領導。諸如缺乏領導能力，沒有注意防范工作的障礙，與部下之間缺乏依賴感，工作上的糾紛，干部未能善加處理等。在工作上要多與部下接觸外，也要在生活上多與之接近，從多方面來了解部下，耐心探尋部下生活中的問題。要把自己放在與部下同等的地位，作為一位朋友去求得了解。一旦見到部下情緒低落，應抱著同情的心理，和他作個別談心，為他們的工作解除困難，為他個人的生活指點迷津。就那些因超負荷工作而失去信心的人，要為他重新調配工作，使他們能夠愉快勝任，得以培養(yǎng)他的自信。如果是在個人生活方面遇到了問題，就要想盡辦法解決他的煩惱?？傊槍Σ煌脑?，以不同的方法使他重新燃起工作的熱情。部門之間產生沖突的原因:1、目標上的差異；2、認識上的差異；3、職責權限劃分不清；4、利益需要沒有獲得滿足；5、不良的團體作風。怎樣處理部門之間的沖突【舉例】

市場部人員在談完業(yè)務后催促計劃統(tǒng)計部門盡快下單，而計劃統(tǒng)計部門因為人員不夠或其它的原因而不能及時下單，使兩方發(fā)生沖突，市場部說計劃統(tǒng)計部門辦事不認真，不積極，不配合。而計劃統(tǒng)計部門卻說市場部不理解計劃統(tǒng)計的工作，他們實在是有困難。【解決步驟】◆研究歷史,首先要了解部門之間過去有過什么糾紛，為什么會發(fā)生這樣的沖突，沖突所涉及的問題有哪些，以及采取怎樣的解決方式解決遺留的問題?！艨纯醋约耗茏鍪裁次覀円却_認自己能為解決沖突做些什么，積極主動地從自身尋找原因，是順利解決部門沖突的靈丹妙藥。比如是否可以通過改變工作方法來解決沖突，而且不會留下不良后果，或者要通過增加投入來解決問題等等。

◆需要其他部門做什么從公司的整體利益上來處理部門之間的沖突，要求雙方部門都為解決沖突做出貢獻。課程提綱☆什么是沖突.☆沖突的作用.☆處理沖突的五種策略及運用方法.☆處理沖突的藝術.☆營造建設性的團隊沖突的四種方法.方法1.領導應主動鼓勵成員發(fā)表不同意見領導人主動激發(fā)不同的意見，確保每個人有發(fā)言的機會.

管理沖突的第一個重點就是鼓勵所有人公開而直接的面對沖突。你應該清楚的讓所有人知道，當他們有任何不同的意見或是心里有絲毫的疑惑時，就應該直接說出來，當下解決，這是每個成員應有的責任。

「每個人只有兩個選擇：直接面對沖突，否則就閉口不提，」《如何解決主管之間的沖突》的作者霍華德?葛特曼說道。對于私下的抱怨或是事后的批評，身為主管的你必須明確的加以拒絕，否則便是間接鼓勵大家在臺面下解決問題，破壞了團隊成員彼此之間的信任關系。

【舉例】鼓勵大家在會議中主動發(fā)表不同的意見的方法：

從主管自身開始做起。有時候要提出反對的意見，總是讓人感覺不自在，不如就從你自己開始做起，提出不同的想法或是意見讓大家討論?；蚴侵鲃臃瘩g你自己的意見，這樣團隊成員也比較愿意說出一些不同的想法。當有人提出不同的意見時，你也可以表示認同，可以增加對方的信心或是減緩心里的壓力，最好能具體說出你認為這個想法好在哪里，而不只是簡短的「很好」二個字就匆匆?guī)н^。接受情緒上非理性的反應。在爭辯的過程中，每個人都盡力維持客觀，但難免還是會有情緒上的波動，例如憤怒的情緒。

已經(jīng)有許多的心理學研究顯示，一旦情緒受到壓抑或是批評，反而更難擺脫無謂的爭執(zhí)。當一個人感覺受到威脅或是遭受攻擊時，就更難改變立場或是接受別人的想法。因此，你不應該批評或是指責這些情緒反應，而是鼓勵團隊成員誠實面對自己的情緒、意識到自己的情緒變化。除此之外，你必須了解每個團隊成員的個性以及響應沖突的模式，尤其是個性內向或是比較不喜歡主動發(fā)言的人，你應該適時的給予鼓勵或是引導，避免發(fā)言集中在少數(shù)人的身上。

方法2.只用十分之一的時間表達，其余時候應多聽多觀察記住一個人只有一張嘴,但有兩只耳朵,領導者應該善于傾聽.

當所有人都表達完自己的意見后，最后再提出你自己的想法。通常團隊成員很容易受到主管意見的影響，所以不應該在沖突一開始的時候就先開口，這樣反而容易導向單一的思考，壓縮了討論的空間。

除了主動鼓勵之外，在過程中，你不應過度的介入或是干預，「有時候你必須讓緊張的氣氛持續(xù)下去，」海灣集團（BayGroupInternational）顧問公司的行銷研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅?漢尼瑟（PaulHennessey）說道。讓成員彼此挑戰(zhàn)與刺激，才有可能激發(fā)出最好的創(chuàng)意以及解決方法。

【舉例】身為主管的你應該要多聽、多觀察?！兜谖宀I導》的作者莫里斯?夏契曼說道，「傾聽與說話的比例應該是9：1。」你可以適時的重復某個人所說的話，確認自己以及其它成員沒有誤解對方的意思。

方法3.厘清沖突的發(fā)生是因為事實、目標、方法、還是價值

.領導者應厘清沖突發(fā)生的原因.

只有這樣才能有針對性的解決問題.你必須引導大家專注于實際作業(yè)面的討論。例如，你可以問說：“在這樣的定位前提下，你會怎么做？”

【舉例】加州大學管理研究所教授華倫?史密特（WarrenH.Schmidt）與羅伯特?坦能鮑姆（R