成本管理經(jīng)驗談

青島理工大學(xué)成本管理

青島理工大學(xué)簡介

成本管理是近年來適應(yīng)管理學(xué)科發(fā)展

與專業(yè)整合趨勢的一種嘗試，是公司管

理的一個子系統(tǒng)，是以成本為對象，借

助于管理會計方法的全員、全過程、全

方位管理。青島理工大學(xué)學(xué)習(xí)目標(biāo)

通過該專題的學(xué)習(xí)，使大家掌握

成本核算的基本原理及預(yù)測、決策、預(yù)算、控制、成本、評價等成本管理的基本方法，為企業(yè)提供可靠性的信息。青島理工大學(xué)第一部分成本管理原理第一節(jié)成本概念第二節(jié)成本管理的基本原理第三節(jié)成本管理的基礎(chǔ)理論第四節(jié)成本管理的基礎(chǔ)工作一、成本概念

成本的概念的形成（一）政治經(jīng)濟學(xué)（馬克思）成本是企業(yè)為生產(chǎn)商品和提供勞務(wù)等所耗費物化勞動C和活勞動中的必要勞動價值V的貨幣表現(xiàn)。成本概念及標(biāo)準(zhǔn)委員會（美國，1951年） 成本是為了實現(xiàn)一定目的而付出（或可能付出）的用貨幣測定的價值犧牲。青島理工大學(xué)第11頁二、成本的內(nèi)容 《財務(wù)通則》93年版第七章成本和費用

（一）成本的開支范圍：

企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的各項直接支出，包括直接工資、直接材料、商品進價以及其他直接支出，直接計入生產(chǎn)經(jīng)營成本。企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營商品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項間接費用，分配計入生產(chǎn)經(jīng)營成本。青島理工大學(xué)（二）不得列入成本、費用的項目

第二十八條企業(yè)的下列支出，不得 列入成本、費用：為購置和建造固定資 產(chǎn)、購入無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的支出； 對外投資的支出；被沒收的財物；各項 罰款、贊助、捐贈支出；以及國家規(guī)定 不得列入成本、費用的其他支出。注意：2007版《企業(yè)會計準(zhǔn)則》第1號存貨 準(zhǔn)則的相關(guān)規(guī)定青島理工大學(xué)三、成本的分類（一）按其經(jīng)濟用途分類西方企業(yè)：（1）產(chǎn)品制造成本

–直接材料

–直接人工

–制造費用（2）推銷成本（3）管理成本我國企業(yè)：（1）產(chǎn)品制造成本

–直接材料

–直接人工

–制造費用（2）期間費用

–管理費用

–銷售費用

–財務(wù)費用總成本費用產(chǎn)品生產(chǎn)成本直接費用直接材料直接工資制造費用其它直接費用車間管理人員工資折舊費修理費、物料消耗管理費用

銷售費用

財務(wù)費用公司管理人員工資其它制造費用

折舊費、攤銷費

修理費、物料消耗

房產(chǎn)稅、車船稅、土地使用稅

其它管理費用

運輸費、包裝費、保險費、差旅費、廣告費

銷售機構(gòu)人員工資、折舊費等借款利息匯兌凈損失、銀行手續(xù)費、其它籌資費用

15青島理工大學(xué)(二)

成本按其性態(tài)的分類1.變動成本—bx

指在相關(guān)業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，其發(fā)生總額 會隨著業(yè)務(wù)量的變動而成正比例變動的 成本。2.固定成本—a

是指在相關(guān)業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，其發(fā) 生總額不會隨著業(yè)務(wù)量的變動而變 動，而保持不變的成本。青島理工大學(xué)（三）成本的其他分類

1．有關(guān)成本和無關(guān)成本

2．可控成本和不可控成本

3．可避免成本和不可避免成本

4．差別成本和邊際成本

5.歷史成本和未來成本

6.專屬成本與共同成本青島理工大學(xué)二、成本管理的基本原理(一)成本管理的概念(二)成本管理的內(nèi)容(三)成本管理的目標(biāo)(四)成本管理的意義(五)成本管理的形成和發(fā)展青島理工大學(xué)(一)成本管理的概念和特點1、概念： 成本管理是指將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程 中發(fā)生的費用，通過一系列的方法進行

預(yù)測、決策、核算、分析、控制、考核

等的科學(xué)管理工作，其主要的目是降低 成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

—詳見成本管理系統(tǒng)圖2、特點：成本管理目標(biāo)制定成本計劃執(zhí)行成本計劃檢查成本計劃成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制成本預(yù)測

成本報告成本管理系統(tǒng)圖

反饋反饋青島理工大學(xué)（二）成本管理的內(nèi)容1、成本預(yù)測

是指根據(jù)歷史成本資料及其相關(guān)的 資料,運用一定的專門方法對未來的成本 水平及其發(fā)展趨勢作出科學(xué)的估計。2、成本決策

是指根據(jù)成本預(yù)測的結(jié)果和其他有關(guān) 資料，作出有關(guān)成本的最優(yōu)決策，以便 確定目標(biāo)成本，制訂成本計劃。【例】某企業(yè)現(xiàn)有剩余生產(chǎn)能力1500個工時可用于開發(fā)新產(chǎn)品，有關(guān)生產(chǎn)能力的固定成本為2000元?，F(xiàn)有A與B兩種新產(chǎn)品可供選擇，已知該兩種產(chǎn)品生產(chǎn)的資料如下：AB單位售價1000500單位變動成本5030單位產(chǎn)品工時青島理工大學(xué)利潤=收入－（固定成本+變動成本）

A產(chǎn)品利潤=1000×（1500/50）－[2000+800

×（1500/50）] =4000（元）

B產(chǎn)品利潤=500×（1500/30）－[2000+350

×（1500/30）] =5500（元）青島理工大學(xué)第25頁（三）成本計劃

是指根據(jù)成本決策所確定的成本目

標(biāo)與成本預(yù)測資料，確定各種產(chǎn)品的成

本水平，并提出為保證成本計劃順利實

現(xiàn)而采取相應(yīng)的管理措施。青島理工大學(xué)(四)成本控制

是指根據(jù)成本計劃，制定生產(chǎn)經(jīng)營過

程中所發(fā)生各項費用的限額，對各項實際發(fā)生的成本費用進行嚴(yán)格審查，及時揭示執(zhí)行過程中的差異，并分析其原因。青島理工大學(xué)（五）成本核算

是指對生產(chǎn)經(jīng)營中所生產(chǎn)的各種費

用，按照一定的對象和標(biāo)準(zhǔn)進行記錄、

歸集、計算和分配，并進行相應(yīng)的賬務(wù)

處理，以計算確定各該對象的總成本和

單位成本。青島理工大學(xué)（六）成本分析

是指主要利用成本核算所提供的有關(guān) 資料，分析成本水平與構(gòu)成，用以了解 成本的變動情況，系統(tǒng)地研究成本變動 的原因。（七）成本考核

是指在成本分析的基礎(chǔ)上，對成本 計劃的完成情況進行考核和評價。青島理工大學(xué)三、成本管理的目標(biāo)（一）總體目標(biāo)

總體目標(biāo)主要依競爭戰(zhàn)略而定。（二）具體目標(biāo)

1.成本預(yù)測符合實際。

2.成本決策科學(xué)合理。

3.成本計劃積極先進。

4.成本控制全面實施。

5.成本核算及時準(zhǔn)確。

6.成本分析全面客觀。

7.成本考核嚴(yán)格公平。青島理工大學(xué)四、成本管理的意義（一）有助于降低產(chǎn)品成本（二）有助于提高企業(yè)成本核算水平和成本信息的準(zhǔn)確性（三）有助于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平（四）有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益

（五）有助于提高企業(yè)的競爭能力

（六）有助于提高企業(yè)員工的成本意識

青島理工大學(xué)第二部分成本管理的基礎(chǔ)理論一、系統(tǒng)理論（一）系統(tǒng)理論（二）系統(tǒng)理論在現(xiàn)代成本管理中的運用 成本指標(biāo)系統(tǒng)、成本責(zé)任系統(tǒng)、成本執(zhí)行 系統(tǒng)、成本協(xié)調(diào)系統(tǒng)、成本信息系統(tǒng)、成本檢 查系統(tǒng)。青島理工大學(xué)二、信息理論（一）信息理論（二）信息理論在現(xiàn)代成本管理中的運用

企業(yè)成本管理過程，就是成本信息的不斷輸入過反饋再次重新輸入的循環(huán)過程。青島理工大學(xué)三、控制理論（一）控制理論（二）控制理論在現(xiàn)代成本管理中的運用

構(gòu)造成本控制系統(tǒng)；

采用多級、多層和多段結(jié)合控制；

進行優(yōu)化控制。青島理工大學(xué)四、組織理論（一）組織理論

要求組織力求科學(xué)化，要把企業(yè)的管理組織看成是一個統(tǒng)一的有機整體，要樹立組織的系統(tǒng)觀念，實行系統(tǒng)管理，以提高企業(yè)管理的有效性。（二）組織理論在現(xiàn)代成本管理中的運用

有效性原理；統(tǒng)一指揮原理；

有效管理幅度原理；權(quán)責(zé)對等原理；

集權(quán)和分權(quán)結(jié)合原理；

專業(yè)管理和群眾管理結(jié)合原理。青島理工大學(xué)五、行為理論（一）行為理論

研究個體行為、群體行為、領(lǐng)導(dǎo)行為和組織行為，把人看成是有感情、有思想的人，以解決管理效率、人才開發(fā)、提高素質(zhì)和調(diào)動人的積極性等問題。（二）行為理論在現(xiàn)代成本管理中的運用

個體行為理論；

群體行為理論；

領(lǐng)導(dǎo)行為理論；

組織行為理論。青島理工大學(xué)六、決策理論（一）決策理論 決策過程是一個“決策—執(zhí)行—再決策—再執(zhí)行”的不斷循環(huán)的動態(tài)過程。（二）決策理論在現(xiàn)代成本管理中的運用 從生產(chǎn)經(jīng)營（籌資、投資、經(jīng)營、分配）和國民經(jīng)濟管理來說成本決策十分重要。青島理工大學(xué)成本管理的基礎(chǔ)工作一、成本管理基礎(chǔ)工作的要求

（一）規(guī)范化

（二）標(biāo)準(zhǔn)化

（三）統(tǒng)一化

（四）程序化青島理工大學(xué)二、成本管理基礎(chǔ)工作的內(nèi)容

（一）標(biāo)準(zhǔn)化工作

（二）定額工作

（三）計量工作

（四）信息工作

（五）規(guī)章制度

（六）職工教育青島理工大學(xué)三、應(yīng)注意的問題（一）統(tǒng)一認(rèn)識（二）同步協(xié)調(diào)（三）不斷改進（四）加強領(lǐng)導(dǎo)（五）結(jié)合經(jīng)濟利益成本管理模式——價值工程模式一、價值工程含義價值工程是一種以最低的總成本達到用戶所需產(chǎn)品的必要功能的新興管理技術(shù)。二、提高價值的途徑1、功能不變，成本降低2、成本不變，功能提高3、成本降低。功能提高4、成本略有提高，功能大大提高5、成本略有下降，功能大大提高。案例：某地鐵公司為了A、B、C三個設(shè)計方案進行了技術(shù)經(jīng)濟分析和專家調(diào)查，得到下表所示數(shù)據(jù)。在表中計算各方案成本系數(shù)，功能系數(shù)和價值系數(shù)，并確定最優(yōu)方案（計算結(jié)果保留小數(shù)點后3位，功能系數(shù)要求列出計算式）。方案功能方案功能得分方案功能重要系數(shù)ABCF19980.55F2810100.15F310790.15F491090.10F58860.05單方造價元/m2108811461215答案：（1）功能得分計算：FA=9*0.55+8*0.15+10*0.15+9*0.10+8*0.05=8.95FB=9*0.55+10*0.15+7*0.15+10*0.10+8*0.05=8.90FC=8*0.55+10*0.15+9*0.15+9*0.10+6*0.05=8.45功能總得分、功能系數(shù)計算：總分：8.95+8.90+8.45=26.30（2）功能系數(shù)：FA=8.95/26.3=0.340FB=8.90/26.3=0.338FC=8.45/26.3=0.321（3）成本系數(shù)：CA=1088/（1088+1146+1215）=0.315CB=1146/（1088+1146+1215）=0.332CC=1215/（1088+1146+1215）=0.353（4）價值系數(shù)=功能系數(shù)/成本系數(shù)：VA=0.340/0.315=1.079VB=0.338/0.332=1.018VC=0.321/0.353=0.909由上可以看出，A方案的價值系數(shù)最高，所以A方案為最佳方案青島理工大學(xué)第三部分成本管理的基本方法一、盈虧平衡分析法二、贏得值法一、盈虧平衡（量本利）分析的基本原理上述將總成本劃分確定為固定成本和變動成本，為量本利分析奠定了重要基礎(chǔ)。量本利分析又稱損益平衡分析。這里的“量”、“本”、“利”分別是業(yè)務(wù)量、成本額和利潤額。損益平衡分析法是利用企業(yè)經(jīng)營中業(yè)務(wù)量、成本額和利潤額的相互聯(lián)系與制約的平衡關(guān)系進行分析的方法。損益平衡分析法的基本原理體現(xiàn)在以下幾方面：1．將總費用劃分為固定費用與變動費用兩部分。前已述及，固定費用不隨產(chǎn)量、銷量、業(yè)務(wù)量的變動而變動，具有在一定時期、一定條件下的相對穩(wěn)定性，如計時工人工資，不會因產(chǎn)品產(chǎn)銷數(shù)量的變化而多發(fā)或少發(fā)，是相對穩(wěn)定的；又如企業(yè)管理人員工資，也不會因業(yè)務(wù)量的增減而變化，也是相對穩(wěn)定的。變動費用則不同，它是隨著產(chǎn)品產(chǎn)量、銷量、業(yè)務(wù)量的變化而變化的費用，如計件工人工資，多生產(chǎn)一件產(chǎn)品多一份計件工資；又如電視機上的顯像管，多生產(chǎn)一臺電視機就多用一個顯像管，是隨產(chǎn)量變化而變化的。損益平衡分析將利用這兩種費用的不同特性而對企業(yè)經(jīng)營活動作出科學(xué)的分析測算。2．生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品取得的總銷售收入一般是隨產(chǎn)品產(chǎn)銷數(shù)量的變化而變化的，如銷售自行車(假定每輛200元)，多銷售一輛自行車，就多取得200元的銷售收入。取得的銷售收入與發(fā)生的總費用(總固定費用與總變動費用之和)相等時，即實現(xiàn)了損益平衡。3．將總固定費用、總變動費用、銷售收入作成圖形，即損益平衡圖。根據(jù)以上的說明，在圖中總銷售收入線與總費用線的交點即為損益平衡點(或稱保本點)。這是企業(yè)不虧不盈的平衡點，或從虧損轉(zhuǎn)為盈利的轉(zhuǎn)折點。案例一：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，其售價為100元／件。單位變動成本40元，每月總固定成本為2400元。則(不考慮銷售環(huán)節(jié)的稅金)：(1)銷售收入為：S=100Q(Q為生產(chǎn)銷售量)(2)總固定成本為：F＝2400(不隨生產(chǎn)銷售數(shù)量變動，是常數(shù))(3)總變動成本為：V＝40Q(4)總成本：C＝F+V＝2400+V＝F+40Q＝2400+40Q根據(jù)以上各式，繪制損益平衡圖(下圖)。由上圖可以看出：1)Q＝40為損益平衡點(不虧不盈)，圖中銷售收入線與總成本線相交，亦即銷售收入與總成本相等，此時銷售收入為4000元(100×40)，總成本亦為4000元(2400+40×40)。解損益平衡點的計算過程是：總收入=總成本，即100Q=2400+40Q，解出Q＝40(件)2)在損益平衡點的左邊，即當(dāng)Q<40時，企業(yè)將發(fā)生虧損。即總成本線高于銷售收入線，成本大于收入，當(dāng)然發(fā)生虧損，因此為虧損區(qū)；而在損益平衡點的右邊，即當(dāng)Q>40時，企業(yè)將取得盈利，即銷售收入線高于總成本線，收入大于成本，當(dāng)然取得盈利，因此為盈利區(qū)。由圖上圖可以看出，損益平衡圖將銷售收入、變動成本、固定成本與總成本有機地集匯于一圖，使圖中的幾何意義和經(jīng)濟意義融為一體，從動態(tài)上集中而形象地反映出各有關(guān)因素之間的相互關(guān)系及其變動規(guī)律。這些動態(tài)規(guī)律歸納為以下幾點：①損益平衡點不變，銷售量越大，可實現(xiàn)的利潤越多，或虧損越少；反之，銷售量越小，可實現(xiàn)的利潤越少，或虧損越多。前一種情況在圖中表現(xiàn)為盈利擴大或虧損縮小，后一種情況則是盈利縮小或虧損擴大。②銷售量不變，損益平衡點越低，可實現(xiàn)的利潤越多，或虧損越少；反之，損益平衡點越高，可實現(xiàn)的利潤越少，或虧損越多，這兩種情況在圖中的反映與上述情形相同。③銷售收入不變，損益平衡點的高低取決于總成本線的變化，亦即取決于單位變動成本和總固定成本的高低。單位變動成本越高，或總固定成本越高，損益平衡點就越高；反之，則越低。前兩種情況在圖中的反映是總成本線斜率增大(單位變動成本增加)，或線位升高(總固定成本增加)，致使損益平衡點上升；后一種情況則與此相反。

分析研究上述各因素之間的關(guān)系及其變化規(guī)律，對于促使企業(yè)根據(jù)具體經(jīng)營情況和客觀條件，及時采取有效措施，達到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)和取得更好的經(jīng)濟效益是非常必要的，損益平衡分析是企業(yè)作出正確分析測算的有效工具之一。

案例二：某企業(yè)有一批貨物，可以按半成品出廠，也可以制成成品后出售。半成品單位售價13．5元，單位成本9元(其中變動成本8元，固定成本1元)；成品單位售價20元，單位成本15．8元(其中變動成本12．8元，固定成本3元)。則：出售半成品的單位稅利額＝13．5-9＝4．5(元)出售成品的單位稅利額＝20-15．8＝4．2(元)這樣看來，半成品加工后出售，單位稅利額反而降低，似乎并不合算，但這樣的結(jié)論是錯誤的。分析時不能忽視變動成本和固定成本的特性：加工半成品，會增加變動成本，但一般并不影響固定成本；成品單位成本中的3元固定成本并不是由于加工半成品而發(fā)生的，不過是進行成本核算時人為分?jǐn)偟摹Ｒ虼?，在進行成本決策分析時要剔除這些與加工與否無關(guān)的固定成本。正確的分析是：加工每件半成品而發(fā)生的費用＝12．8-8＝4．8(元)加工每件半成品而增加的收入＝20-13．5＝6．5(元)顯然，加工每件半成品實際發(fā)生的費用小于實際增加的收入，應(yīng)當(dāng)加工出售。

青島理工大學(xué)（二）盈虧平衡分析的P、V、F假設(shè)A.成本可分為固定部分和變動部分

許多成本難以簡單劃分為F、V而僅介入兩者 之間，稱之為半變動費用，如修理費、原材料、 間接人工、所得稅B.變動成本直接隨銷售量變化

有些成本不隨銷售收入變化而成比例變化C.固定成本在相關(guān)的分析范圍圍內(nèi)保持不變

實際上可能會有所改變D.單位銷售價格在相關(guān)的分析范圍內(nèi)保持不變青島理工大學(xué)（三）盈虧平衡分析的經(jīng)營及環(huán)境假設(shè)A.銷售組合在分析范圍內(nèi)保持不變B.經(jīng)營效率保持不變

違反了經(jīng)濟學(xué)中的規(guī)模報酬(不變、遞減、 遞增)原理、機會成本在通常情況下遞增及邊際效用遞減規(guī)律C.產(chǎn)銷量是影響費用的唯一因素D.期初期末存貨水平保持不變E.一般物價水平保持不變[案例三]某企業(yè)只產(chǎn)銷一種手表（單一品），2005年第三季度產(chǎn)量為10000件，每件售價200元，其中固定成本為900000元，其中單位變動成本60元。該企業(yè)擬使第四季度的利潤在第三季度的基礎(chǔ)上增長20%。（1）假定其他條件不變，如何調(diào)整生產(chǎn)及銷售量來實現(xiàn)其利潤目標(biāo)（2）假定其他條件不變，如何調(diào)整變動成本來實現(xiàn)其利潤目標(biāo)（3）假定其他條件不變，如何調(diào)整固定成本來實現(xiàn)其利潤（4）假定其他條件不變，如何調(diào)整售價來實現(xiàn)其利潤目標(biāo)答案：2005年利潤=銷售量*（單價-單位變動成本）-固定成本=10000*（200-60）元-900000=500000元第四季度目標(biāo)利潤=500000*（1+20%）=600000元實現(xiàn)目標(biāo)利潤的措施如下：提高銷售=（600000-500000）/（200-60）件=714件可在原來銷售量10000件的基礎(chǔ)上增加銷售714件降低單位變動成本降低后的變動成本為=（200×10000-900000-600000）/10000=50元可在原來變動成本60的基礎(chǔ)上降低10元降低固定成本=600000-500000=100000元可在原來固定成本的基礎(chǔ)上降低100000元提高價格=（600000-500000）/10000=10元可在原來售價200元每件的基礎(chǔ)上增加10元。[案例四]某設(shè)計方案年產(chǎn)量為12萬噸，已知每噸產(chǎn)品的銷售價格為675元，每噸產(chǎn)品繳付的稅金為165元，單位可變成本為250元，年總固定成本是1500萬元，試求盈虧平衡點。解：N*=1500×104/(675-250-165)=57692.3(噸)[案例五]某項目需要一種零件，若自制單位產(chǎn)品變動成本15元，并需增加一臺50000元的專用設(shè)備；若外購，購買量大于等于20000件時，購價為17元/件；購買量小于20000件時，購價為20元/件。1、列出算式求解。2、畫出盈虧平衡圖。3、做出決策。答案：1、設(shè)：x1表示用量小于20000件時，外購產(chǎn)品轉(zhuǎn)折點；x2表示用量大于20000件時，外購產(chǎn)品轉(zhuǎn)折點；x表示產(chǎn)品用量。則：用量小于20000件時產(chǎn)品外購成本為y=20x用量大于20000件時產(chǎn)品外購成本為y=17x產(chǎn)品自制成本為y=15x+50000根據(jù)上述成本函數(shù)可求：轉(zhuǎn)折點x1：15x1+50000=20x1=10000件轉(zhuǎn)折點x2：15x2+50000=17x2=25000件二、贏得值法贏得值法(EarnedValueManagement，EVM)作為一項先進的項目管理技術(shù)，最初是美國國防部于1967年首次確立的。到目前為止國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。用贏得值法進行費用、進度綜合分析控制，基本參數(shù)有三項，即已完工作預(yù)算費用、計劃工作預(yù)算費用和已完工作實際費用。（一）贏得值法三個參數(shù)：1．已完工作預(yù)算費用BCWP已完工作預(yù)算費用為BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)，是指在某一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額，由于業(yè)主正是根據(jù)這個值為承包人完成的工作量支付相應(yīng)的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱贏得值或掙值。2．計劃工作預(yù)算費用BCWS計劃工作預(yù)算費用，簡稱BCWS(BudgetedCostforWorkScheduled)，即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應(yīng)當(dāng)完成的工作（或部分工作），以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額，一般來說，除非合同有變更，BCWS在工程實施過程中應(yīng)保持不變。3．已完工作實際費用ACWP已完工作實際費用，簡稱ACWP(ActualCostforWorkPerformed)，即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。（二）贏得值法的四個指標(biāo)1、費用偏差CV=BCWP-ACWP當(dāng)費用偏差CV為負(fù)值時，即表示項目運行超出預(yù)算費用；當(dāng)費用偏差CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預(yù)算費用。2、進度偏差SV=BCWP-BCWS當(dāng)進度偏差SV為負(fù)值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當(dāng)進度偏差SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。3、費用績效指數(shù)CPI當(dāng)費用績效指數(shù)(CPI)＜1時，表示超支，即實際費用高于預(yù)算費用；當(dāng)費用績效指數(shù)(CPI)＞1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。4、進度績效指數(shù)SPI當(dāng)進度績效指數(shù)(SPI)＜1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后；當(dāng)進度績效指數(shù)(SPI)＞1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。工作計劃完成工作預(yù)算費用（千元）已完工作量%實際發(fā)生費用（千元）掙得值（千元）A250080%2800B3000100%3000C1500100%1400D3000100%2400E1500100%1800F35000%0G9000100%7200H2500100%2500I700050%3000J5500100%4500K3500100%3400L400020%1000M20000%0N45000%0總費用[案例六]某房地產(chǎn)開發(fā)項目進展到17個月時，對前15個月的工作進行統(tǒng)計，相關(guān)情況見下表。1、求出第15個月每項工作的BCWP及15個月月末的BCWP。2、計算第15個月月末的合計ACWP、BCWS、BCWP。3、計算第15個月月末的CV、SV并進行分析。4、計算第15個月月末的CPI、SPI并進行分析。5、假若您是該項目的項目經(jīng)理，面對當(dāng)前的狀況，請?zhí)岢龈倪M措施。工作計劃完成工作算費用(千元)已完工作量%實際發(fā)生費用(千元)掙得值(千元)A250080%28002000B3000100%30003000C1500100%14001500D3000100%34003000E1500100%13001500F35000%00G9000100%92009000H2500100%25002500I700050%40003500J5500100%55005500K3500100%34003500L400020%1000800M20000%00N45000%00總費用530003300035800答案：(1)第15個月每項的及15個月月末的BCWP見上表.(2)15月末BCWP=35800千元BCWS=53000千元ACWP=33000千元(3)15月末CV=BCWP–ACWP=2800(千元)SV=BCWP–BCWS=-17200(千元)分析:由SV＜0CV＞0可知該項目運行節(jié)支、進度拖后。(4)15月月末的CPI=BCWP/ACWP=1.085SPI=BCWP/BCWS=0.68分析:由CPI＞1,可知項目實際投入略節(jié)支.SPI＜1,可知項目進度大大延誤.（5）由于進度被大大延誤，投入略有節(jié)余。應(yīng)該加快進度，合理安排趕工。[案例七]背景資料某機電安裝工程公司承接一汽車廠重型壓力機車間機電設(shè)備安裝工程，工程內(nèi)容包括設(shè)備監(jiān)造，壓機的就位安裝、壓力管道安裝、自動控制工程、電氣工程和單機試運行等。其中壓機最高22.5m，單件最重為105t。合同工期為4個月。合同約定，工期每推遲一天罰10000元，提前一天獎勵5000元。該公司項目部承接工程進行分析，工程重點是壓機吊裝就位，為此，制定了兩吊裝方案，第一套方案，采用桅桿式起重機吊裝，經(jīng)測算施工時間需要50天，勞動力安排日平均為30人，參照相關(guān)規(guī)定算人日平均工資50元，機械臺班費及新購置鋼絲繩和索具費用共20萬元，其他費用2.5萬元。第二套方案，采用兩臺100t汽車式起重抬吊，但需要租賃，機械租賃費用1萬元/日臺。經(jīng)測算，現(xiàn)場共需14天，與第一套方案相比人工費可降低70%，其他費用可降低30%。

該項目部合理選擇了吊裝方案，注重安全管理，合理調(diào)度，加強了各階段的成本控制，尤其對壓機吊裝成本費用控制很嚴(yán)。吊裝部隊發(fā)揮了積極性，如期完成任務(wù)，為后面工序創(chuàng)造了良好條件，使該工程項目提前8天完成了施工任務(wù)。問題：1、該工程項目應(yīng)編制何種類型施工組織設(shè)計和專項施工方案？2、項目部進行設(shè)備監(jiān)造驗收的主要依據(jù)有哪些?3、計算每套壓機吊裝方案的成本費用。4、對兩套壓機吊裝方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析，該項目部應(yīng)選用哪套方案？5、按問題4選用的吊裝方案，吊裝成本降低率是多少？答案：1.該工程項目應(yīng)該編制施工組織總設(shè)計，應(yīng)該編制吊裝安裝、壓力管道安裝等專項施工方案。2.設(shè)備監(jiān)造驗收的主要依據(jù)：設(shè)備訂貨合同；設(shè)計單位的設(shè)備技術(shù)規(guī)范書、圖紙和材料清冊；總承包單位制定的監(jiān)造大綱。3.方案一的成本費用=50×30×50×10-4+20+2.5=30萬元

方案二的成本費用=14×2+50×30×50×(1-0.7）×10-4+2.5×（1-0.3）=32萬元4.由于第二套吊裝方案的成本費用高于第一套方案的成本費用，因此從技術(shù)經(jīng)濟分析的角度，該項目部應(yīng)該選擇第一套吊裝方案。5.吊裝方案的成本降低率=（32-28）/32=12.5%第四部分預(yù)算案例一、背景某工程施工項目部承建某工程，根據(jù)招標(biāo)文件和投標(biāo)文件的材料清單數(shù)據(jù)，決定采取若干步驟的流程未進行項目成本控制。由于施工項目承攬竟?fàn)幖ち遥摴こ桃缘蛢r中標(biāo)，項目部將稍有盈利或者盈虧平衡作為施工成本管理的最終目標(biāo)。問題：(1)施工成本管理需要哪些步驟?(2)施工成本預(yù)測能起到什么作用?(3)施工成本管理如何控制?答案：(1)施工成本管理的幾個步驟是：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。(2)施工成本預(yù)測是整個成本管理的首要工作，它是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，運用專門的方法對未來的成本水平以其可能的發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估算，其實質(zhì)就是在開工前對該項目成本進行估算，它是施工項目成本決策及成本計劃的依據(jù)。成本預(yù)測就是根據(jù)中標(biāo)項目的招標(biāo)文件和其他資料在最大限度地滿足業(yè)主和施工企業(yè)要求的前提下，選擇成本低，效率好的最佳成本方案，根據(jù)成本預(yù)測的分析可以在工程的實施過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，更有效地控制施工成本。(3)施工成本管理就是根據(jù)成本計劃，及時分析工程實施過程中的實際成本與計劃成本之間的差異，提供反饋信息，以便及時調(diào)整，消除施工過程中的損失浪費現(xiàn)象，保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。二、背景：某施工單位項目中標(biāo)后，經(jīng)成本控制中心對施工用的原材料、輔助材料、燃料和動力、外協(xié)加工費、計件工資下的生產(chǎn)工人工資、管理費中的辦公費、差旅費、折舊費、管理人員工資等費用的測算，在確保企業(yè)投標(biāo)時確定的利潤基礎(chǔ)上，下達給項目部考核成本為1500萬元。根據(jù)內(nèi)部承包合同，成本降低率為5%。經(jīng)測算人工費可降低5%、材料費可降低4.7%、機械費降低5%、其他直接費降低10%、間接費降低10%。項目部最終完成了目標(biāo)成本計劃。問題：（1）簡述機電安裝工程項目成本的構(gòu)成和內(nèi)容。（2）背景中，施工用的原材料、輔助材料、燃料和動力、外協(xié)加工費、計件工資下的生產(chǎn)工人工資、管理費中的辦公費、差旅費、折舊費、管理人員工資，哪些屬于固定成本？哪些屬于變動成本？（3）機械和人工窩工，施工方案不合理，非生產(chǎn)人員比重大三項造成的成本分別是什么成本？（4）若背景中人工費占計劃成本的10%，材料費占60%，機械費占15%，其他直接費占5%，間接費占10%。計算項目計劃目標(biāo)成本是多少？總共成本降低額是多少？答案：1.機電安裝工程項目成本由直接成本和間接成本構(gòu)成。2.背景中，施工用的原材料、輔助材料、燃料和動力、外協(xié)加工費、計件工資下的生產(chǎn)工人工資是變動成本。管理費中的辦公費、差旅費、折舊費、管理人員工資是固定成本。3.機械和人工窩工，施工方案不合理兩項直接與產(chǎn)值有關(guān)，屬于變動成本失控。非生產(chǎn)人員比重大，與產(chǎn)值沒有直接關(guān)系，屬于固定成本失控4.具體計算如下：（1）計劃成本=1500×（1-5%）＝1425萬元（2）人工費降低額=1425×10%×2%=2.85萬元（3）材料費降低額=1425×60%×4.7%=40.185萬元（4）機械費降低額=1425×15%×5%=10.6875萬元（5）其他直接費降低額=1425×5%×10%=7.125萬元（6）間接費降低額=1425×10%×10%=14.25萬元計算項目計劃成本為1425萬元；總成本降低額為75.0975萬元；三、背景資料：某項承包工程年度承包合同總值為3268600元，材料費占工程造價的比重為64％，工期一年。合同規(guī)定，業(yè)主應(yīng)向承包商支付工程預(yù)付款額度為20％。施工企業(yè)自年初開始施工后，至當(dāng)年8月份累計完成工程價值2620000元。至當(dāng)年年末，工程順利完工，結(jié)算完畢。

問題：

1、本例的工程預(yù)付款是多少?

2、當(dāng)完成工程價值為多少時開始起扣工程預(yù)付款?

3、8月份應(yīng)扣預(yù)付款金額為多少?

4、在工程結(jié)算與決算中，對工程預(yù)付款有哪些規(guī)定?答案：1．工程預(yù)付款=3268600×20％=653720元。2.起扣點價值=3268600-653720／64％=2247162．5元。3.八月份應(yīng)扣預(yù)付款金額=(2620000-2247162．5)×64％=238616元。4.按照現(xiàn)行工程價款結(jié)算辦法的規(guī)定，采用按月結(jié)算工程價款的施工企業(yè)，可以在月中或旬末預(yù)收上半月或本旬工程款。采用分段結(jié)算工程價款或竣工后一次結(jié)算工程價款的施工企業(yè)，可按月預(yù)收當(dāng)月工程款。施工企業(yè)在預(yù)收工程款時，應(yīng)根據(jù)實際工程進度，填制“工程價款預(yù)收帳單”，分送發(fā)包單位并經(jīng)銀行辦理預(yù)收款手續(xù)。

施工企業(yè)在月中、旬末或按月預(yù)收的工程價款，應(yīng)在按月結(jié)算、分段結(jié)算或竣工后一次結(jié)算工程價款時，從應(yīng)付工程款中扣除，并在“工程價款結(jié)算帳單”中列出應(yīng)扣除的預(yù)收工程款。四、背景資料：某工程項目業(yè)主通過工程量清單招標(biāo)方式確定某投標(biāo)人為中標(biāo)人。并與其簽訂了工程承包合同，工期4個月。有關(guān)工程價款條款如下：（1）分項工程清單中含有兩個分項工程，估算工程量分別為甲項2300m3，乙項3200m3，清單報價中甲項綜合單價為180元／m3，乙項綜合單價為160元／m3。（2）措施項目清單中包括：1）環(huán)保、安全與文明施工等全工地性綜合措施直接費用8萬元；2）模板與腳手架等與分項工程作業(yè)相關(guān)的措施直接費用10萬元。（3）其他項目清單中僅含零星工作直接費用3萬元。（4）規(guī)費綜合費率3.31%；稅金率3.47%。有關(guān)付款條款如下：（1）分項工程量按實結(jié)算，綜合單價不予調(diào)整。（2）材料預(yù)付款為分項工程合同價的20％，于開工前支付，在最后兩個月平均扣除。（3）措施項目中，全工地性綜合措施費用于開工前與工程預(yù)付款一起支付；與分工程作業(yè)相關(guān)的措施費用于開工后第1、3月末分兩次平均支付。（4）其他項目費用于竣工月結(jié)算。(5)業(yè)主從每次撥付給承包商的工程款中，按5％的比例扣留質(zhì)量保證金。第五部分公路施工項目成本管理的案例分析在激烈的市場競爭中，路面施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目管理是其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。現(xiàn)代施工企業(yè)應(yīng)建立一套適合自身的成本控制的管理模式，特別是在施工階段的成本控制中。

一、工程概況

A項目是X集團公司X施工處所屬的一個項目。X集團公司具有工程施工總承包一級資質(zhì)，是大型國有施工企業(yè)，其下屬各施工處也具備工程施工總承包一級資質(zhì)，資金、技術(shù)實力雄厚，尤其是在公路工程項目成本管理方面更是在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，得到了業(yè)內(nèi)及外界人士的充分認(rèn)可。

A項目作為XX路的一個標(biāo)段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計1.2億元，其中土方工程3.58千萬元。二、項目成本管理的實施（一）重視成本管理意識的培養(yǎng)（二）建立了完善的成本管理保障體系（一）重視成本管理意識的培養(yǎng)

A項目成立之后，組建了精簡高效的領(lǐng)導(dǎo)班子，但項目職工對成本管理的認(rèn)識不盡相同，有深有淺。因此，項目領(lǐng)導(dǎo)很注重對各管理層的人員進行成本管理意識的培養(yǎng)。讓成本管理的觀念深入到每個職工的腦海里，并將其貫徹到具體的工作中去。同時培養(yǎng)職工具備先進的成本管理理念：戰(zhàn)略觀、人本觀、系統(tǒng)觀、效益觀和科技觀，運用科學(xué)有效的成本管理方法。（二）建立了完善的成本管理保障體系1.建立完整高效的組織機構(gòu)2.明確各部門及各職員的職責(zé)分工2.明確各部門及各職員的職責(zé)分工公司項目成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組——管理小組及項目成本管理體系，對項目最終經(jīng)營結(jié)果進行評審、考核并實行獎懲。工程管理部門——項目責(zé)任成本預(yù)測，提供施工組織設(shè)計，安排項目施工生產(chǎn)計劃。合同預(yù)算報價部門——審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預(yù)算和工料機分析；計算、分析、落實和審核項目責(zé)任成本和各期項目成本收入。人財部——管理和財務(wù)管理。主管工程師——負(fù)責(zé)施工項目組織設(shè)計，優(yōu)化施工設(shè)計，協(xié)助編制用料計劃。1.建立完整高效的組織機構(gòu)

項目成立之后，即建立了以項目經(jīng)理為核心的組織機構(gòu)，形成了一個高效的組織管理系統(tǒng)。規(guī)范各部門的工作并加強部門間的協(xié)作關(guān)系，使得成本管理能較好地實施。三、成本管理實施在施工項目成本管理實施的過程中，A項目充分考慮了項目成本的各影響因素，制定出相應(yīng)的對策和辦法，將現(xiàn)代成本管理理念融入其中，同時，A項目還根據(jù)項目自身的特點，將目標(biāo)成本法穿插使用，取得了良好的效果。（一）目標(biāo)成本的確定在A項目中標(biāo)之后，施工企業(yè)根據(jù)施工組織設(shè)計和中標(biāo)后預(yù)算以及企業(yè)的整體情況，下達了一個目標(biāo)利潤，即要求A項目實現(xiàn)利潤的最低限。但是，A項目并未根據(jù)這個目標(biāo)利潤制定目標(biāo)成本，而是在考慮了當(dāng)前市場狀況和項目綜合實力的基礎(chǔ)上，重新確定成本目標(biāo)。1.結(jié)合項目的實際狀況和當(dāng)前的市場價格，重新做出施工預(yù)算，確定施工項目的預(yù)算成本。2.在綜合考慮了項目整體施工進度和施工質(zhì)量之后，對施工預(yù)算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進行分析，找出能夠降低成本的關(guān)鍵點，進行資源配置的合理優(yōu)化，并根據(jù)其重新確定目標(biāo)成本。如表1和表2。（二）成本目標(biāo)的分解成本目標(biāo)的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業(yè)進行綜合分析的基礎(chǔ)上進行的。

1.按各分部分項工程進行成本目標(biāo)分解。整個工程項目是由各個分部分項工程組成的，確定了項目的總體成本目標(biāo)之后，要根據(jù)施工預(yù)算和施工組織設(shè)計，對各分部分項工程進行費用的歸集，并在對各分部分項工程進行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎(chǔ)上，確定每個結(jié)構(gòu)工程的成本目標(biāo)。如表3。2.按工程進度進行階段成本目標(biāo)分解。A項目的合同工期是18個月，在項目中標(biāo)之后，必須盡快做好工程進度總體規(guī)劃，排出進度計劃。成本目標(biāo)確定之后，就可以結(jié)合工程進度計劃，將成本目標(biāo)按照年、季、月