第6章薪酬管理

第六章

薪酬管理人力資源管理（HumanResourceManagement，HRM）本章內(nèi)容簡介案例導(dǎo)引薪酬概述工資制度概述管理人員工資制定方法獎金與福利制度一．案例導(dǎo)引案例一：A公司為感謝過去一年中員工的出色業(yè)績，決定把公司所有200多名員工帶到海南度假一周，費用由公司支付。你對公司這個決定有何看法？案例二：B公司將某項工作分解，交由10個小組分別完成，原定工期2天。2天以后，部分小組未能完成工作，公司決定這些小組追加時間，并額外支付報酬。請對案例進(jìn)行評價。案例三：牛肉館老板該怎么給員工發(fā)工資？討論：公務(wù)員工資中的“地區(qū)差”合理嗎？二．薪酬概述薪酬的內(nèi)涵薪酬的實質(zhì)薪酬的分類薪酬結(jié)構(gòu)圖企業(yè)薪酬合理的標(biāo)志影響員工薪酬的主要因素薪酬的內(nèi)涵問題二：你通常以什么方式激勵員工？問題一：工作中，你通常以什么為依據(jù)來決定員工薪酬的多寡？薪酬指一切形式的報酬，包括直接或間接薪酬從個人角度看，薪酬是出售勞動所得從企業(yè)角度看，薪酬是勞動成本從社會角度看，薪酬是國民收入的主要構(gòu)成部分這些都是薪酬！績效管理的結(jié)果！薪酬的實質(zhì)薪酬是對員工的貢獻(xiàn)包括態(tài)度、行為和業(yè)績的回報薪酬的實質(zhì)是一種交易，故應(yīng)符合“等價交換”的原則薪酬一般包括外部回報：如薪資、獎金、福利、保險、休假內(nèi)部回報：包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任薪酬的分類外在報酬內(nèi)在報酬經(jīng)濟(jì)性報酬直接報酬：基本工資、加班工資、津貼獎金、利潤分享、股票認(rèn)購間接報酬：保健計劃、住房資助、保險、員工服務(wù)、帶薪休假無非經(jīng)濟(jì)性報酬私人秘書寬大舒適的辦公室誘人的頭銜參與決策、挑戰(zhàn)性工作、感興趣的工作、上級或同事的認(rèn)可、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機會、多元化活動薪酬構(gòu)成圖薪酬

工資固定工資

獎金年終獎

福利特別獎勵住房公積金

股票期權(quán)

全員持股，但向核心人才傾斜。社會保險補充保險福利工資獎金股票期權(quán)自助福利浮動工資企業(yè)薪酬合理的標(biāo)志公平性外部公平性內(nèi)部公平性崗位個人公平性競爭性激勵性經(jīng)濟(jì)性合法性影響員工薪酬的主要因素三．薪酬管理薪酬管理概述薪酬制度設(shè)計程序薪酬制度設(shè)計要點工作崗位評價工資結(jié)構(gòu)線設(shè)計典型的薪酬結(jié)構(gòu)模式薪酬管理概述定義：組織對員工的薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式的決策、調(diào)控、管理的一整套方法、程序和制度基本目標(biāo)：發(fā)揮激勵作用、提高生產(chǎn)效率、讓員工和企業(yè)結(jié)成利益共同體、為企業(yè)創(chuàng)造更大價值基本原則：對外有競爭力、對內(nèi)公正、激勵性、控制性薪酬制度設(shè)計程序確定企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)的文化價值觀重獎優(yōu)才，拉開檔次；平均主義，吃大鍋飯短期行為，吃光分光；立足長遠(yuǎn)，傾向發(fā)展精神激勵，同舟共濟(jì)；唯物質(zhì)論，只圖實惠進(jìn)行薪酬調(diào)查（包括內(nèi)部和外部）確定企業(yè)薪酬的總體水平（薪資占比）確定每一特定職位的具體薪酬水平（職務(wù)之間的縱向差異與橫向差異）確定每一員工個人的具體薪酬水平（自然人工資制、績效考核工資制）確定工資支付方式和薪酬調(diào)整方式更詳盡的過程參見本節(jié)最后之附件。薪酬制度的設(shè)計要點薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬等級設(shè)計薪酬制度過渡：保留原有薪酬制度的優(yōu)點，逐步過渡到富有彈性、激勵作用大的薪酬制度其他特別規(guī)定：對于引進(jìn)人才、在職培訓(xùn)、休假事假、安置留用人員等的薪酬管理薪酬設(shè)計的“六結(jié)合”物質(zhì)激勵與精神激勵的結(jié)合內(nèi)部公平與外部競爭的結(jié)合保健因素和激勵因素的結(jié)合短期激勵與長期激勵的結(jié)合團(tuán)隊激勵與個人激勵的結(jié)合結(jié)構(gòu)調(diào)整與追加投入的結(jié)合工作崗位評價的特點和原則特點中心：客觀存在的“事”和“物”而不是人員對種類崗位的相對價值進(jìn)行衡量其結(jié)果為崗位分級和薪資制度奠定基礎(chǔ)原則評價的崗位而不是員工吸引員工參與評價結(jié)果應(yīng)該公開崗位評價的注意事項評價對象是崗位而不是崗位上的員工崗位評價應(yīng)當(dāng)以調(diào)查事實為依據(jù)崗位評價應(yīng)當(dāng)科學(xué)界定付酬因素員工參與是崗位評價的群眾基礎(chǔ)崗位評價的結(jié)果應(yīng)當(dāng)公開工作崗位評價的方法排列法：簡便實用；但主觀性強，缺乏職務(wù)分析根據(jù)，有些職位（如HR）可比性差分類法：先分若干級別和檔次，將有關(guān)職位定性套級；但缺乏職務(wù)分析根據(jù)，級差確定和職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)評分計點法因素分析法崗位評價結(jié)果與薪酬確定崗位評價分?jǐn)?shù)點薪酬A

BM工資結(jié)構(gòu)線設(shè)計影響工資結(jié)構(gòu)線形態(tài)的三個因素截距——起點工資水平斜率——工資級差折線——初級、中級、高級職務(wù)的相對差距參照外部市場工資價格體現(xiàn)職務(wù)之間勞動價值差別體現(xiàn)企業(yè)文化價值導(dǎo)向體現(xiàn)動態(tài)調(diào)整思路（“升官”與“發(fā)財”）典型的薪酬結(jié)構(gòu)模式職級分?jǐn)?shù)800160024003200150180210240270300多級窄幅，關(guān)注升職薪資水平適合于成熟、等級差別大的企業(yè)寬帶薪酬薪資水平薪酬等級減少級數(shù)，增加級差，促進(jìn)橫向發(fā)展ABCD適合于扁平化、團(tuán)隊作業(yè)的企業(yè)四．管理人員工資制定管理人員工資設(shè)計方法經(jīng)營者年薪制年薪制的提出與原則年薪結(jié)構(gòu)年薪制模式年薪制考核指標(biāo)管理人員工資設(shè)計方法常用方法：海氏方法工作步驟確定知識、技能和責(zé)任的分析框架按照韋伯定律確定分?jǐn)?shù)級差針對具體管理崗位對知識、能力和責(zé)任分別進(jìn)行評估按照職位的能力和責(zé)任要求確定權(quán)重加權(quán)統(tǒng)計處理，確定總評分?jǐn)?shù)五．獎金與福利制度獎金制度福利傳統(tǒng)福利弊病及其改造福利管理的內(nèi)容福利管理的主要原則獎金制度獎金的性質(zhì)：超額有效勞動的經(jīng)濟(jì)補償，具有較強的導(dǎo)向性獎金的常見名目：超額完成計劃獎、質(zhì)量獎、滿勤獎、節(jié)約成本獎、創(chuàng)新獎、合理化建議獎、社會公益獎討論：獎勵個人還是獎勵團(tuán)隊？獎金計算：利潤分享計劃、績效計分卡獎金分配辦法：可根據(jù)績效計分卡計算各自獎金分配系數(shù)福利福利的本質(zhì)：補充性報酬，通常不以貨幣形式直接支付給員工福利的種類經(jīng)濟(jì)性福利，如住房、飲食、培訓(xùn)、醫(yī)療保健、帶薪休假、旅游等非經(jīng)濟(jì)性福利，如特殊權(quán)益保護(hù)、工作環(huán)境改善、戶口遷移、親屬就業(yè)安置等企業(yè)選擇發(fā)放福利而不是支付薪酬的原因傳統(tǒng)福利弊病及其改造剛性化成本高保健傾向與企業(yè)效益和員工績效脫節(jié)企業(yè)辦社會，負(fù)擔(dān)沉重改造方向：彈性福利與企業(yè)效益、員工績效掛鉤法定福利與彈性福利相結(jié)合企業(yè)設(shè)計推薦、員工自愿選擇稅收優(yōu)惠調(diào)整福利管理的內(nèi)容確定福利總額明確實施福利的目標(biāo)確定福利的支付形式和對象評價福利措施的實施效果福利管理的主要原則合理性原則必要性原則計劃性原則協(xié)調(diào)性原則本章小結(jié)：薪酬設(shè)計流程外部公平（薪酬水平）薪酬市場調(diào)查內(nèi)部公平（薪酬等級）崗位調(diào)查崗位分析崗位評價薪酬結(jié)構(gòu)制度設(shè)計個人公平（績效薪酬）資歷深度個人業(yè)績小組業(yè)績注意25%、75-90%等幾個點衡量薪酬制度的幾個標(biāo)準(zhǔn)衡量薪酬制度的三項標(biāo)準(zhǔn)員工認(rèn)同度：體現(xiàn)多數(shù)的原則——90%員工能夠接受員工感知度：明確簡化的原則——1分鐘能夠說明員工滿意度：等價交換，及時兌現(xiàn)員工報酬牛肉店員工的工資問題某人開了一間牛肉店，并聘請了一位師傅掌廚。他們先約定：不論業(yè)績?nèi)绾?，師傅每月都將得到一份固定的工資。結(jié)果，店里生意慘淡，因為師傅每次放的牛肉都很少，消費者來過之后就不愿意再來了。于是，老板決定：每月按比例從營業(yè)額中提成作為師傅工資。這樣一來，顧客盈門。但到月底一算帳，除去成本和師傅工資，牛肉店凈“賠錢賺吆喝”了。如果你是該牛肉店的老板，你將怎樣支付工資？薪酬體系定義：根據(jù)不同的薪酬決策導(dǎo)向，給予員工相應(yīng)的薪酬名義和薪酬水平分類職位薪酬體系：根據(jù)員工的職位給付薪酬能力技能薪酬體系：根據(jù)員工的能力技能給付薪酬績效薪酬體系：根據(jù)員工的績效給付薪酬綜合考慮上述因素，稱為混合薪酬體系以職位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)年齡與工齡工齡工資及其他（11%）技術(shù)與培訓(xùn)水平職務(wù)（崗位）價值職務(wù)津貼（87%）績效（產(chǎn)銷量）能力工資（2%）優(yōu)點和缺點適合于工作職責(zé)明確、管理規(guī)范的企業(yè)優(yōu)點：薪隨崗定，崗動薪變；有利于職務(wù)激勵缺點：無法反映員工能力和績效方面的差別工作1工作2工作3員工1員工2員工3職位薪酬與工藝流程以技能為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)年齡與工齡技術(shù)等級工資（90%）技術(shù)與培訓(xùn)水平職務(wù)（崗位）價值職務(wù)津貼（5%）績效（產(chǎn)銷量）能力工資（5%）優(yōu)點和缺點適合技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)優(yōu)點：有利于激勵員工提高技術(shù)、能力缺點：容易忽略工作績效及能力的實際發(fā)揮程度，企業(yè)薪酬成本較高以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)年齡與工齡基本工資（20%）技術(shù)與培訓(xùn)水平職務(wù)（崗位）績效（產(chǎn)銷量）績效工資（80%）優(yōu)點和缺點適合任務(wù)飽滿、超額工作、績效能自我控制、員工可以通過主觀努力來改變績效的企業(yè)優(yōu)點：激勵效果好缺點：偏重眼前效益，缺乏學(xué)習(xí)動力、合作意識組合薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)年齡與工齡工齡工資（14%）技術(shù)與培訓(xùn)水平基礎(chǔ)工資（33%）職務(wù)（崗位）崗位工資（24%）績效（產(chǎn)銷量）獎金（29%）優(yōu)點和缺點適合于各類企業(yè)優(yōu)點：全面考慮員工貢獻(xiàn)，發(fā)揮工資導(dǎo)向作用缺點：具體比例結(jié)構(gòu)的確定比較復(fù)雜評分計點法選擇付酬因素，確定評價指標(biāo)設(shè)定評分等級和分?jǐn)?shù)逐一評價有關(guān)職務(wù)，計算職務(wù)總分（此處以搬運工和電腦工程師為例）將所有職務(wù)劃分職級確定對應(yīng)工資標(biāo)準(zhǔn)評分等級和分?jǐn)?shù)（例）關(guān)鍵要素子要素權(quán)重1級2級3級4級5級技能教育程度經(jīng)驗知識1520101520103040204560306080407510050努力生理要求心理要求101510152030304540605075責(zé)任設(shè)備責(zé)任產(chǎn)品責(zé)任安全責(zé)任工作責(zé)任55101055101010102020151530302020404025255050工作條件工作場所危險性1051052010301540205025如果某崗位的評級全為5級，則得滿分575分計算職務(wù)總分子要素搬運工等級點數(shù)電腦工程師等級點數(shù)教育程度115575經(jīng)驗120480知識110550生理要求550220心理要求115460設(shè)備責(zé)任210525產(chǎn)品責(zé)任210420安全責(zé)任110110工作責(zé)任110440工作場所440110危險性420210總分210400隨堂作業(yè)某企業(yè)決定采用薪點工資制，經(jīng)研究分析確定職能部門崗位的主要薪酬要素是職責(zé)、對決策的影響、解決問題的能力和知識經(jīng)驗。其中職責(zé)最重要，對決策的影響的重要度是職責(zé)的80％，解決問題的能力的重要度是職責(zé)的70％，知識經(jīng)驗的重要度是職責(zé)的60％。企業(yè)決定將各要素分成五個等級。該企業(yè)計劃的總點值是800。每個薪點的工資為10元?，F(xiàn)崗位A的評價結(jié)果是：職責(zé)第二等級，對決策的影響第三等級