人力資源測評勝任力模型建立

人力資源測評第一頁，共78頁。第四講

勝任力模型的構(gòu)建第二頁，共78頁。內(nèi)容提要導(dǎo)入問題一、勝任力模型概述二、勝任力模型構(gòu)建三、常見勝任力模型四、勝任力模型的應(yīng)用課程綜合案例01第三頁，共78頁。對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的上下到底是由什么決定的？如何尋找高績效的員工，如何進(jìn)步員工的適崗率？如何全面地認(rèn)識員工？什么是勝任力？決定勝任力的因素有哪些？

導(dǎo)入問題第四頁，共78頁。組織需要什么樣的人？特定崗位上何種勝任特征的人可以產(chǎn)生高績效？如何組建高績效的工作團(tuán)隊？如何設(shè)計互補(bǔ)性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生構(gòu)造的力量？如何建立勝任力模型？勝任力模型建立過程中都需要使用什么樣的技術(shù)？在組織的人力資源管理理論中如何應(yīng)用勝任力模型？

導(dǎo)入問題第五頁，共78頁。

一、勝任力模型概述第六頁，共78頁。1、勝任力概念及其創(chuàng)始人Dr.DavidC.McClelland著名心理學(xué)家，美國哈佛大學(xué)心理系教授，首先在美國國務(wù)院嘗試使用勝任力模型選拔外交官。1950s全球第一個提出勝任力的概念1973首先提出“測試勝任力而非智力〞“TestingforCompetenceratherthanIntelligence〞(AmericanPsychologist28.1-14)第七頁，共78頁。二十世紀(jì)70年代初期，McClelland博士在美國波士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)和其它的專業(yè)組織提供勝任力模型在人力資源管理方面的應(yīng)用效勞。在McClelland博士的指導(dǎo)下，MCBER成為國際公認(rèn)的勝任力模型方法應(yīng)用的權(quán)威機(jī)構(gòu)。二十世紀(jì)80年代中期，MCBER與另外一家國際知名的人力資源管理參謀公司HAYGROUP合并，成為HAY/MCBER。從此，勝任力模型成為HAYGROUP的支柱性效勞內(nèi)容之一。1、勝任力概念及其創(chuàng)始人第八頁，共78頁。McClelland于1973年發(fā)表了“測量勝任力而非智力〞一文，在該文中，明確提出了勝任特征〔competency〕的概念，并指出勝任特征是指那些可以區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中績效程度的個人特征。這一概念使當(dāng)代的人才觀發(fā)生了宏大轉(zhuǎn)變，由單純以智力上下為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詡€人綜合素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)，將人員的素質(zhì)特征與實(shí)際崗位特點(diǎn)直接聯(lián)絡(luò)起來，突出了實(shí)際工作中解決問題的才能〔許多擁有高智商的個體不能勝任某些實(shí)際工作〕。2、什么是勝任力第九頁，共78頁。在英文文獻(xiàn)中，勝任力用competency、competence、competencies三個詞匯表示。國內(nèi)〔包括港臺地區(qū)〕勝任力代表性的名稱有：“勝任力、勝任力模型、勝任特征〔質(zhì)〕、職能、崗位職責(zé)、素質(zhì)、資格、資質(zhì)、才能、才能、受雇傭才能〞等。Spencer〔1993〕認(rèn)為，勝任特征是指與參照效標(biāo)有因果關(guān)聯(lián)的個體的潛在特征，或者說是能將某一工作崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個體潛在特征。2、什么是勝任力第十頁，共78頁。Parry〔1996〕認(rèn)為，勝任特征是“影響一個人大部分工作〔角色或職責(zé)〕的一些相關(guān)知識、技能和態(tài)度，他們與工作績效嚴(yán)密相連，并可用一些廣泛承受的標(biāo)準(zhǔn)對他們進(jìn)展測量，而且可以通過培訓(xùn)與開展加以改善和進(jìn)步〞。Dalton〔1997〕認(rèn)為，勝任特征就是那些讓個體在工作中脫穎而出的實(shí)際行為。DuBois〔1999〕認(rèn)為，勝任特征是指那些在實(shí)際工作中有效完成任務(wù)所必需的特征或?qū)傩?，詳?xì)來講，就是那些表現(xiàn)優(yōu)異者所擁有的特征。2、什么是勝任力第十一頁，共78頁。目前對勝任力/特征/模型概念的共識：勝任力模型是指在崗位情景中員工個體潛在的、深層次的特征，它可以是動機(jī)、個性特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域的知識、認(rèn)知方式、行為技能等。它有四個重要特征：①與崗位績效有親密關(guān)系；②與任務(wù)情景相聯(lián)絡(luò)，具有動態(tài)性；③可以區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與一般者；④個體潛在的深層次特征。只有同時滿足這四個重要特征，才認(rèn)為是勝任力。所以，勝任力模型是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色需要具備的勝任力的總和，是一種包含多種勝任特征的構(gòu)造，是針對特定職位表現(xiàn)要求組合起來的一組勝任力。2、什么是勝任力第十二頁，共78頁。

二、勝任力模型構(gòu)建第十三頁，共78頁。1、勝任力模型-冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域的理解和對理論的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動第十四頁，共78頁。1、勝任力模型-洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價值觀Traits/Motives個性/動機(jī)易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習(xí)得第十五頁，共78頁。勝任力模型評估與確認(rèn)2勝任力模型的應(yīng)用3勝任力研究與開發(fā)1

選定職位選擇績優(yōu)人員行為事件訪談收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼提煉勝任力項目描述勝任力特征建立勝任力模型

對勝任力模型進(jìn)行評估與驗(yàn)證選擇標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較確認(rèn)勝任力模型

戰(zhàn)略性人才規(guī)劃人員甄選調(diào)配績效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃繼任者計劃戰(zhàn)略2、勝任力模型構(gòu)建第十六頁，共78頁。行為事件訪談的五個步驟2、勝任力模型構(gòu)建第十七頁，共78頁。2、勝任力模型構(gòu)建〔1〕梳理工作職責(zé)-以獵頭助理參謀為例A、獵頭助理參謀職位描繪〔a〕職位目的通過為客戶提供尋訪和挑選效勞，為公司獲取利潤，并通過公司質(zhì)量體系為客戶及候選人提供高程度的效勞。第十八頁，共78頁。2、勝任力模型構(gòu)建〔B〕主要職責(zé)〔a〕最大限度地開展與現(xiàn)有客戶的業(yè)務(wù)。經(jīng)常性地、有方案地致電、拜訪并發(fā)送新的產(chǎn)品資料給現(xiàn)有客戶，以到達(dá)業(yè)務(wù)目的。開展嚴(yán)密的客戶關(guān)系、建立持續(xù)的客戶需求；從客戶端搜集招聘需求的詳細(xì)信息并施行有效的招聘行動。第十九頁，共78頁。2、勝任力模型構(gòu)建〔b〕從客戶的招聘需求中確認(rèn)職位的所需才能；分析市場并找出搜尋的方向及目的。利用有效工具，有方案地進(jìn)展搜索、挑選候選人；為候選人做面試、評估；準(zhǔn)確地傳達(dá)客戶的招聘需求，通過有效的匹配工作來確定適宜的候選人；以“平等雇傭原那么〞面試候選人并與客戶招聘所要求的才能做比較。第二十頁，共78頁。2、勝任力模型構(gòu)建〔c〕為候選人準(zhǔn)備報告并推薦給客戶面試。為候選人詮釋所有關(guān)于該職位的要求并勸說候選人承受所招聘的職位，也同樣勸說客戶承受候選人；客戶與所推薦的候選人面試完畢后，及時向雙方詢問其反響；假設(shè)反響為不合適，那么分析原因以調(diào)整搜尋方向；介入客戶與候選人的薪資會談階段；給候選人做背景調(diào)查；跟蹤效勞所有已成功完畢的工程，確保付款過程順利；當(dāng)成功推薦候選人后，與候選人開展和維持良好的關(guān)系在試用期內(nèi)以有效、及時的方式為客戶及其候選人解決問題。第二十一頁，共78頁。2、勝任力模型構(gòu)建〔d〕維護(hù)準(zhǔn)確、完好的客戶及候選人記錄。通過各種方法確保候選人數(shù)據(jù)的持續(xù)增長和完好。確保所有客戶及候選人資料和相關(guān)的書面信息保存得準(zhǔn)確且有效〔如longlist和個人簡歷庫的管理〕；應(yīng)直線主管的要求做準(zhǔn)確的日常及每周工作方案和記錄〔如：WeeklyReport,QuarterPlanning,YearlyPlanning〕；為完成自身的目的而制定合理的時間安排和步驟，和直線主管保持嚴(yán)密溝通。第二十二頁，共78頁。2、勝任力模型構(gòu)建〔e〕在市場上建立公司的公眾形象。為客戶提供優(yōu)質(zhì)效勞。始終堅持確保公司的優(yōu)質(zhì)效勞；維持公司所期望的效勞質(zhì)量程度以提升公司的專業(yè)形象，如：以公司要求的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)答和接待來訪者；保持辦公場所的整潔；通過自身形象和行為方式確保公司的專業(yè)形象得以表達(dá)。第二十三頁，共78頁。2、勝任力模型構(gòu)建〔2〕進(jìn)展行為事件訪談行為事件訪談法〔behavioraleventinterview,BEI〕是將工作分析中的關(guān)鍵事件法和主題統(tǒng)覺測驗(yàn)結(jié)合起來，采用開放式的行為回憶式探察技術(shù)讓被訪者找出他們在工作中最成功和最不成功的三件事情，進(jìn)展詳細(xì)描繪，然后分析訪談內(nèi)容，通過比照擔(dān)任某一任務(wù)角色的卓越成就者和表現(xiàn)平平者表達(dá)出的特征差異，最終確定該任務(wù)角色的勝任特征模型。行為事件訪談法是目前得到公認(rèn)的、建立勝任特征模型的最有效的方法，另外的方法還有專家小組法、問卷調(diào)查法、觀察法等。第二十四頁，共78頁。〔資料來源：彭劍鋒，荊小娟〔2003〕，員工勝任力模型設(shè)計，中國人民大學(xué)出版社，2003，〕2、勝任力模型構(gòu)建行為事件訪談法的STAR工具

情境方面〔S〕/

任務(wù)方面〔T〕

行為方面〔A〕

結(jié)果方面〔R〕

*

請描繪一種情境，當(dāng)……？

*

周圍的情形怎么樣？

*

你為什么要這樣做？出于怎樣的背景？

*

你對當(dāng)時的情況有何反響？采取了什么具體行動？

*

請描繪你在整個事件中承擔(dān)的角色。

*

你當(dāng)時首先做了什么？在處理整個事件的過程中，都采取了什么行動步驟？

*

事件的結(jié)果如何？

*

結(jié)果又是如何發(fā)生的？

*

這一事件引發(fā)了什么問題或后果？

*

你得到了什么樣的反饋？

第二十五頁，共78頁?！?〕提煉與描繪工作所需的勝任特征分析訪談資料的四個階段〔Marying,1983;Miles&Huberman,1985〕：主動閱讀文本或聆聽錄音帶的印象階段對文本進(jìn)展分類和編碼的歸類階段濃縮內(nèi)容和提煉構(gòu)造意義的萃取階段使用各種方式進(jìn)展解釋的擴(kuò)展階段主觀傾訴過程主觀分析過程概念形成過程：conceptformation2、勝任力模型構(gòu)建第二十六頁，共78頁。2、勝任力模型構(gòu)建課堂討論有一外鄉(xiāng)獵頭參謀公司準(zhǔn)備在北京成立辦事處，負(fù)責(zé)華北市場的開拓與運(yùn)營，你的上司要求你根據(jù)上述工作職責(zé)，與客戶及相關(guān)人員進(jìn)展全面溝通，并最終確定該崗位的勝任力模型，你將設(shè)計哪些關(guān)鍵行為事件訪談的問題？第二十七頁，共78頁。獵頭助理參謀勝任力模型第二十八頁，共78頁?！?〕諾德哈格〔Nordhaug〕認(rèn)為，勝任特征包含三個維度：任務(wù)詳細(xì)性〔taskspecificity〕是指勝任特征與完成一項詳細(xì)工作任務(wù)的相關(guān)程度。低任務(wù)詳細(xì)性意味著勝任特征根本上與任何一項詳細(xì)工作任務(wù)沒有特殊關(guān)系，而與更大范圍內(nèi)的不同任務(wù)關(guān)系親密，如分析才能、協(xié)作才能、溝通才能等。公司詳細(xì)性〔firmspecificity〕是指某種才能僅適用于某一公司。米切爾和載迪〔Mitchell&Zaidi〕認(rèn)為，公司詳細(xì)性勝任特征可以導(dǎo)致雇主與雇員因雙方利益上的一致而產(chǎn)生一種長期的契約。行業(yè)詳細(xì)性是與某一行業(yè)親密相關(guān)的勝任特征，某些非公司詳細(xì)性的特征可以成為行業(yè)詳細(xì)性特征。3、勝任力模型構(gòu)造第二十九頁，共78頁。3、勝任力模型構(gòu)造任務(wù)具體性

公司具體性低高行業(yè)具體性低高低IIIIII元勝任特征行業(yè)通用勝任特征組織內(nèi)部勝任特征高IVVVI標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征行業(yè)技術(shù)勝任特征特殊技術(shù)勝任特征諾德哈格德勝任特征分類表第三十頁，共78頁。I型：元勝任特征。該類勝任特征是低公司或行業(yè)詳細(xì)性的，可用于完成大量的不同任務(wù)，包含廣泛的知識、技能和態(tài)度。例如，讀寫才能、學(xué)習(xí)才能、分析才能、創(chuàng)造才能、感知和操作環(huán)境信號與事件的才能、面對不確定性的判斷與決策才能、溝通和合作的才能、會談才能、應(yīng)變才能等。II型：行業(yè)通用勝任特征。該類特征具有低任務(wù)詳細(xì)性和高行業(yè)詳細(xì)性，擁有完成某一行業(yè)任務(wù)的才能。例如，擁有產(chǎn)業(yè)構(gòu)造及其目前開展?fàn)顩r的知識，具有分析競爭對手戰(zhàn)略和運(yùn)作方面的才能、在行業(yè)中同其他公司形成合作和聯(lián)盟的才能等。3、勝任力模型構(gòu)造第三十一頁，共78頁。III型：組織內(nèi)部勝任特征。該類特征具有低任務(wù)詳細(xì)性和高公司詳細(xì)性的特點(diǎn)，擁有關(guān)于組織文化、公司內(nèi)部溝通渠道、組織中的政治動態(tài)和公司的戰(zhàn)略及目的等方面的知識。IV型：標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征。該類特征具有高任務(wù)詳細(xì)性、低行業(yè)詳細(xì)性和低公司詳細(xì)性特點(diǎn)。它是一個范圍較廣的具有操作定向的勝任特征。例如，打字和速記技能、普通預(yù)算、計算機(jī)編程技術(shù)等。3、勝任力模型構(gòu)造第三十二頁，共78頁。V型：行業(yè)技術(shù)勝任特征。該類特征具有高任務(wù)詳細(xì)性、高行業(yè)詳細(xì)性、非公司詳細(xì)性的特點(diǎn)。它在行業(yè)內(nèi)可被跨公司流動使用，并且僅僅可用來完成一個或少量有限的工作任務(wù)。例如，建造自動機(jī)械、拼接計算機(jī)硬件等。VI型：特殊技術(shù)勝任特征。該類型具有高任務(wù)詳細(xì)性和高公司詳細(xì)性的特點(diǎn)，僅僅被用來解決一個公司內(nèi)部的詳細(xì)任務(wù)，與獨(dú)特技術(shù)和日常操作的知識和技能有關(guān)。例如，在公司里與使用特殊工具進(jìn)展精巧制作相關(guān)的技能。3、勝任力模型構(gòu)造第三十三頁，共78頁?！?〕勝任特征是一個涵蓋了KSAO四方面內(nèi)容的構(gòu)造。K〔knowledge〕是知識，指勝任某一工作崗位所必須擁有的知識，在形式上表達(dá)為一組包含事實(shí)、規(guī)那么和程序的信息，它是開展崗位才能與形成崗位技能的根底。S〔skill〕是技能，指可以輕松而準(zhǔn)確地完成組織任務(wù)的才能，通常指需要借助身體運(yùn)動、視覺等完成的心理運(yùn)動類活動。3、勝任力模型構(gòu)造第三十四頁，共78頁。A〔ability〕是才能，指完成工作所需要的認(rèn)知才能，知識是這種認(rèn)知才能的根底。O〔othercharacteristics〕是其他，包括個性、動機(jī)、態(tài)度等。崗位不同，構(gòu)成其勝任特征模型的上述四要素的比例亦不一樣。

所以，勝任特征是成功適應(yīng)工作環(huán)境、任務(wù)要求的個體KSAO的整合，即個體對工作環(huán)境的成功適應(yīng)〔勝任特征〕是通過整合才能、恰當(dāng)?shù)闹R、情感以及行為形式等而獲得的，是一種整合了的內(nèi)部構(gòu)造。從功能上對勝任特征的構(gòu)造進(jìn)展界定，使勝任特征具有了情境依存性，即不同的工作環(huán)境，可以產(chǎn)生不同的勝任特征，勝任特征是多元的。3、勝任力模型構(gòu)造第三十五頁，共78頁。按照STAR原那么，分別為如下崗位勝任力模型的提煉設(shè)計三組情景問題。1、人管班班長〔第１－２組〕2、宿舍管理員〔第３－４組〕3、高校輔導(dǎo)員〔第５－7組〕各小組討論3０分鐘后，由各小組推舉一名代表到臺上發(fā)言，并陳述問題設(shè)計的根本思路及主要的心得體會。課堂練習(xí)第三十六頁，共78頁。課堂展示與老師點(diǎn)評第三十七頁，共78頁。第一小組第一次課堂展示第三十八頁，共78頁。1、態(tài)度認(rèn)真，思路根本明晰，但措辭不夠成熟、圓潤，各模塊之間內(nèi)在邏輯的演繹關(guān)系不夠順暢。2、在細(xì)節(jié)上舍得花功夫，但問題的切入點(diǎn)及分析問題的視角與其本質(zhì)有差距。第一小組展示之老師點(diǎn)評第三十九頁，共78頁。第二小組第一次課堂展示第四十頁，共78頁。1、有創(chuàng)意，色彩鮮活，但文字的層次感沒有得到應(yīng)有的表達(dá)，句逗用法不準(zhǔn)確。2、思路明晰，充滿激情，但文字功底還需要進(jìn)一步進(jìn)步，如：“提煉職責(zé)、澄清流程、定義績效標(biāo)準(zhǔn)〞，“職責(zé)一〞或“第一項職責(zé)〞等更為適宜。3、能大膽假設(shè)，但小心求證不夠，有些問題問得較為僵硬。第二小組展示之老師點(diǎn)評第四十一頁，共78頁。第三小組第一次課堂展示第四十二頁，共78頁。1、思路明晰，與時俱進(jìn)，但措辭不夠恰當(dāng)，如應(yīng)為“評估的專家〞而不是“評估的指導(dǎo)〞；同時，換位考慮的視角還有待商榷。2、注重從現(xiàn)實(shí)生活情景中提煉問題，擅長總結(jié)，但對相關(guān)工作方法精華的理解顯得較為機(jī)械。第三小組展示之老師點(diǎn)評第四十三頁，共78頁。第四小組第一次課堂展示第四十四頁，共78頁。1、思路明晰，態(tài)度認(rèn)真，關(guān)注細(xì)節(jié)。2、層次清楚，PPT色彩搭配符合視覺美感。3、注重虛擬生活體驗(yàn)，但個別問題措辭不夠切題、不夠圓潤。第四小組展示之老師點(diǎn)評第四十五頁，共78頁。第五小組第一次課堂展示第四十六頁，共78頁。1、有創(chuàng)意，思路明晰，熱愛北京師范大學(xué)。2、手法幽默，有一定的藝術(shù)功底。3、對“高校輔導(dǎo)員的地位〞闡述極為精準(zhǔn)，但后續(xù)內(nèi)容對此沒有“宜將剩勇追窮寇〞式地深挖其內(nèi)涵。第五小組展示之老師點(diǎn)評第四十七頁，共78頁。第六小組第一次課堂展示第四十八頁，共78頁。1、專注，用心，擅長考慮，學(xué)習(xí)之主動性強(qiáng)，但不夠細(xì)心，如把“勝任力〞誤寫成“成功力〞。2、語言表達(dá)不夠優(yōu)美、不夠準(zhǔn)確。如“列出職責(zé)〞等。3、大的框架和思路好，但詳細(xì)落地的成果總顯美中缺乏，總?cè)鄙賶核礼橊劦淖詈笠桓静?。第六小組展示之老師點(diǎn)評第四十九頁，共78頁。第七小組第一次課堂展示第五十頁，共78頁。1、版面干凈、大方，手法老練、成熟，但“找到〞、“宏大〞等詞語的用法不妥。2、根本思路及大的框架尚可，但對高校輔導(dǎo)員的角色定位，及其對應(yīng)職責(zé)尚未“窮盡一切、獨(dú)立而排他〞，關(guān)鍵行為事件訪談中的“關(guān)鍵行為〞仍然不夠雄辯。第七小組展示之老師點(diǎn)評第五十一頁，共78頁。目標(biāo)與行動族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族?成就導(dǎo)向（ACH）?主動性（INT）

……?人際理解力（IU）?客戶服務(wù)（CSO）……?影響力（IMP）?關(guān)系建立（RB）

……?培養(yǎng)人才（DEV）?團(tuán)隊合作（TW）

……?演繹思維（AT）?歸納思維（CT）?專業(yè)知識技能（EXP）……?自信（SCF）?適應(yīng)性（FLX）……A.-1-5…B.-1-5…分級定義典型行為勝任力編碼例如第五十二頁，共78頁。通用勝任力領(lǐng)導(dǎo)力勝任力、管理者勝任力通用素質(zhì)營銷財務(wù)管理生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)勝任力可遷移勝任力A企業(yè)勝任力模型B企業(yè)勝任力模型C企業(yè)勝任力模型D企業(yè)勝任力模型

勝任力詞典與企業(yè)勝任力模型的關(guān)系勝任力詞典通用勝任力：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有A企業(yè)勝任力模型勝任力詞典與企業(yè)勝任力模型的關(guān)系第五十三頁，共78頁。已有的應(yīng)用研究發(fā)現(xiàn)，在不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任力模型是不同的，能預(yù)測大部分行業(yè)崗位成功的最常用的有20項勝任力特征，主要分為六大類：成就欲，主動性，關(guān)注秩序和質(zhì)量。助人/效勞特征：人際洞察力，客戶效勞意識。影響特征：個人影響力，權(quán)限意識，公關(guān)才能。管理特征：指揮、團(tuán)隊協(xié)作，培養(yǎng)下屬，團(tuán)隊指導(dǎo)。認(rèn)知特征：技術(shù)專長，綜合分析才能、判斷推理才能，信息尋求。個人特征：自信、自我控制、靈敏性，組織承諾。

三、常見勝任力模型第五十四頁，共78頁。

第五十五頁，共78頁。第五十六頁，共78頁。第五十七頁，共78頁。第五十八頁，共78頁。第五十九頁，共78頁。

四、勝任力模型的應(yīng)用第六十頁，共78頁。1、勝任力決定績效意愿行動結(jié)果動機(jī)、個性、價值觀、自我形象、社會角色、內(nèi)驅(qū)力應(yīng)用技能和知識的行為產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度勝任力第六十一頁，共78頁。2、勝任力模型的奉獻(xiàn)〔1〕根據(jù)高績效者的行為表現(xiàn)建立起來的勝任力模型，是組織人力資源開發(fā)與管理的根底，對業(yè)務(wù)開展、管理者和員工都能帶來諸多長遠(yuǎn)的好處。對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)為人力資源開發(fā)與管理提供標(biāo)桿與團(tuán)隊優(yōu)化的整合框架；為提高人-崗匹配提供理論依據(jù)，以提高生產(chǎn)率和績效水平；定義了導(dǎo)致高績效的行為因素，可以據(jù)此發(fā)展和培訓(xùn)員工，從而為組織的發(fā)展提供可持續(xù)能力。第六十二頁，共78頁。2、勝任力模型的奉獻(xiàn)〔2〕對管理者的貢獻(xiàn)為招聘新員工及選拔分公司及部門管理者提供了清晰的標(biāo)準(zhǔn)；提供了共同的語言，使管理者們可以與員工以建設(shè)性的方式進(jìn)行績效評估；幫助經(jīng)理們了解每個團(tuán)隊成員的特長和弱點(diǎn)，為各級管理者發(fā)展員工提供依據(jù)。

第六十三頁，共78頁。2、勝任力模型的奉獻(xiàn)〔3〕對個人的貢獻(xiàn)為員工能力的不斷發(fā)展和提高提供了基礎(chǔ)和方向；幫助個人制定適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃，確保他們自身的勝任力特點(diǎn)符合崗位的勝任力要求；幫助員工理解不同崗位對勝任力要求的不同，并據(jù)此在進(jìn)入新角色前發(fā)展自己的勝任力。第六十四頁，共78頁。

3、勝任力模型的應(yīng)用第六十五頁，共78頁。〔1〕在招聘與選拔中的應(yīng)用勝任力模型后備部培養(yǎng)計劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃招聘和選拔薪酬體系培訓(xùn)與發(fā)展績效管理招聘與選拔：每一個勝任力都有可操作，可測量的行為表現(xiàn)。Hay/Mcber的行為訪談方法和標(biāo)準(zhǔn)問卷可以被用來對應(yīng)聘者進(jìn)展測評打分。這樣的招聘方法就更客觀，更有方向性。第六十六頁，共78頁。優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)崗位/任職者的匹配程度降低流失率更客觀方法：針對性面試〔FocusedInterview)評估中心〔AssessmentCenter)〔1〕在招聘與選拔中的應(yīng)用第六十七頁，共78頁。勝任力模型后備部培養(yǎng)計劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃招聘和選拔薪酬體系培訓(xùn)與發(fā)展績效管理培訓(xùn)與開展：勝任力是可以學(xué)習(xí)，開展和進(jìn)步的。每個員工需要開展和培養(yǎng)哪方面的勝任力，每個勝任力詳細(xì)是什么樣的行為表現(xiàn)。這些都可以根據(jù)勝任力模型來設(shè)計和制定詳細(xì)可行的培訓(xùn)工程和教材?！?〕在培訓(xùn)與開展中的應(yīng)用第六十八頁，共78頁。技能他們不會做社會角色他們不認(rèn)為這有什么關(guān)系自我形象他們不認(rèn)為這是他們的工作(不是我的事)動機(jī)他們不想做〔沒有滿足感〕〔2〕在培訓(xùn)與開展中的應(yīng)用第六十九頁，共78頁。優(yōu)點(diǎn)：縮短學(xué)習(xí)曲線集中在關(guān)鍵行為上根據(jù)工作、組織和個人的需要來制定開展的目的有明確的里程碑來衡量進(jìn)程方法：根據(jù)模型確定培訓(xùn)需求根據(jù)模型中勝任力的描繪來決定從哪方面開展自己〔2〕在培訓(xùn)與開展中的應(yīng)用第七十頁，共78頁。勝任力模型后備部培養(yǎng)計劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃招聘和選拔薪酬體系培訓(xùn)與發(fā)展績效管理績效管理：績效管理不僅要強(qiáng)調(diào)要完成的工作指標(biāo)，而且要幫助員工明白怎么完成這些指標(biāo)，需要哪些勝任力和才能。勝任力模型可以針對特定的崗位要求確定對每個崗位尤其關(guān)鍵的勝任力類型。管理