藍(lán)海林企業(yè)戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)提綱

(完好版)藍(lán)海林公司戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)綱要(完好版)藍(lán)海林公司戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)綱要15/15(完好版)藍(lán)海林公司戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)綱要公司戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)大綱單項(xiàng)選擇（2’*5），多項(xiàng)選擇題（3’*5），簡(jiǎn)答題（10’*3），闡述題（20’*1），資料題（25’*1）第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論戰(zhàn)略：就是公司在適應(yīng)和主動(dòng)利用環(huán)境變化的過程中，為成立和發(fā)揮優(yōu)勢(shì)而做出的一系列重要、長(zhǎng)遠(yuǎn)和根本性的決講和行動(dòng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)（5P理論）：戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（Plan）（計(jì)劃學(xué)派）戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）（學(xué)習(xí)學(xué)派）戰(zhàn)略是一種定位（Position）（定位學(xué)派）戰(zhàn)略是一種愿景/希望（Perspective）（公司家學(xué)派）戰(zhàn)略是一種計(jì)策（Ploy）（權(quán)益學(xué)派）戰(zhàn)略管理：“公司戰(zhàn)略管理是依照公司內(nèi)外環(huán)境變化制定戰(zhàn)略，推行戰(zhàn)略，并依照結(jié)果的談?wù)摵头磻?yīng)來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程”。公司戰(zhàn)略管理過程模型有效的戰(zhàn)略:兩個(gè)目的——發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)→←創(chuàng)立未來優(yōu)勢(shì)有效的戰(zhàn)略管理：堅(jiān)定的許諾，科學(xué)的決議，快速的行動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（competitiveadvantage）：是指一個(gè)公司在向花銷者供給擁有某種價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，所表現(xiàn)出來的超越或勝過其他競(jìng)爭(zhēng)敵手，而且能夠在一準(zhǔn)時(shí)期之內(nèi)創(chuàng)立更多的超額利潤(rùn)或獲得高于所行家業(yè)平均盈利水平的資源和能力。利益有關(guān)者：能夠影響公司的愿景和要旨，同時(shí)也受公司戰(zhàn)略產(chǎn)出的影響，并對(duì)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效擁有主張權(quán)的個(gè)人或集體。資本市場(chǎng)利益有關(guān)者、產(chǎn)品市場(chǎng)利益有關(guān)者、組織利益有關(guān)者利益有關(guān)者關(guān)系能夠成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源戰(zhàn)略思想模式：產(chǎn)業(yè)組織模式（I/O）外面環(huán)境1.研究外面環(huán)境，特別·整體環(huán)境是行業(yè)環(huán)境·行業(yè)環(huán)境·競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境2.選擇超額利潤(rùn)潛力巨有吸引力的行業(yè)·該行業(yè)的構(gòu)造特點(diǎn)預(yù)示著它大的市場(chǎng)能帶來超額利潤(rùn)3.找出此行業(yè)賺取超額戰(zhàn)略設(shè)計(jì)·選擇在某一特定行業(yè)中可獲利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略4.發(fā)展或購(gòu)置推行戰(zhàn)略財(cái)富和技術(shù)·推行所選戰(zhàn)略所需的財(cái)富或所需的財(cái)富和技術(shù)技術(shù)5.利用公司優(yōu)勢(shì)（發(fā)展戰(zhàn)略推行或購(gòu)置的財(cái)富和技術(shù)）·選擇戰(zhàn)略行動(dòng)以有效推行所推行戰(zhàn)略選戰(zhàn)略超額利潤(rùn)·賺取超額利潤(rùn)

戰(zhàn)略思想模式：資源基礎(chǔ)模式（RBV）1.找出公司資源，研究其資源對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言的優(yōu)勢(shì)與·公司生產(chǎn)過程的投入劣勢(shì)2.確定公司的能力，以及能力這種能力能夠讓公司做些·將眾多資源結(jié)合起來運(yùn)用以什么以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)敵手達(dá)成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的能力3.確定公司的資源和能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠多大程度上加強(qiáng)其競(jìng)·公司在經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)上超越競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)敵手的能力有吸引力的行業(yè)4.定位于有吸引力的行業(yè)·利用公司資源和能力能夠發(fā)掘出機(jī)會(huì)的行業(yè)5.選擇能使公司最大限度戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和推行利用其資源和能力來挖掘·采用能夠獲得超額利潤(rùn)的戰(zhàn)外面環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略略行動(dòng)超額利潤(rùn)·賺取超額利潤(rùn)第二章外面環(huán)境分析2.1外面環(huán)境的組成政治行業(yè)環(huán)境技術(shù)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境公司人口社會(huì)文化外面環(huán)境分析的步驟和目的2.2宏觀環(huán)境分析：PEST模型（詳盡看PPT）政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境PoliticalEconomic行業(yè)/公司社會(huì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境SocialTechnological2.3行業(yè)環(huán)境分析：五力模型(詳盡看PPT)潛藏進(jìn)入者威脅供方議價(jià)能力

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)

買方議價(jià)能力取代品威脅?

戰(zhàn)略群：是指某一行業(yè)內(nèi)重申相似戰(zhàn)略維度并采用相似戰(zhàn)略的一組公司。事可樂、耐克和阿迪達(dá)斯）

（可口可樂和百同一個(gè)戰(zhàn)略群中的公司在好多方面相互同樣，比方可比的產(chǎn)品線寬度，相似的價(jià)位、檔次，相似的分銷渠道，相似的目標(biāo)花銷集體，相似的技術(shù)手段，相似的服務(wù)和技術(shù)支持。同一戰(zhàn)略群內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)更直接和強(qiáng)烈；其次是周邊的戰(zhàn)略群之間的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略群的形成和競(jìng)爭(zhēng)是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造牢固和競(jìng)爭(zhēng)行為成熟的表現(xiàn)；戰(zhàn)略群的存在和互動(dòng)有利于保護(hù)本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。第三章內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析過程內(nèi)部環(huán)境分析的挑戰(zhàn)：復(fù)雜性：不確定性：利益矛盾性：公司資源分析波及到公司內(nèi)部幾乎全部的經(jīng)營(yíng)和管理領(lǐng)域。重點(diǎn)包括：資源的數(shù)量和質(zhì)量資源的散布資源的稀缺性資源獲得的難度資源的可轉(zhuǎn)移性財(cái)務(wù)資源公司的財(cái)富欠債情況公司內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流情況有形組織資源公司組織構(gòu)造、管理系統(tǒng)、控制方法、管理傳統(tǒng)或許組織常例等資源實(shí)物質(zhì)源公司經(jīng)營(yíng)所需要的設(shè)施與設(shè)施的散布和先進(jìn)水平人力資源公司職工的數(shù)量以及素質(zhì)、知識(shí)和能力構(gòu)造技術(shù)資源公司的專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)奧秘?zé)o形關(guān)系資源公司與政府、顧客、供給商、行業(yè)協(xié)會(huì)等有關(guān)利益集體的關(guān)系資源名譽(yù)資源品牌和公司的名譽(yù)中心競(jìng)爭(zhēng)力（CoreCompetence），也稱中心能力、中心專長(zhǎng)，是指為公司戰(zhàn)勝其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，供給競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根源的資源和能力?；緲?biāo)準(zhǔn)：-有價(jià)值的-稀缺的-難以模擬的-無法取代的價(jià)值鏈：表示了產(chǎn)品從原資料階段轉(zhuǎn)移到最后客戶手中的整個(gè)過程公司的運(yùn)營(yíng)過程中擁有各樣各樣活動(dòng)，各自所起作用不同樣樣，創(chuàng)立價(jià)值大小不同樣樣。價(jià)值：顧客愿意為其買單。實(shí)質(zhì)：盡量以最少的成本創(chuàng)立更多的價(jià)值。在公司的價(jià)值鏈上終究哪一種活動(dòng)更擁有價(jià)值創(chuàng)立力？取決于多種要素的綜合分析：取決于公司所在的行業(yè)。對(duì)于鋼鐵行業(yè)來說，采買和物流是價(jià)值創(chuàng)立力最大的活動(dòng)，可是對(duì)于化妝道德業(yè)來說，市場(chǎng)營(yíng)銷則可能是價(jià)值創(chuàng)立力最大的活動(dòng)。取決于公司的目標(biāo)市場(chǎng)。比方，同樣是在化妝道德業(yè)，以高收入人群為目標(biāo)市場(chǎng)的公司更重視研發(fā)，而以低收入人群為目標(biāo)市場(chǎng)的公司更重視促銷。同樣，若是在相對(duì)落伍的省份，抽獎(jiǎng)促銷活動(dòng)可能特別有效，可是同樣的活動(dòng)對(duì)發(fā)達(dá)地域來說則作用有限。取決于公司的商業(yè)模式。例憂如樣是化妝道德業(yè)，同樣是以中等收入人群為目標(biāo)市場(chǎng)，由于公司有零售、咨詢和直銷等三種不同樣的商業(yè)模式，因此價(jià)值創(chuàng)立活動(dòng)的重要性也不一樣。外包：指從外面供給商那處購(gòu)置的一種可創(chuàng)立價(jià)值的服務(wù)好處：改進(jìn)經(jīng)營(yíng)會(huì)合度。經(jīng)過外面專業(yè)專家，除了各樣運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，能夠使公司將注意力放在更加廣泛的經(jīng)營(yíng)事物上。達(dá)到世界級(jí)能力。高度專業(yè)化的外面資源供給單位能夠使各樣公司的能力達(dá)到世界級(jí)水平。分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。使公司降低投資風(fēng)險(xiǎn)并變得更加擁有彈性，動(dòng)向性和更好的能力適應(yīng)外面變化。為其他目的釋放資源。將那些與中心活動(dòng)沒關(guān)的事物交給外面專業(yè)公司達(dá)成，能夠使公司從頭部署資源。專業(yè)公司一般能夠供給更有效率的服務(wù)。缺點(diǎn)：難以控制、風(fēng)險(xiǎn)SWOT模型內(nèi)部要素

內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

內(nèi)部劣勢(shì)外面要素

Strength

Weakness外面機(jī)會(huì)

SO戰(zhàn)略

WO戰(zhàn)略O(shè)pportunity

發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)

利用機(jī)會(huì)戰(zhàn)勝劣勢(shì)外面威脅

ST

戰(zhàn)略

WT戰(zhàn)略Treat

發(fā)揮優(yōu)勢(shì)防備威脅

戰(zhàn)勝劣勢(shì)防備威脅第四章公司愿景、要旨和目標(biāo)愿景：以最簡(jiǎn)潔的語言陳述公司希望經(jīng)過基本戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)最后達(dá)到什么樣的目標(biāo)。要旨陳述：公司長(zhǎng)遠(yuǎn)許諾和價(jià)值驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略的改正式、專業(yè)、全面和詳盡的表達(dá)和流傳方式。公司目標(biāo)：是公司推行戰(zhàn)略妄圖與要旨過程中所希望達(dá)到的階段性結(jié)果。公司目標(biāo)是戰(zhàn)略妄圖、要旨與公司戰(zhàn)略之間的連結(jié)栓。由于宏觀的目標(biāo)可能已經(jīng)被包括進(jìn)了要旨陳述。詳盡的目標(biāo)或許就是戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。即使公司不需要調(diào)整妄圖和要旨,那么制定戰(zhàn)略目標(biāo)也就成為戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)公司愿景的作用：促使與公司內(nèi)外利益集體的交流。贏得公司內(nèi)外利益集體的認(rèn)同和理解。追求公司內(nèi)外利益集體的監(jiān)察和拘束。要旨陳述的作用：對(duì)外：針對(duì)那些鑒于特別利益而關(guān)心公司的利益集體，要旨陳述的目的依舊是認(rèn)同、理解、支持、監(jiān)察、拘束等。對(duì)內(nèi)：針對(duì)公司內(nèi)部,要旨陳述的目的是促使內(nèi)部共鳴的形成；供給有效使用和分派資源依照；創(chuàng)立一致的節(jié)奏和優(yōu)秀環(huán)境；供給制定目標(biāo)和戰(zhàn)略的依照。要旨陳述的主要內(nèi)容：公司的經(jīng)營(yíng)目的公司的經(jīng)營(yíng)范圍業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍：比方啤酒、醫(yī)藥、家電市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)范圍：比方國(guó)內(nèi)、國(guó)際公司的經(jīng)營(yíng)方式：多元化或單調(diào)行業(yè)需要成立和加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域公司對(duì)利益有關(guān)者的許諾目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)造內(nèi)容構(gòu)造1）規(guī)模指標(biāo)，比方銷售規(guī)模、市場(chǎng)占有率及其年平均增加率等目標(biāo)；2）財(cái)務(wù)指標(biāo)，比方總投資利潤(rùn)、自有資本利潤(rùn)率、利潤(rùn)總數(shù)及其年平均增加率等；3）創(chuàng)新目標(biāo)，包括技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等方面的目標(biāo)，比方擁有專利數(shù)量、新產(chǎn)品占總銷售額的比重等等；4）與社會(huì)責(zé)任有關(guān)的目標(biāo)，比方職工收入、股東回報(bào)、減少污染、社區(qū)貢獻(xiàn)等等。層次構(gòu)造在一個(gè)高度多元化發(fā)展的公司中，公司總部的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是投資利潤(rùn)率；公司各個(gè)事業(yè)部的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)；各個(gè)職能部門的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是職能活動(dòng)的有效性和速度。時(shí)間構(gòu)造長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是指波實(shí)時(shí)間跨度在五年或五年以上的目標(biāo)，它平常是公司根本性的、全局性的戰(zhàn)略目標(biāo)。中期目標(biāo)是指波實(shí)時(shí)間跨度在一年以上五年以下的目標(biāo)。而短期目標(biāo)平常是指波實(shí)時(shí)間跨度為一年或一年以下的目標(biāo)。第五章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（business-levelstrategy）：也叫“經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略”，是指一個(gè)公司為了在一個(gè)特定的行業(yè)或許市場(chǎng)所區(qū)發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而為顧客創(chuàng)立最大的價(jià)值和成立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采用的一系列決講和行動(dòng)。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)：業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容與一個(gè)被給定或許預(yù)定的詳盡行業(yè)或許業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)有關(guān)，其實(shí)不涉及投資、開拓和經(jīng)營(yíng)其他的行業(yè)或許業(yè)務(wù)。（經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略必定符合特定行業(yè)或許市場(chǎng)的規(guī)律和特點(diǎn)，必定考慮特定行業(yè)或許市場(chǎng)中的其他競(jìng)爭(zhēng)敵手，必定考慮與這些敵手的競(jìng)爭(zhēng)。（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略必定將發(fā)現(xiàn)、知足和保持顧客需求作為中心，由于只有將顧客的價(jià)值感覺最大化此后，股東的財(cái)富增加才能最大化。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的就是平衡地實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率的最大化。公司戰(zhàn)略管理者所制定的與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略有關(guān)的一系列決講和行動(dòng)必定前后一致、相互匹配、動(dòng)向更新，即包括目標(biāo)市場(chǎng)、商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和管理模式的一致性、般配性以及動(dòng)向的調(diào)整和更新。邁克爾·波特從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度研究公司業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司盈利水平的關(guān)系，認(rèn)為公司連續(xù)獲得高于行業(yè)平均水平盈利的基本戰(zhàn)略只有兩種：一是在全行業(yè)中占有成本預(yù)先的地址二是在全行業(yè)中占有差別化取勝的地址鑒于此，邁克爾·波特提出的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也被稱為

定位戰(zhàn)略（

PositionalStrategy

）。成本預(yù)先戰(zhàn)略（CostLeadershipStrategy）：也稱為低成本戰(zhàn)略，是經(jīng)過采用一整套行動(dòng)，與競(jìng)爭(zhēng)敵手對(duì)照，以最低的成本供給擁有某種特點(diǎn)的產(chǎn)品或許服務(wù)（這種特點(diǎn)是被花銷者所接受的）。在成立成本優(yōu)勢(shì)的過程中，公司必定從目標(biāo)顧客的價(jià)值訴求出發(fā)，沿著以下兩種基本思路進(jìn)步行戰(zhàn)略思慮：1）在認(rèn)真分析顧客需求的基礎(chǔ)上，確定可否找出目標(biāo)顧客其實(shí)不需要或許重視的性能或許質(zhì)量，經(jīng)過調(diào)低該部分產(chǎn)品性能或質(zhì)量（必定達(dá)到當(dāng)?shù)卣蛟S行業(yè)對(duì)于產(chǎn)品性能和質(zhì)量的最低要求），降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本，提升相對(duì)的成本競(jìng)爭(zhēng)力。2）在遵守現(xiàn)有產(chǎn)品或許服務(wù)質(zhì)量要求的前提下，分析現(xiàn)有產(chǎn)品或許服務(wù)的成本構(gòu)造，找出其中的主要組成，并經(jīng)過加強(qiáng)管理和創(chuàng)新，提升絕對(duì)成本競(jìng)爭(zhēng)力。成立成本優(yōu)勢(shì)的主要領(lǐng)域高效率、大規(guī)模和低成本的生產(chǎn)和物流的設(shè)施和設(shè)施將營(yíng)銷、研發(fā)、服務(wù)的成本降低到最低水平嚴(yán)格控制采買成本嚴(yán)格控制生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和行政開支成本預(yù)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：采用成本預(yù)先戰(zhàn)略的公司可能會(huì)忽略顧客需求；技術(shù)進(jìn)步有可能使以致成本預(yù)先公司的設(shè)施和設(shè)施過時(shí)，以致使讓采用新技術(shù)或許其他地域的競(jìng)爭(zhēng)敵手獲得更大的成本優(yōu)勢(shì)；采用成本預(yù)先戰(zhàn)略公司的最大威脅是來自于模擬、學(xué)習(xí)和改變競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則解決方法：（1）保持顧客導(dǎo)向（2）保持創(chuàng)新能力?差別取勝戰(zhàn)略（HighDifferentiationStrategy）：也叫差別化戰(zhàn)略，是指集成一系列的行動(dòng)以依照料客需求向他們供給不同樣的產(chǎn)品或許服務(wù)（鑒于可接受的成本）。在成立差別化優(yōu)勢(shì)的過程中，公司必定從目標(biāo)顧客的價(jià)值訴求出發(fā)，沿著以下兩種基本思路進(jìn)行戰(zhàn)略思慮：（1）在認(rèn)真分析顧客需求的基礎(chǔ)上，確定可否找出目標(biāo)顧客特別重視的性能或許質(zhì)量，在調(diào)高這些產(chǎn)品性能或質(zhì)量的同時(shí)也相應(yīng)地提升產(chǎn)品或許服務(wù)的價(jià)格，提升相對(duì)的差別化競(jìng)爭(zhēng)力。2）在保持現(xiàn)有價(jià)格水平的前提下，分析現(xiàn)有產(chǎn)品或許服務(wù)在性能和質(zhì)量上存在的問題，經(jīng)過加強(qiáng)管理和創(chuàng)新，提升絕對(duì)的差別化競(jìng)爭(zhēng)力。成立差別化優(yōu)勢(shì)的主要領(lǐng)域市場(chǎng)和花銷者研究創(chuàng)立新的營(yíng)銷見解全面質(zhì)量管理產(chǎn)品/服務(wù)的研究開發(fā)充散發(fā)揮人才作用的管理系統(tǒng)差別化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：?顧客認(rèn)為采用差別取勝戰(zhàn)略公司的產(chǎn)品/服務(wù)訂價(jià)太高顧客認(rèn)為公司所創(chuàng)立的“差別”不重要或許不再是重要的采用差別取勝戰(zhàn)略的公司可能被競(jìng)爭(zhēng)敵手模擬和學(xué)習(xí)，競(jìng)爭(zhēng)敵手有可能以更低的價(jià)格為顧客供給同樣的產(chǎn)品或許服務(wù)采用差別取勝戰(zhàn)略的公司可能在銷售規(guī)模擴(kuò)大方面擁有存在困難聚焦戰(zhàn)略（FocusStrategy）：是經(jīng)過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來生產(chǎn)并供給產(chǎn)品或服務(wù)，以知足某一特定的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：競(jìng)爭(zhēng)敵手可能會(huì)會(huì)合在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中。整個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的公司可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力。狹窄的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客的需求趨同。獨(dú)到性定位戰(zhàn)略對(duì)波特通用定位戰(zhàn)略的思慮對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的描繪過于簡(jiǎn)單——廣泛與狹窄，進(jìn)而致令人們忽略了顧客需求和經(jīng)營(yíng)方式的多樣性。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根源的描繪過于簡(jiǎn)單——高差別與低成本,忽略了兩種優(yōu)勢(shì)能夠產(chǎn)生多種不同的組合，簡(jiǎn)單在客觀上以致全行業(yè)的公司全部采用上述兩個(gè)通用性戰(zhàn)略去強(qiáng)搶同樣的地址以成立同樣的優(yōu)勢(shì),進(jìn)而墜入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。?主要從靜態(tài)的角度說明公司盈利的根源,可是忽略了行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的動(dòng)向演化;以及，若是兩個(gè)或好多個(gè)公司圍繞著某個(gè)地址而發(fā)生一系列的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng),那么應(yīng)該什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。?獨(dú)到性定位戰(zhàn)略的基本內(nèi)容（詳盡看PPT）選擇獨(dú)到的顧客訴求設(shè)計(jì)獨(dú)到的產(chǎn)品/服務(wù)成立獨(dú)到的價(jià)值創(chuàng)立系統(tǒng)保持棄取和連續(xù)創(chuàng)新第六章公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略的基本模式縱向多元化：創(chuàng)立價(jià)值：降低了交易成本/防備重要信息外泄/增加市場(chǎng)影響力降低價(jià)值：難于獲得規(guī)模效益/增加了代理成本/增加了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)解決：分解化戰(zhàn)略/虛假整合?共享型多元化：創(chuàng)立價(jià)值：規(guī)模經(jīng)濟(jì)/范圍經(jīng)濟(jì)/中心專長(zhǎng)的傳達(dá)和提升/獲得多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)降低價(jià)值：行業(yè)選擇不當(dāng)/共同和共享的成本過高/無法成立相應(yīng)的系統(tǒng)/中心專長(zhǎng)過分分?jǐn)?不有關(guān)多元化：創(chuàng)立價(jià)值：財(cái)務(wù)的杠杠作用降低價(jià)值：學(xué)習(xí)成本高/

/一般管理技術(shù)的轉(zhuǎn)移/改進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)/分別經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以形成中心專長(zhǎng)/增加了代理成本/增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)組合效益的發(fā)揮與管理模式的般配縱向/共享型有關(guān)多元化的管理模式：有關(guān)多元化戰(zhàn)略→合作型的事業(yè)部構(gòu)造不有關(guān)多元化的管理模式：不有關(guān)多元化戰(zhàn)略→競(jìng)爭(zhēng)型事業(yè)部構(gòu)造混淆多元化（非限制性多元化）的管理模式：公司總部能夠采用戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的事業(yè)部構(gòu)造這種混淆性事業(yè)部構(gòu)造最少由三個(gè)層次組成。最高層次是公司總部，第二個(gè)層次是作為相對(duì)獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，第三個(gè)層次是隸屬于不同樣戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的事業(yè)部第七章國(guó)際化戰(zhàn)略?國(guó)際化的動(dòng)因1.擴(kuò)大市場(chǎng)2.獲得資源3.提升效率4.控制風(fēng)險(xiǎn)5.學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)：在東道國(guó)面對(duì)的政治風(fēng)險(xiǎn)主要根源于東道國(guó)政府政策變化的不確定性。變化可能根源于政治事件的影響）

（這種政策經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)是相互聯(lián)系的，國(guó)際化過程中的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指的是匯率變動(dòng)對(duì)公司未來國(guó)際經(jīng)營(yíng)盈利能力的影響，詳盡是指匯率變化對(duì)公司未來產(chǎn)品價(jià)格、成本和數(shù)量的影響。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來自于公司對(duì)東道國(guó)環(huán)境，特別是制度環(huán)境不熟悉時(shí)所產(chǎn)生的不確定性。國(guó)際化的進(jìn)入方式：出口（Export）：平常被認(rèn)為是投入少、風(fēng)險(xiǎn)低、速度快的國(guó)際化進(jìn)入方式之一，因此也被認(rèn)為是公司國(guó)際化進(jìn)度中最理想的初級(jí)進(jìn)入方式，特別是在進(jìn)入那些高度不確定性市場(chǎng)（比方戰(zhàn)亂地域）的時(shí)候。主要優(yōu)點(diǎn)：初始投入少/靈便性強(qiáng)主要缺點(diǎn)：1）關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘可能以致出口產(chǎn)品失去與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)；2）運(yùn)輸成本高，產(chǎn)品抵達(dá)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的時(shí)間過長(zhǎng)；3）難以保持對(duì)當(dāng)?shù)卮砩毯彤?dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的監(jiān)察等，而且對(duì)產(chǎn)品在外國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)營(yíng)銷和分銷控制較少，因此不得不支付分銷商必然的花銷或贊同分銷商抬價(jià)以補(bǔ)償其成本。贊同經(jīng)營(yíng)/特許經(jīng)營(yíng)（Licensing/Franchise）：主要優(yōu)點(diǎn)：①能繞過東道國(guó)所設(shè)置的進(jìn)口壁壘，由于贊同經(jīng)營(yíng)是無形財(cái)富的貿(mào)易，不受進(jìn)口壁壘的限制；②能實(shí)現(xiàn)最少量的資本投入即在外國(guó)市場(chǎng)睜開經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；③投資風(fēng)險(xiǎn)低，一般東道國(guó)更喜歡用贊同經(jīng)營(yíng)的方式來獲得先進(jìn)技術(shù)，由于這一方式受外國(guó)公司的控制小；④充分利用本公司不再使用的技術(shù)，有償?shù)剞D(zhuǎn)讓出去；⑤當(dāng)東道國(guó)市場(chǎng)太小，不足以保持最低規(guī)模的制造生產(chǎn)時(shí)，為了充分利用技術(shù)自己的價(jià)值和分擔(dān)公司研發(fā)的高昂花銷，技術(shù)贊同經(jīng)營(yíng)是最正確的方式。主要缺點(diǎn)：①缺乏有效的控制：由于投入的有限性，進(jìn)而對(duì)被贊同人的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃缺乏認(rèn)識(shí)，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量控制也不易獲得滿意的結(jié)果，其利用贊同技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)與銷售依賴于被贊同方的經(jīng)營(yíng)努力。②簡(jiǎn)單成立新競(jìng)爭(zhēng)敵手：目前的技術(shù)贊同可能培育未來的競(jìng)爭(zhēng)者，而且被贊同方存心沒心地泄露專有技術(shù)奧秘，不但會(huì)造成專有技術(shù)的無效，而且也會(huì)引起新的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略締盟（StrategicAlliance）主要優(yōu)點(diǎn)：①有利于打破市場(chǎng)進(jìn)入的政策阻擋（比方家樂福、跨國(guó)汽車公司等）；②能夠在必然程度上（取決于控股和參股的程度）保持控制；③能夠節(jié)儉運(yùn)輸成本、海關(guān)關(guān)稅等，最后以致產(chǎn)品成本的降低；④有效提升產(chǎn)品對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)偏好的適應(yīng)性；⑤在文化矛盾與協(xié)調(diào)中更直接地獲得國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。主要缺點(diǎn)：①合資公司各方之間有可能發(fā)生矛盾，如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的矛盾、利益分派上的矛盾、銷售市場(chǎng)上的矛盾等；②對(duì)財(cái)務(wù)、管理等方面資源更大的許諾，風(fēng)險(xiǎn)大；③因投資回報(bào)的時(shí)間較長(zhǎng)而以致初期成本過高；④缺乏靈便性。4.收買（Acquisition）主要優(yōu)點(diǎn)：跨國(guó)并購(gòu)可能是國(guó)際擴(kuò)大最快也最方便的方式。主要缺點(diǎn)：①成本特別高昂，且常需要借債融資②跨國(guó)并購(gòu)的談判平常比國(guó)內(nèi)收買更加復(fù)雜，目標(biāo)公司所在國(guó)家的法規(guī)限制和可否獲得談判所需的正確情報(bào)也是公司需要面對(duì)的問題。③跨國(guó)并購(gòu)后的整合也比國(guó)內(nèi)并購(gòu)復(fù)雜得多。收買公司要對(duì)付的不但是不同樣的公司文化，還有潛藏的不同樣社會(huì)文化和習(xí)慣。新建（Greenfield）：指在目標(biāo)國(guó)家/地域投資成立全資的公司。主要優(yōu)點(diǎn)：①公司擁有獨(dú)占全部權(quán)，不和其他投資者分享利潤(rùn)。②沒有合作伙伴，不會(huì)存在利益、目標(biāo)等方面的矛盾問題，子公司的戰(zhàn)略與公司的整體戰(zhàn)略更簡(jiǎn)單有機(jī)整合。③是公司采用這種最直接的方式進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)，能夠更直接地、更全面地積累國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。主要缺點(diǎn)：①公司投入的資本多、時(shí)間長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大，為了成立新公司，公司需要獲得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí)和專業(yè)技術(shù)。②東道國(guó)政府和民眾可能不歡迎外來獨(dú)資公司，不能夠獲得當(dāng)?shù)睾献?/p>