管理第五章(講課)

第五章工程項目管理組織系統(tǒng)

本章重點工程項目管理的組織模式的概念、特點及適用性。業(yè)主項目組織機構(gòu)的類型。政府投資項目代建制管理模式。承包商項目的組織機構(gòu)。第一節(jié)

工程項目管理組織概述

一、工程項目管理組織的概念廣義的工程項目管理組織是在整個項目中從事各種管理工作的人員的組合。業(yè)主、承包商(甚至分包商)、設(shè)計單位、供應(yīng)單位都有自己的項目經(jīng)理部和人員。（一）業(yè)主建立的工程項目的組織結(jié)構(gòu)具有針對性（二）工程項目班子的組織結(jié)構(gòu)具有多樣性1、業(yè)主(包括代表業(yè)主利益的項目管理者)。2、設(shè)計班子：包括建筑師、結(jié)構(gòu)、土木、機電工程師和其他專業(yè)技術(shù)人員。3、承包商和分包商。二、工程項目的組織結(jié)構(gòu)特征4、專業(yè)咨詢：包括工料測量、計劃、投資估算、規(guī)劃、法律、評估、金融／租賃、保險、設(shè)計審核、健康安全和環(huán)境保護、物業(yè)管理、交通規(guī)劃、施工管理和其他各類專業(yè)人員。三、工程項目管理組織設(shè)計1、工程項目管理目標的確定。2、工程項目管理模式的確定和工程項目管理組織形式的選擇。3、工程項目管理工作任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力的確定。4、對由項目經(jīng)理部所完成的管理工作進行詳細分析，確定項目管理工作流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系。5、確定詳細的各種職能管理工作任務(wù)，并將工作任務(wù)落實到人員或部門。6、建立各職能部門的管理行為規(guī)范和溝通準則，形成管理規(guī)范，作為項目管理組織內(nèi)部的規(guī)章制度。7、項目管理人員的選擇和任命(或委托、簽訂管理合同)。8、在上述基礎(chǔ)上進行管理信息系統(tǒng)的設(shè)計。

四、項目管理組織結(jié)構(gòu)模式（一）直線型組織結(jié)構(gòu)其特點組織中上下級呈現(xiàn)直線的權(quán)責(zé)關(guān)系。一般地，這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于工程建設(shè)項目的現(xiàn)場作業(yè)管理。

即組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些職能職門，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)，這些職能部門有權(quán)向下級部門下達命令和指示。優(yōu)點是大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細的特點，能夠發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用。缺點是每個職能人員都有直接指揮權(quán)，妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)。（二）職能型組織結(jié)構(gòu)特點是：以按命令統(tǒng)一原則設(shè)置的直線指揮為基礎(chǔ)，在各級直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，作為該級直線主管的參謀部。直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是一方面保持了直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，另一方面各級直線主管又有相應(yīng)的參謀和助手，可以發(fā)揮職能部門的作用。（三）直線參謀型組織結(jié)構(gòu)缺點是過多地強調(diào)直線直接集中指揮，職能部門的主動性和積極性受到限制，作用未能充分發(fā)揮，部門間橫向聯(lián)系差。這種組織結(jié)構(gòu)形式比較適合中小型組織，不適宜規(guī)模較大、決策時需要考慮較多因素的組織。（四）直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)它與直線參謀型的區(qū)別在于堅持直線指揮的前提下，直線主管授予職能部門一定的決策權(quán)、控制權(quán)和協(xié)調(diào)權(quán)，即職能職權(quán)。職能部門在被授予的權(quán)限范圍內(nèi)，可以直接指揮下級直線部門。

職能參謀部門大致分為四類：①顧問性的職能部門，為直線主管作決策時充當(dāng)顧問。②控制性的職能部門，如計劃、人事、財務(wù)、銷售、質(zhì)量檢查等。③服務(wù)性的職能部門，如實驗、技術(shù)、采購、運輸、機修、基建等。④協(xié)調(diào)性的職能部門，如生產(chǎn)調(diào)度、信息反饋等。我國目前大部分企業(yè)，也采用這種結(jié)構(gòu)形式。

（五）矩陣型組織結(jié)構(gòu)特點是：既有按職能劃分的縱向組織部門，又有按規(guī)劃目標(產(chǎn)品、工程項目)劃分的橫向部門，兩者結(jié)合，形成一個陣，所以借用數(shù)學(xué)術(shù)語稱為“矩陣結(jié)構(gòu)”。

優(yōu)點是：加強了各職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和專用設(shè)備得到充分利用，能達到資源的最合理利用；有利于個人業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力的提高；具有較大的機動性和靈活性，能很好地適應(yīng)動態(tài)管理和優(yōu)化組合。缺點是：人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)來自項目和來自職能部門兩方面的領(lǐng)導(dǎo)意見不一致時，橫向部門的人員就會感到無所適從，出了問題也難以查清責(zé)任。要達成一致的意見，往往需要召開許多次費時的會議來協(xié)調(diào)，因而決策的效率較低。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)適用于以下兩種情形：(1)專門從事工程建設(shè)項目管理或承接工程建設(shè)項目建造的企業(yè)，同時承擔(dān)若干項目的管理或?qū)嵤?，如工程咨詢公司、監(jiān)理公司、工程總承包企業(yè)、總承包商等。(2)進行一個特大型項目的管理或建造。此項目可以分成若干相互獨立、互不依賴的子項目，則相當(dāng)于進行多個平行項目的管理或建造。(一)指揮部制(二)政府投資項目代建制管理模式“政府對其所投資建設(shè)的項目，按照招標等規(guī)定的程序委托社會專業(yè)化的項目管理單位作為代建單位，由代建單位負責(zé)項目的建設(shè)組織實施，建成后交付給項目使用單位的項目管理模式?！?/p>

第二節(jié)業(yè)主的組織一、業(yè)主項目組織機構(gòu)的類型(三)交鑰匙管理方式即將勘察設(shè)計、設(shè)備選購、工程施工、試生產(chǎn)驗收等全部工作全部委托給一家大承包公司去做，工程竣工后接過鑰匙即可啟用。

(四)建設(shè)單位自組織方式這是大多數(shù)工業(yè)企業(yè)對中小型項目實行的項目管理辦法。二、業(yè)主的行為業(yè)主對工程項目承擔(dān)全部責(zé)任，行使項目的最高權(quán)力，不直接具體地管理項目，僅作宏觀的總體的控制和決策，他通常不是工程管理專家。（一）直線職能式一方面通過職能部門對公司承攬的工程項目實行橫向領(lǐng)導(dǎo)，另一方面又通過職能部門實行縱向(直線)領(lǐng)導(dǎo)。（二）事業(yè)部式為適應(yīng)市場競爭，公司將若干職能部門業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的管理職能，給予較大的自主權(quán)(如控制權(quán)、決策權(quán))，并使其擁有對現(xiàn)場施工人員的直接指揮權(quán)，使各職能部門成為“相對獨立部門”，這種相對獨立的部門稱為“事業(yè)部”。第三節(jié)承包商的組織一、承包商項目的組織機構(gòu)優(yōu)點有：（1）每一個層次的領(lǐng)導(dǎo)者管理跨度小，特別是上層人員業(yè)務(wù)集中，保證正確決策。（2）各事業(yè)部分工明確，有自主權(quán)。（3）吸收了直線式的優(yōu)點，命令統(tǒng)一，不會發(fā)生命令不協(xié)調(diào)的矛盾。其缺點是：（1）各事業(yè)部獨立性太強，造成各部門之間橫向聯(lián)系困難。（2）層次多。（3）對每一個工程項目都需要組織一套班子，再加上部門的人員交流差，造成人力浪費。適用范圍：適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別是適用于公司本部的工程承包。對一個地區(qū)只有一個項目，沒有后續(xù)工程項目時，不宜建立地區(qū)事業(yè)部。（三）混合工程隊式首先由公司總經(jīng)理任命項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理從公司各職能部門抽調(diào)或招聘各方面的專業(yè)人才組成項目管理班子。然后再抽調(diào)工程隊歸他指揮，組成混合工程隊?；旌瞎こ剃牭膬?yōu)點：（1）各類專家聚集在一起，配合在一起，取長補短。（2）權(quán)力集中，決策及時，提高工作效率。（3）各類人才都在現(xiàn)場，解決問題迅速。（4）減少了結(jié)合部，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，避免了本位主義和行政干預(yù)。（5）不打亂企業(yè)的原建制，傳統(tǒng)的直線職能制組織仍可保留。缺點：（1）人員來自不同部門，難免配合不當(dāng)。（2）各種人才聚集在一起，工作量差別大，忙閑不均，導(dǎo)致人工浪費。（3）職能部門的優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來。（四）矩陣式縱向：職能部門負責(zé)人對參與項目的人員有監(jiān)督指導(dǎo)和管理考察的責(zé)任。橫向：各個項目都有項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對參加本項目的各種專業(yè)人員負有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任(間接領(lǐng)導(dǎo))，使各種人才協(xié)調(diào)工作。矩陣式的主要優(yōu)點：(1)將職能部門管理的優(yōu)點與直線式管理的優(yōu)點結(jié)合起來，把職能原則與對象原則融為一體。(2)用盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目的高效管理。矩陣式的主要缺點：(1)雙向領(lǐng)導(dǎo)，有矛盾時，參加人員不好辦。(2)要求管理水平高，協(xié)調(diào)困難，結(jié)合部增多。(3)項目經(jīng)理的責(zé)任大于其職權(quán)，責(zé)任與權(quán)力不統(tǒng)一，工作有困難。矩陣式的適用范圍：(1)公司同時承擔(dān)多個項目。(2)大型復(fù)雜項目。(3)當(dāng)公司對人工利用率要求高時。二、承包商的組織行為問題1、承包商的責(zé)任是圓滿地履行合同，并獲得合同規(guī)定的價款，而工程的最終效益(運行狀態(tài))與他沒有直接的經(jīng)濟關(guān)系。2、承包商工程控制的積極性與他所簽訂的合同類型和責(zé)任有關(guān)。3、項目中各承包商之間存在著復(fù)雜的界面聯(lián)系。4、承包商一般同時承擔(dān)許多項目，在這些項目中他有自己的資源分配優(yōu)先級別。1、簡述工程項目管理的組織模式。2、業(yè)主的組織結(jié)構(gòu)形式主要有哪些？3、什么是“代建制”？4、承包商的組織結(jié)構(gòu)形式主要有哪些？思考題：5、工程項目組織有哪些特點？6、選擇題（1）建設(shè)工程項目總承包的項目管理工作涉及(

)全過程。A.設(shè)計前的準備階段～保修期B.設(shè)計階段～動用前準備階段C.設(shè)計前的準備階段～動用前準備階段D.決策階段～保修期（2）工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目(

)。A.組織分工方式

B.組織管理方式C.組織實施方式

D.組織運行方式（3）在線性組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門的指令來源是(

)。A.惟一的

B.多頭的C.交叉的

D.雙重的（4）每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源,這種組織結(jié)構(gòu)是(

)組織結(jié)構(gòu)。A.線性

B.職能