人力資源管理ppt

1人力資源管理2自然資源消費的生產流程簡單低附加值生產資本投入大規(guī)模生產勞動密集型/資本密集型生產資本附加值技術領先專利保護研究開發(fā)費用投入技術更新技術密集型生產技術附加值持續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力的想法具有客戶針對性的服務個性化的產品知識管理智力附加值學習型組織團隊合作$人力資源的競爭技術資源和競爭資本資源和競爭自然資源的競爭未來的市場競爭是人力資源的競爭3企業(yè)資源分析長期持續(xù)發(fā)展人力資源中期生產力技

術短期利益資金4常見的企業(yè)人力資源問題有人忙死、有人閑死高工資、低責任、沒激情考核像演戲想進的人進不了想留的人留不住同工不同酬身份和貢獻，誰決定分配5人力資源問題的實質人力資源管理人的問題企業(yè)的問題員工的問題老板的問題人為什么要工作？人在什么情況下會努力工作？企業(yè)為什么要雇傭人？員工與企業(yè)是什么關系？企業(yè)應當如何使員工積極工作？什么人應該重用？什么人應該慎用？什么人應該棄用？以上這些重用、慎用、棄用的員工該由誰確定？怎樣確定？6目錄理論介紹實務操作1總論3招聘2企業(yè)規(guī)劃7個人規(guī)劃8新進展4績效5薪酬6培訓7第一節(jié)人力資源管理總論81.1人力資源管理的內容9人力資源人口資源勞動力資源人力資源人才資源天才資源10人力資源定義：是指存在于人體的智力資源，是指人類能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的，能為社會創(chuàng)造物質財富和精神財富的勞動者的各種能力的總稱.特殊性具有使用價值和交換價值經(jīng)濟資源可以無限開發(fā)的資源最重要的無形資源創(chuàng)造利潤的主要來源11人力資源的特點能動性雙重性流動性時代性社會性再生性持續(xù)性消耗性時效性特點雙重性流動性增值性社會性再生性持續(xù)性能動性時效性12人才資源才能做事德行做人賢人圣人庸人小人13人力資源的構成身體素質道德品質心理素質能力素養(yǎng)智力素質情感商數(shù)14人力資源管理指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。15當代中國人力資源管理的主要問題職業(yè)經(jīng)理人選拔勞資關系國際化人才短缺關鍵人才頻繁流動人力資源管理整合基于能力/職位的管理企業(yè)家16人力資源管理者扮演的主要角色戰(zhàn)略家人力資源管理專家內部咨詢者監(jiān)督者商業(yè)伙伴改革者干預者17第二節(jié)人力資源管理規(guī)劃人力資源規(guī)劃案例人力資源規(guī)劃——它是什么？你是一個人力資源顧問，一家大型造紙公司新任命的總經(jīng)理給你打來了電話：總經(jīng)理：我在這個職位上大約一個月了，而我要做的所有事情似乎只是與人們面談和聽取人事問題。你：你為什么總在與人面談？你們沒有人力資源部嗎？總經(jīng)理：我們有。然而，人力資源部不雇傭最高層管理人員。我一接管公司，就發(fā)現(xiàn)兩個副總經(jīng)理要退休，而我們還沒有一個代替他們的人。人力資源規(guī)劃案例你：你雇傭什么人了嗎？總經(jīng)理：是的，雇傭了，而這是問題的一部分。我從外部雇傭了一個人。我一宣布這個決定，就有一個部門經(jīng)理前來辭職。她說她想得到副總經(jīng)理的職位已經(jīng)有8年了，她因為我們從外邊雇傭了某人而生氣。我怎么知道她想得到這個職位呢？你：對另一個副總經(jīng)理你們做了些什么？總經(jīng)理：什么也沒做，因為我怕又有其他人由于沒有被考慮擔任這個職位而辭職，但這只是問題的一半。我剛剛發(fā)現(xiàn)在最年輕的專業(yè)員工中——工程師和會計師——在過去的三年中有80%的流動率，他們是在我們這里得到提升的人。正如你所知道的，這就是我在這個公司怎樣開始工作的。我是一個機械工程師。人力資源規(guī)劃案例你：有人問過他們?yōu)槭裁匆x開嗎？總經(jīng)理：問過他們都給了基本相同的回答，他們說感覺到在這里沒有什么前途。也許我應該把他們所有的人都召集到一起，并解釋我將怎樣使公司取得進步。你：你考慮過一個人力資源規(guī)劃系統(tǒng)嗎？總經(jīng)理：人力資源規(guī)劃？那是什么？問題：1.你如何回答總經(jīng)理的問題？2.如果要你幫助這個公司建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，你將怎樣開展工作？2.1人力資源規(guī)劃的分類

人力資源規(guī)劃是指一個組織科學地預測，分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的計劃。人力資源規(guī)劃主要可分為兩大類：

總體規(guī)劃總體規(guī)劃要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據(jù)，對規(guī)劃期內人力資源開發(fā)利用管理的總目標、總方針與政策、實施步驟、時間安排表、費用預算等作出總體的安排。

業(yè)務規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、后備人才選拔與任用計劃、老職工與老專業(yè)技術人員安排計劃、教育培訓計劃、員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃、效績評估及激勵計劃、勞動關系與員工參與團隊建設計劃等。

2.2人力資源規(guī)劃的制定1．人力資源規(guī)劃的制定程序

人力資源規(guī)劃的制定程序一般可分為四個階段：

（1）分析預測階段主要是收集信息，分析資料，作出預測（2）確立目標階段目標分為“硬性”與“軟性”兩種

（3）實施規(guī)劃階段企業(yè)明確了人力資源需求以后，就要制定相應的行動計劃來確保達到人力資源目標（4）控制評價階段主要是對各項規(guī)劃的實施情況進行控制和評價

2．人力資源總體規(guī)劃與業(yè)務性規(guī)劃的制定（1）人力資源總體規(guī)劃的制定①與組織的總體規(guī)劃有關的人力資源規(guī)劃目標、任務、指導思想、原則的說明，組織現(xiàn)狀分析，優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)說明

②有關人力資源管理的各項政策、措施及其說明

③內外部人力資源需求與供給預測

④在綜合考慮人力資源供需一體化分析的基礎上制定相應措施

（2）人力資源業(yè)務性規(guī)劃的制定人力資源業(yè)務性規(guī)劃可涉及人力資源管理的各個方面，如招聘計劃、培訓開發(fā)計劃、薪資計劃、升遷計劃、人員保留計劃及人員裁減計劃等

。2.3人力資源需求預測

人力資源需求預測有許多方法，下面介紹幾種較為簡便的方法:1．德爾菲法

這種方法又稱專家意見法，它不僅在市場營銷中應用，在人力資源管理中同樣得到廣泛應用。該方法的顯著特點是采取匿名形式進行咨詢，使參與預測咨詢專家互不通氣，可以消除心理因素的影響.

一般來說，經(jīng)過四輪咨詢，專家們的意見可以相互協(xié)調。當然，協(xié)調程度要受專家人數(shù)的制約，一般認為專家人數(shù)以10～15人為宜。2．總體需求結構分析預測法

總體需求結構分析預測法可以用下列公式表示：NHR=P+C-T

公式中

NHR

--在未來一段時間內所需要的人力資源數(shù)

P

--現(xiàn)有的人力資源數(shù)

C

--未來一段時間內需要增減的人力資源數(shù)

T

--由于技術提高或設備改進后節(jié)省的人力資源數(shù)

例：某公司目前員工是300人，在3年后由于業(yè)務發(fā)展需要增加100人，但由于技術提高后可以節(jié)省25人，試預測3年后需要的人力資源數(shù)。

NHR=300+100-25=375人

3.人力資源成本分析預測法

這是從成本角度進行人力資源需求預測的方法其公式為：

公式中：NHR—未來一段時間內需要的人力資源數(shù)

TB—未來一段時間內人力資源預算總額

S—目前的人均工資

BN—

目前的人平均獎金

W—

目前的人平均福利

O—

目前的人平均其它支出

α%—

計劃年人力資源成本增加的平均百分數(shù)

T—未來一段時間的年限

NHR=TB（S+BN+W+O）×（1+α%·T）

例如：某公司3年后人力資源預算總額是500萬元/月，目前人均工資是1500元/月，人均獎金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司計劃人力資源平均每年增加5%，試預測3年后需要的人力資源。

NHR=5,000,000≈1,672人（1,500+300+720+80）×（1+5%×3）4.趨勢方程分析法

該方法主要是以過去的變化為根據(jù)來預測未來變化趨勢的一種方法，它的運用需要掌握大量的歷史數(shù)據(jù)的資料，并建立合適的數(shù)學模型。當人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小平方法求出直線趨勢方程,來預測未來的人力資源需求。例如：某公司過去10年來的人力資源數(shù)據(jù)如表8-1所示：表8-1

年度t12345678910人數(shù)y500480490510520540560550580620假設今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預測今后第三年，第五年所需人數(shù)

根據(jù)第三章“趨勢方程”中最小平方法原理的敘述，趨勢方程的系數(shù)由下式確定：

求得a=465.98

b=12.55則

y=465.98+12.55x未來第三年所需人數(shù)

y=465.98+12.55×(10+3)≈630人

未來第五年所需人數(shù)

y=465.98+12.55×(10+5)

≈655人

2.4人力資源供給預測

供給預測主要是了解企業(yè)是否能得到足夠的人員去滿足需要。首先要做的是企業(yè)內部人員供給預測，若內部供給不足，則要考慮外部人員的供給狀況。

1．人力資源內部供給預測（1）管理人員接替圖（2）內部員工流動可能性矩陣圖（3）馬爾可夫分析矩陣圖

2．人力資源外部供給預測1．人力資源內部供給預測

根據(jù)企業(yè)內部人員的信息來預測可供的人力資源以滿足未來人事變動的需求。常用的預測方法有以下幾種：

（1）管理人員接替圖這種方法是對現(xiàn)有管理人員的狀況進行調查評價后，列出未來可能的管理者人選，又稱為管理者繼承計劃。職位總經(jīng)理現(xiàn)任劉(46歲)A/2接替人王(40歲)B/2現(xiàn)職生產經(jīng)理職位生產經(jīng)理財務經(jīng)理人事經(jīng)理銷售經(jīng)理現(xiàn)任王(40歲)B/2高(48歲)B/3姚(45歲)C/2吳(35歲)C/1接替人張(41歲)A/2徐(38歲)B/2魯(40歲)B/1現(xiàn)職生產副經(jīng)理財務主管人事主任圖1管理人員接替圖2．人力資源外部供給預測當內部供給不能滿足需求時就有必要尋找外部供給的資源，影響人力資源外部供給的因素一般有以下幾種：（1）勞動力市場或人才市場。勞動力市場或人才市場的變化，能反映人力資源供給的數(shù)量和質量，反映求職者對職業(yè)的選擇，反映當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀與前景等。（2）人口發(fā)展趨勢。從我國人口發(fā)展情況看，以下變化趨勢必將影響人力資源供給的預測：如人口絕對數(shù)增長較快，人口老齡化，男性人口的比例增加，沿海地區(qū)和城市人口的比例增加等。（3）科學技術發(fā)展?？茖W技術的發(fā)展對組織人力資源供給有以下影響：如掌握高科技的白領員工需求量增大，辦公自動化普及使中層管理人員大規(guī)模削減，特殊人才相對短缺，第三產業(yè)人力資源需求量逐漸增加等。W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題W廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1983年成立于一個江南小鎮(zhèn)，注冊資金15萬元。15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億資產，下屬9家境內獨資或控股公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工企業(yè)集團―W公司。W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題W公司是先有一個核心企業(yè)，再由"核"擴散發(fā)展起來的，產權紐帶緊密，實質上屬于一種較典型的母子控股公司。集團對下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。顧先生既是集團公司的董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股公司的董事長、法人代表。集團董事會是最高權力和決策機構。由集團正、副總和各二級公司總經(jīng)理組成的理事會實質上是協(xié)商和執(zhí)行機構，無決策權。W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題在職能部門設置方面，董事會下只有董事會辦公室是實體，但其職能未與董事會的需求相吻合；理事會的一個辦公室和四個部門是最近才設立的，職能未明確界定。從人員配置上看，理事會各部部長都是由對應的主管副總兼任，實質上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令。W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題集團公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其他企業(yè)作為職能部門的總工辦，它是由幾位專職人員管理著從全國高薪聘請來的56位專家的一個服務性部門。這些專家都有各自的崗位，總工辦只負責其生活后勤管理及參謀咨詢的組織工作。跟隨顧總經(jīng)理一起打天下的一班老功臣令人非常頭痛。他們歷盡艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來人才和年輕人，導致矛盾時有發(fā)生。W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題顧總經(jīng)理雖然只有小學文化，但思維敏捷、個性堅毅、精力充沛、行事果敢，且十分健談。專家們反映，以前顧總能靜下來聽他們的意見，現(xiàn)在似乎越來越?jīng)]有耐心了。好在他思路敏捷、反應快，總是能及時發(fā)現(xiàn)問題并立即調整方案，化險為夷。管理層普遍感到難以跟上顧總的跳躍思維、難以溝通，但也基本形成了一個共識：按顧總意見辦，準成。W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題從顧總自身的角度，他感到W公司主要存在三個方面的問題。一是集權分權問題。自W公司發(fā)生了兩起員工攜款外逃事件后，現(xiàn)在公司上下所有報銷的財務票據(jù)都要由他簽審，導致他常常疲勞過度。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。二是風險決策問題?，F(xiàn)在公司越做越大，但大小決策都集中在顧總一個人身上。三是控制問題。過去給員工發(fā)個小紅包、拜個年什么的就會得到員工真誠的回報。但自從有關部門界定顧總個人資產占90％，鎮(zhèn)政府只占10％后，員工心理發(fā)生了悄悄地變化。過去最親密的戰(zhàn)友與他疏遠了，工作表面上努力，但實際上是在應付。雖然工資待遇一加再加，但他們還是提不起精神。假如你是集團公司的人事總監(jiān)，如何解決這些問題？40第三節(jié)招聘招聘案例王小婭一位聰明、受人歡迎和見多識廣的機械工程師，于2004年6月畢業(yè)于省屬重點工科大學，擁有工學學士學位。在畢業(yè)前的春季，她外出參加了很多工作面試，并認為這些面試多數(shù)是禮貌的，而且對于給自己和未來的用人單位留下一個彼此都很重要的事情上的良好印象是相當有益的。因此，她對于參加一個她最想去工作的公司的面試抱有很大的期望，這個公司是綠都環(huán)境保潔公司。她一直對清潔環(huán)境抱有強烈的興趣，并堅信在綠都這種公司中工作，才能最好地發(fā)揮她的知識和能力，她認為，在綠都公司工作能使自己有一個成功的職業(yè)生涯，同時使世界變得更加美好。招聘案例但是，面試對她來說卻是一個災難。當她走進面試房間時，就有五個人，包括公司總裁、兩位副總裁、市場部經(jīng)理以及一位工程師開始鋪天蓋地地提問。她感覺這些問題的主要目的是使自己犯錯誤，而不是尋找自己在工程技術方面能向公司做什么。提問從不必要的無禮貌問題（如果你是如此聰明的一個人，你為什么在大學時從事服務員工作？）到無關和性別歧視問題（你是否計劃安定下來并在任何時候很快開始家庭生活？）。面試之后，她分別與總裁和分管工程技術的副總裁會晤，話題幾乎全部集中在她的技術專長方面。她認為這些后來的會晤進行得非常好。但是，鑒于小組面試的明顯無目的和心胸狹窄這個事實，她對于幾天后得到了該公司的工作感到吃驚。招聘案例綠都公司提供的工作使她必須思考幾件事情。在她看來，工作本身是無可挑剔的——她喜歡自己將要做的事情，喜歡這個行業(yè)以及公司的位置。并且，事實上公司總裁與其他管理小組成員一樣，在后來的討論中表現(xiàn)的相當禮貌。她唯一想知道面試小組是否是制造緊張氣氛來觀察自己如何應付壓力，如果是，他們?yōu)槭裁催@樣做。招聘案例問題：（1）．你怎樣解釋王小婭經(jīng)歷的小組面試的性質？此外，你認為這反映了公司的一個深思熟慮的面試策略，還是反映了公司管理方面的疏忽？（2）．如果你是王小婭，你會接受綠都公司的工作嗎？如果你沒有把握，是否尋求其他信息幫助你做決定，這些信息是什么？從哪兒了解得到？（3）．當你作為面試考官，在招聘該職位的求職者時，你將問些什么問題(至少五個問題)？用意何在？招聘案例說明：王小婭所申請的應用工程師職位要求：機械工程方面的優(yōu)秀技術技能；投身于環(huán)保事業(yè)污染控制領域的工作精神；很好地和自信地與有工程問題的客戶打交道的能力；愿意到全國各地經(jīng)常性出差；一個智力高和明智的人。463.1招聘的組織與流程47招聘企業(yè)為了發(fā)展的需要，在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，根據(jù)人力資源規(guī)劃和崗位分析的要求，確定企業(yè)的崗位空缺計劃，通過在恰當范圍內發(fā)布恰當?shù)男畔?，尋找、吸引那些有能力滿足空缺崗位需求又有興趣到本企業(yè)任職的潛在的合格候選者，并從中甄選出適宜人員予以聘用的過程48招聘的程序招聘計劃的制定：確定招聘需求招聘范圍的選擇：內部招聘或外部招聘招聘信息的發(fā)布應聘人員的甄選人員錄用與評價甄選是主要環(huán)節(jié)狹義的招聘一般指前四個步驟49招聘原則招聘原則BECDA能崗匹配原則人得其職職得其人雙向選擇原則效率優(yōu)先原則依靠證書篩選內部晉升制度推薦制度確保質量原則公平公正原則公平競爭擇優(yōu)錄用50內外部招募的比較內部招募外部招募優(yōu)點了解全面、準確性高、規(guī)避失誤，熟悉工作和進入角色適應較快，鼓舞士氣、激發(fā)員工內在積極性、激勵性強，費用較低、穩(wěn)定性強，使組織培訓投資得到回報帶來新思想和新方法，來源廣，余地大、可以招聘一流人才，樹立企業(yè)形象，規(guī)避漣漪效應、平息或緩和內部競爭者之間的矛盾，節(jié)省企業(yè)的培訓費用缺點來源局限、水平有限，容易產生內部矛盾，容易產生晉升的漣漪效應，“近親繁殖”容易出現(xiàn)團體思維和板塊結構、缺少思想碰撞、抑制創(chuàng)新，逐步晉升導致高層管理者年齡偏大招募成本大，決策風險大，篩選難度大、時間長，新員工進入角色、熟悉工作和融合文化慢，影響內部員工積極性方法推薦法，布告法，檔案法（人才儲備法）內部提拔、橫向調動、輪崗、返聘發(fā)布廣告，借助中介，校園招聘，網(wǎng)絡招聘，熟人推薦收購兼并，臨時工，毛遂自薦51內部招募的主要方法方法特點優(yōu)點缺點推薦法主管推薦了解潛在能力，可靠性和主管滿意度較高容易主觀和受個人因素影響（提拔親信，拒絕放走有能力部下）布告法海報—內部網(wǎng)，非管理層人員（普通職員）較高的透明度和公正性，給員工更多選擇，促進主管加強管理時間長，影響企業(yè)正常運營，員工可能盲目變換工作檔案法了解員工在教育、培訓、技能、績效方面的信息可以發(fā)現(xiàn)具備相應資格但是因為種種原因沒有申請的應聘者需要搜集的內容較多，包括：1.個人資料：年齡，性別，婚姻狀況2.技能：教育程度，工作經(jīng)驗，培訓3.特殊資格：專業(yè)團體成員，特殊成就4.工作經(jīng)歷：目前薪資，從事過的工作。5.公司管理：福利計劃，退休資訊，上司6.個人能力：心理及其他測驗成績，健康資料7.個人特殊資料：地理位置，工作類型52外部招募的主要方法方法特點問題廣告法最常用，大眾媒體，傳播范圍廣，速度快，應聘人員數(shù)量大且層次豐富，單位選擇余地大如何選擇媒體：傳統(tǒng)、現(xiàn)代如何選擇內容：提升形象、吸引力、崗位、申請方式借助中介人才交流中心信息量大、針對性強，費用低廉對熱門人才和高級人才的招聘效果不理想招聘洽談會應聘者集中，單位選擇余地大專業(yè)化（中高級人才、應屆生、信息技術人才）難以招聘高級人才了解檔次、了解對象、關注組織者、注意信息宣傳、著裝舉止正規(guī)、高層出席、耐心獵頭公司人才素質高，求職者信息全面，成功率高費用昂貴，年薪的25%-35%簽約、搜索、篩選、接觸、協(xié)助辭職校園招聘上門招聘選拔初級人才，洽談會、校園廣告、招聘講座、推薦、校園活動、企業(yè)實習、企業(yè)獎學金就業(yè)政策、多種選擇、不切實際的估計、準備回答感興趣的問題流失率高網(wǎng)絡招聘成本較低，方便快捷，選擇余地大，范圍廣；不受時間和地點限制；應聘者資料存貯、分類、處理、檢索便捷化和規(guī)范化職業(yè)招聘網(wǎng)站、企業(yè)網(wǎng)站成功率低熟人推薦對候選人的了解比較準確（專業(yè)素質和可信任度），工作比較努力，招募成本低；推薦人才獎形成裙帶關系，不利于公司方針、政策、管理制度的落實533.2簡歷54簡歷的作用簡歷求職者我想告訴你我想了解你企業(yè)我需要員工我需要工作55簡歷的篩選考察應聘者的組織和溝通能力兩頁，排列合理，突出表述相關經(jīng)歷個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷、個人成績

是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求注意含糊的字眼辨別虛假簡歷

感覺不可信和感興趣

分析簡歷結構

審察客觀內容

符合崗位要求

審查邏輯性

評估整體印象56十秒鐘閱讀一份應屆畢業(yè)生簡歷封面1秒（含翻頁）基本資料+照片1秒教育資料0秒獲得的證書和獎勵1秒工作經(jīng)驗、社會實踐經(jīng)驗4秒自我評價、自薦信3秒57常規(guī)內容基本資料姓名、性別、年齡畢業(yè)學校、專業(yè)聯(lián)系方式教育資料時間、學校、專業(yè)58吸引人的內容個人愛好和技能強項、具體、團隊項目和體育項目優(yōu)先與眾不同的內容與眾不同的教育、生活、工作和實踐經(jīng)歷最近的培訓畢業(yè)實踐和畢業(yè)設計了解和熟悉的工作領域的最新知識與工作技能準確的自我評價與工作要求相符的關鍵詞反映申請者是否滿足工作要求的形容詞和數(shù)量詞在原工作中所掌握的技術和新工作所需的技術之間轉換的難易程度的說明593.3面試與錄用60筆試讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法一般知識能力：社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、理解速度、記憶能力專業(yè)知識能力：財務會計知識、管理知識、人際關系能力、觀察能力優(yōu)點：題目多（信度高、效度高），效率高，應聘者心理壓力小，成績評定客觀缺點：無法考察工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、管理能力、口頭表達能力、操作能力有效性：命題恰當、確定評閱計分規(guī)則、閱卷及成績復核一般作為初次競爭（初試）61筆試（一般能力測試）題目示例下面前兩方格里的數(shù)字是按一定規(guī)律相聯(lián)系的，請在第三個方格里填入一個數(shù)字。

_____之于黑暗，好象白晝之于_____A.黃昏-黎明B.夜晚-日光C.夜晚-光明D.黃昏-月亮E.黃昏-太陽依邏輯觀點，下一個圖形是什么？下列第五個數(shù)字應該是什么？

9122148？如果要起出已經(jīng)生銹的螺絲釘套，但尋不到鉗子，那么可以這樣做：

A.用一根鐵絲扎住釘套，用力拉B.用剪刀夾出來

C.用斧頭幫助D.用牙齒咬出來123932315232?62電話面試說話的聲調，抑揚頓挫、共鳴感，決定了你談話內容可信度的84%語音：高低、強弱、長短、音色語速：每分鐘60-100字63面試應用直接對話方式進行的招聘甄選活動，主要用于考察應聘者的實際工作技能、行為傾向和人格特點面試是一種特殊的面談，面談是組織中有目的、有計劃地通過兩人（或更多人）之間面對面的交互式談話和交流信息的過程最常用的、必不可少的測試手段64內容全面化儀表風度專業(yè)知識和技能工作實踐經(jīng)驗口頭表達能力反應能力與應變能力綜合分析能力人際交往能力自我控制能力與情緒穩(wěn)定性工作態(tài)度上進心、進取心求職動機業(yè)余興趣與愛好65答題要點傾聽良好的、強有力的、直接的目光接觸不要往椅背上靠，而要把上身稍微前傾經(jīng)常說聲“是”或點點頭應聘者最重要的身體語言應當出現(xiàn)在問題發(fā)出之后的0.1秒內問題的答案不能是“Yes”or“No”掌控時間明確的結束信息66心理測試心理測試是主試者使用事先編制好的標準化量表或問卷要求應試者完成，根據(jù)應試者完成的數(shù)量和質量來判定其心理水平或個性差異的方法一些特殊的用人單位常常以此來測試求職者的氣質、性格、態(tài)度、興趣、動機、智力、個性等心理素質67約翰·霍蘭德的職業(yè)性向測試假定你有一次坐飛機旅行，到了一片島嶼上空，飛機突然出現(xiàn)了問題，你不得不帶上降落傘迫降到以下6個島嶼中的一個，這六個島嶼分別生活著不同的人俗話說，物以類聚，人以群分，你最愿意降落到哪個島上？每個同學都做一個選擇。我們繼續(xù)，假如你第一個要降落的島嶼已經(jīng)人滿為患了，你的第二選擇是哪個島？如果第二個也滿了，你的第三選擇又是什么？請大家保留自己的選擇結果68美麗的島嶼A島：美麗浪漫的島嶼，島上充滿了美術館、音樂館、彌漫著濃厚的藝術文化氣息。同時，當?shù)氐脑【用襁€保留了傳統(tǒng)的舞蹈、音樂與繪畫，許多文藝界的朋友都喜歡來這里找尋靈感I島：深思冥想的島嶼，島上人跡較少，建筑物多僻處一隅，平疇綠野，適合夜觀星象，島上有多處天文館、科博館，以及科學圖書館等，島上居民喜好沉思、追求真知，喜歡和來自各地的哲學家、科學家、心理學家等交換心得C島：現(xiàn)代井然的島嶼，島上建筑十分現(xiàn)代化，是進步的都市形態(tài)，以完善的戶政管理、地政管理、金融管理見長。島民個性冷靜保守，處事有條不紊，善于組織規(guī)劃R島:自然原始的島嶼，島上保留有熱帶的原始植物林相、自然生態(tài)保育很好，也有相當規(guī)模的動物園、植物園、水族館。島上居民以手工見長，自己種植花果蔬菜、修繕房屋、打造器物、制作工具S島：溫暖友善的島嶼，島上居民個性溫和、十分友善、樂于助人，社區(qū)均自成一個密切互動的服務網(wǎng)絡，人們多互助合作，重視教育，鉉歌不輟，充滿人文氣息E島：顯赫富庶的島嶼，島上的居民熱情豪爽，善于企業(yè)經(jīng)營和貿易。島上的經(jīng)濟高度發(fā)展，處處是高級飯店、俱樂部、高爾夫球場，來往者多是企業(yè)家、經(jīng)理人、政治家、律師等，衣香鬢影，夜夜笙歌69霍蘭德人格類型量表A型，藝術型ArtisticType創(chuàng)造，喜歡自我表達，喜歡寫作、音樂、藝術和戲劇，偏好無規(guī)則可循的創(chuàng)造性活動，具有理想化、情緒化、想象力豐富的個性特征畫家、音樂家、作家、藝術家、詩人、漫畫家、演員、戲劇導演、作曲家、樂隊指揮和室內裝潢C型，事務型/傳統(tǒng)型ConventionalType組織和處理數(shù)據(jù)，喜歡固定的、有秩序的工作或活動，希望確切地知道工作的要求和標準，愿意在一個大的機構中處于從屬地位，偏好規(guī)范、有序、清楚、明確的活動，具有順從、高效、實際的個性特征會計師、銀行出納、薄記、行政助理、秘書、檔案文書、稅務專家和計算機操作員S型，社會型SocialType幫助別人，喜歡與人合作，熱情關心他人的幸福，愿意幫助別人解決困難，偏好能夠幫助別人的活動，具有社會交際能力強、友好合作、理解力強的個性特征教師、社會工作者、牧師、心理咨詢員、服務性行業(yè)人員I型，研究型InvestigativeType處理信息（觀點、理論），喜歡探索和理解事物，研究那些需要分析、思考的抽象問題，喜歡獨立工作，偏好需要思考、探索和理解的活動，具有好奇心強、善于分析、富于創(chuàng)造性、獨立性強的個性特征實驗室工作人員、生物學家、化學家、社會學家、工程設計師、物理學家和程序設計員、新聞記者R型，實用型RealisticType和事物打交道（工具、機械、設備），用手、工具、機器制造或修理東西，愿意從事實物性的工作，喜歡戶外活動或操作機器，偏好需要技能、力量、協(xié)調性的活動，具有真誠、持久、穩(wěn)定、順從的個性特征制造業(yè)、漁業(yè)、野外生活管理業(yè)、技術貿易業(yè)、機械業(yè)、農業(yè)、技術林業(yè)、特種工程師和軍事工作E型，企業(yè)型EnterprisingType喜歡領導和支配別人，或為了達到個人或組織的目的而善于去說服別人，偏好能夠獲得權力和支配他人的活動，具有自信、進取、敢于冒險、精力充沛的個性特征，希望成就一番事業(yè)商業(yè)管理、律師、政治運動領袖、營銷人員、市場或銷售經(jīng)理、公關人員、采購員、投資商、電視制片人和保險代理70情境模擬測試編制與被試者擔任崗位實際情況相似的測試項目，在模擬、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題測試其領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達能力、決策能力適合服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員，一般在招聘中高層管理人員中使用分類：語言表達能力、組織能力、事務處理能力優(yōu)點：多角度全面評價、可以直接上崗內容：公文處理模擬法/公文筐測試、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法71第四節(jié)績效評估與考核小王的困惑公司年終的績效考評結束了，小王的績效考評分數(shù)低于他的同事小何。小王和小何是同時應聘進入這家公司的，兩個人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是她們進入公司后接受的第一次績效考評，而且這一次的績效考評結果，可能會影響到下一年度誰能夠被提升的問題。從進入這家公司開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認可。并且，無論從學歷來講，還是工作能力方面，小王都自認為優(yōu)于小何，這一考評結果令小王產生了困惑。小王的困惑這時，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進入這家公司后不久的一個周末，她和小何都在加班，因為有事情需要請示領導，所以小何撥通了上司家的電話。剛開始接電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話后，小何并沒有直接談工作，而是先問“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨說幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？”小王覺得奇怪，她怎么會知道上司兒子的名字？貝貝又是誰？事后她才知道貝貝原來是上司家的一條寵物狗。小王當時的感覺是這件事情很無聊，也很浪費時間，如果是她掛電話，一定會直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關系？小王的困惑現(xiàn)在小王開始明白了，自己恐怕是在人際關系方面出了問題，不僅僅是和上司，和同事之間也是這樣。因為自己過于關注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過于認真的態(tài)度，也可能會令同事感覺緊張，會給人不夠隨和的感覺。但是，人際關系和工作質量有什么關系呢？小王自認為自己的工作質量和業(yè)績是無可挑剔的，從到公司以來，承擔了大量的工作，并且工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評結果仍然很低呢？畢竟人際關系也只是考核內容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關系是考評的大前提？如果是這樣的話，也許自己和公司的想法是不一樣的。那么究竟是應該適應公司的這種方式，改變自己的個性，還是應該考慮重新找工作的問題呢？小王的困惑對績效考評結果產生困惑的不只是小王一個人。廣告部的員工對金融部員工的成績普遍高于自己而不滿，而公司里有些年紀較大的員工也認為他們的成績低于年輕人是因為上司認為自己年紀大，績效就一定低?？冃Э荚u結束了，公司卻開始變得不平靜了。員工的這些抱怨也傳到了老總的耳朵里，他在思考，究竟問題出在哪里？思考題：1、為什么小王會得到這樣的績效考核結果？2、公司里其他員工對績效考核結果的抱怨產生的原因是什么？3、在績效考評中如何避免以上問題的發(fā)生？該讓誰下崗？最近，鴻達電機廠由于資金短缺、市場疲軟，廠領導決定實行優(yōu)化組合以提高生產率。具體到電機裝配車間甲班，原有的八名職工要精簡為五名，即要“組合掉”三名績效較差的職工令其回家待業(yè)，只拿70%的工資。當然，這種精簡是暫時的，一旦公司業(yè)務回升他們還可以重新回來工作。但廠領導還是希望盡量做到公平、客觀地決定哪三個人應當被精簡。這八名的個人資料和考績情況如下。八名職工的考績情況（根據(jù)最近18個月的平均情況）姓名工作評價車間主任的評價平均周產量次品率缺勤率合作愛廠提升上進心精神如家潛力羅明19.84.97.3良良中弱白宏圖21.75.38.9差中中弱貝玉琳17.60.91.4優(yōu)良良強李雷20.24.714.2優(yōu)優(yōu)中弱王麗美20.19.610.3差中差弱曹大勇19.83.47.1良中差弱沙寵德18.14.86.0良良中弱魏文斌22.87.04.6中中良強該讓誰下崗？八名職工的個人資料羅明漢族，42歲，已婚，兩個孩子，高中肄業(yè)，任職14年。白宏圖傣族，37歲，喪偶，一個孩子，高中畢業(yè)，任職8年。貝玉琳漢族，24歲，未婚，高中畢業(yè)，任職2年。李雷漢族，50歲，單身，夜大畢業(yè)，任職15年。王麗美漢族，36歲，已婚，三個孩子，高中畢業(yè)，任職3年。曹大勇回族，40歲，已婚，一個孩子，高中畢業(yè)，任職4年。沙寵德漢族，39歲，離婚，兩個孩子，大專畢業(yè)，任職7年。魏文斌漢族，42歲，已婚，無子女，大學肄業(yè)，任職9年。請根據(jù)這些材料幫助該廠領導將這八名職工排出一個順序，最應當被精簡的排在第一位，其次應當被精簡的排在第二位，依次類推，排在第八位的最不應被精簡，要求說明所使用的方法并寫出具體決策過程。4.1績效考評的作用

所謂績效考評，就是根據(jù)人事管理的需要，考評員工的工作結果及影響其工作結果的行為，表現(xiàn)和素質特征的活動?？冃Э荚u作為人力資源管理的一個職能，為各項人事決策提供客觀依據(jù)，其主要作用如下：1．為員工薪酬管理提供依據(jù)

2．為員工職務調整提供依據(jù)3．為員工培訓提供依據(jù)4．為員工獎懲提供依據(jù)5．能幫助和促進員工自我成長

4.2績效考評的內容

績效考評的具體內容取決于績效考評活動的目的。在企業(yè)中績效考評的典型做法是圍繞員工的德、能、勤、績四個方面內容來進行考評。

德：主要是指員工的道德品質、思想覺悟、政治傾向、價值取向等。

能：主要指員工從事工作的實際能力，包括技能、學識、智能和體能等。

勤：主要是指員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)，包括出勤率、紀律性、干勁、主動性等。

績：主要是指員工的工作效率及效果，包括員工完成工作的數(shù)量、質量、速度、效益等?？兣c德、能、勤之間有著內在的因果關系，績是作為企業(yè)對員工的最終期望，是考評的根本內容。

在國外，一些企業(yè)的績效考評主要圍繞三大方面：個人特征（包括技能、能力、素質、需要）、工作行為和工作結果，具體內容見表8-6。個人特征工作行為工作結果職務知識強項眼手協(xié)調商業(yè)知識成就需要社交需要獨立能力忠誠心正直創(chuàng)造力領導能力執(zhí)行任務服從指導匯報問題維護設備維修記錄遵循規(guī)則正常出勤遞交建議書工作時不吸煙銷售額生產水平生產質量損耗量事故次數(shù)設備修理次數(shù)服務的顧客數(shù)顧客滿意度表

某國外企業(yè)績效考評內容三要素樣例4.3績效考評的方法

1．員工比較法

員工比較法是一種傳統(tǒng)的績效考評方法，即對考評對象做出相互比較，從而決定其工作業(yè)績的相對水平。

2．行為評價法

行為評價法是通過員工行為來考評績效的方法。

3．工作成果評價法

工作成果評價法包括目標管理法與指數(shù)評估法。

1．員工比較法

這種方法一般有以下三種基本形式：（1）直接排序法直接排序法是根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。（2）一一對比法一一對比法是將每個被考評者就某一考評要素（如工作質量、工作數(shù)量等），與其他被考評者進行一一對比，較優(yōu)者為1，較差者為0，然后比較每個被考評者的得分，并排出次序。（3）強制分配法強制分配法是根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。2．行為評價法

具體來說有以下幾種不同的類型：（1）關鍵事件法關鍵事件法是通過對員工在關鍵事件中的行為的紀錄來考評績效的方法。采用此方法必須保持對被考評者的日?？冃в涗?，這種日?？冃в涗浥c一般信息收集性的生產記錄，出勤記錄等有所不同，記錄的項目不僅僅是具體的事件和行為，而是重點記錄突出的，與工作績效直接相關的事件