研發(fā)中心改善計劃

IMPROVEPLAN2014研發(fā)中心改善計劃內(nèi)容提要優(yōu)化組織架構(gòu)㈠㈤㈣㈢㈡定崗定員精減人手制訂績效指標工作細化量化提升工作效率完善中央圖庫保護知識產(chǎn)權(quán)迫在眉睫檢討降低成本設(shè)計變更工藝材料技術(shù)支援生產(chǎn)改善小組達成目標此架構(gòu)圖最大的看點是：(定崗定員精減人手)

1.將BOM組、包裝組、樣板組

獨立出來，由于此部分的人沒有明確分工，效率不高；

2.按研發(fā)任務(wù)來定人員數(shù)量，而不是按人員來分配事情。從整個研發(fā)中心來講，重點是分兩大部分：膠囊咖啡機--公司的發(fā)展重點，資源優(yōu)先

(建議發(fā)展億龍品牌的膠囊機，打開國內(nèi)市場，做CAFFITA/TCHIBO的OEM只是權(quán)宜之計，合同品質(zhì)條款過于嚴苛)非膠囊咖啡機--打造自我品牌，集中優(yōu)勢

(低壓咖啡機/粉包機/茶葉咖啡機市場較大，建議做自主品牌，做HB/ELECTROLUX/AEG的OEM不是長久之計)優(yōu)化組織架構(gòu)一、序號產(chǎn)品型號產(chǎn)品名稱目標客戶一、膠囊機類1CJ-263E膠囊機CAFFITALY2CJ-263F膠囊機TCHIBO3CJ-263G膠囊機CAFFITALY4CJ-265膠囊機CAFFITALY5CJ-266膠囊機CAFFITALY6CJ-267膠囊機CAFFITALY7CJ-268膠囊機CAFFITALY8CJ-270膠囊機TCHIBO9CJ-271膠囊機ETERNAL10CJ-272膠囊機ETERNAL二、非膠囊機類11CJ-262泵壓式咖啡機ETERNAL12CJ-280高低壓咖啡機TWINBIRD13CJ-281K-Cup低壓咖啡機KRUPS14CJ-282WMF咖啡粉包機ETERNAL15CJ-283茶葉/咖啡機ETERNAL16CJ-285泡茶機ETERNAL17CJ-634C滴漏咖啡機ELECTROLUX18CJ-286智能腕表政府項目19LM-780新奶泡機AEG20CJ-235C新奶泡機ETERNAL21CJ-245C新奶泡機ETERNAL22CJ-710煮飯機ETERNAL1.1研發(fā)部2014新品開發(fā)計劃（共22個新產(chǎn)品）1.2產(chǎn)品分配明細(按開發(fā)計劃22個新產(chǎn)品進行分配，每人2個新品，所以11個工程師足夠)

新產(chǎn)品分配開發(fā)一部陳學(xué)明開發(fā)二部張嘉誠開發(fā)三部Gulshan開發(fā)五部吳啟義開發(fā)六部符堅開發(fā)七部徐增龍CJ-263B李合/助工CJ-263F葉嘉豪/助工CJ-263E葉家驥/項工手動咖啡機許鵬飛/項工CJ-267傅蘭光/高工CJ-265馮身彪/高工A84/智能表葉國泳/助工CJ-659/955王四化/項工CJ-833/665鄧賽軍/項工LM-230/235吳雄/項工LM-760/322杜煥喜/助工CJ-263A/DCJ-268何明/助工CJ-262/A73禤偉恒/助工CJ-266程鵬瑞/項工CJ-270易湘志LD-4100藍暉/助工電子項目部朱偉峰CJ-263/265陳寶星K-Cup/955蘇福慶CJ-262/634區(qū)校英CJ-266/267溫文理K-Cup/634林謙忠/項工1.3新組織架構(gòu)(定編40人，可優(yōu)化14人)研發(fā)總監(jiān)曾偉業(yè)開發(fā)一部高級經(jīng)理姚海有開發(fā)二部高級經(jīng)理阮錦華手板組歐俊宏包裝組樣板組BOM組李嘉怡項目經(jīng)理陳學(xué)明項目主管張嘉誠項目高工Gulshan項目經(jīng)理符堅項目經(jīng)理吳啟義項目主管徐增龍電子三部高級經(jīng)理朱偉峰電子一組陳寶星電子二組蘇福慶助工溫文理助工張冠航技術(shù)員何健彬助工張奇電子三組區(qū)校英工程師毛林工程師薛家駒助工李合助工葉嘉豪工程師葉家驥工程師許鵬飛高工傅蘭光高工馮身彪工程師王四化工程師鄧賽軍工程師葉國泳工程師吳雄助工杜煥喜工程師程鵬瑞工程師易湘志助工藍暉助工禤偉恒管理員林顯志師傅譚嘉印管理員楊寶珠助理葉愛英技術(shù)員何建平管理員李鳳玲儲干鐘文濤儲干廖子明助工何明技術(shù)員蔡光顯報價員/文員麥楚霞工程師林謙忠制訂績效指標二、

一切以數(shù)據(jù)說話，預(yù)防隨意性，所有人員實行量化

指標，最終提升工作效率2.1研發(fā)部門2014績效KPI指標（共5個指標））序號權(quán)重指標內(nèi)容目標值計算方法1部門KPI占50%部門預(yù)算≤30%(實際-計劃)/計劃開發(fā)數(shù)量≥21個N/A中央圖庫≥90%(實際-計劃)/計劃項目進度≥95%(實際-計劃)/計劃降低成本≥90%(改善后-改善前)/改善前2公司KPI占30%部門溝通30分技術(shù)支援30分試產(chǎn)品質(zhì)合格率40分3上司評分占20%新品開發(fā)成功率30分成本降低達成率40分生產(chǎn)改善達成率30分2.2研發(fā)部人員2014績效KPI指標（共5個指標））序號指標內(nèi)容指標值占比計算方法權(quán)重1新產(chǎn)品評估技術(shù)規(guī)格10%按工資10-15%分配額度，得分多少比例，則獎金為多少。15%技術(shù)方案20%原理圖10%產(chǎn)品報價30%外觀/功能手板30%2項目立項DFMEA報告25%10%模具費用20%材料費用15%人工費用20%手板測試報告20%3結(jié)構(gòu)設(shè)計3D圖25%20%2D圖20%爆炸圖15%標準BOM20%模具清單20%4工程試裝模具試模25%15%尺寸報告20%改模次數(shù)25%樣品組裝20%樣品測試10%5生產(chǎn)試制PFMEA報告20%25%受控BOM10%試產(chǎn)跟進25%改良報告30%安規(guī)測試15%2.3實際例子(此案例數(shù)據(jù)僅作舉例說明，不作為真實的考核依據(jù))最新案例F部門預(yù)算一覽表年份部門預(yù)算

(萬元)工資預(yù)算

(萬元)研發(fā)預(yù)算

(萬元)績效獎金

(萬元)研發(fā)比例

%工資比例

%績效比例

%實際結(jié)算

(萬元)超出比例

%研發(fā)目標

%201010805205501050.93%48.15%0.93%11304.63%70%20111100391700963.64%35.55%0.82%122010.91%75%201211503897501165.22%33.83%0.96%132515.22%78%201312003888001266.67%32.33%1.00%12605.00%79%201412303688501269.11%29.92%0.98%13509.76%80%

部門預(yù)算要納入部門考核指標，由財務(wù)部監(jiān)督執(zhí)行，部門總監(jiān)要做好細化的安排，如下表所示。此表數(shù)據(jù)為參考數(shù)據(jù)，需要授權(quán)財務(wù)才能提供。通過此圖，首要目標是提高研發(fā)費用比例，降低/優(yōu)化人員比例最大程度利用資源，將有限的費用更好地為研發(fā)服務(wù)顯然，每年的BOM完成率離目標還有一定的差距。目前進度達成率較低，與目標值還有很大的差距。

圖紙是公司重要的資產(chǎn)與價值，尊重21年的積累與心血，但是現(xiàn)在，當我們要重開一套新模時，我們可能會發(fā)現(xiàn)，所有的資料都不準確，板不對圖、模具與實物不配。當務(wù)之急是要對知識產(chǎn)權(quán)作嚴格的保護與整理，它的重要性怎樣說都不為過。

一名專業(yè)的、強勢的研發(fā)總監(jiān)，是能夠擔此重任的。統(tǒng)籌各開發(fā)小組的成員按計劃、排進度推動達成，請查看我的計劃表。三、完善中央圖庫產(chǎn)品資料歸檔評估組別產(chǎn)品歸檔數(shù)量

(個)完成歸檔

(個)進度準時

(個)進度延誤

(個)完成比例

%進度達成率

%目標值

%周期計劃完成時間開發(fā)一部1528713.33%53.33%95.00%60天2014.5.15開發(fā)二部1739817.65%52.94%96.00%60天2014.5.15開發(fā)三部1023720.00%30.00%97.00%50天2014.5.10開發(fā)五部21361514.29%28.57%98.00%70天2014.5.25開發(fā)六部35572814.29%20.00%98.00%80天2014.6.10開發(fā)七部25571820.00%28.00%98.00%75天2014.6.5電子項目123351182.44%4.07%98.00%90天2014.7.10資料歸檔達成率不到50%，需要加強管控。降成本的例會，尤其是跨部門的“成本小組”的成立，才能起到“立桿見影”的效果。核心是從：設(shè)計變更與工藝材料兩方面著手四、檢討成本降低

目前的實際情況：對生產(chǎn)的支援較少，與生產(chǎn)部門合作不多，研發(fā)中心起不到核心的技術(shù)導(dǎo)向作用。作為部門負