企業(yè)文化專題,第六組

第六組~Carryme2013.11.24企業(yè)文化專題討論提綱Part.1A.威廉大內(nèi)威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi），Z理論創(chuàng)始人，最早提出企業(yè)文化概念的人是日裔美籍管理學(xué)家，美國(guó)斯坦福大學(xué)的企業(yè)管理碩士，在芝加哥大學(xué)獲企業(yè)管理博士學(xué)位。從1973年開始研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過(guò)調(diào)查比較日美兩國(guó)管理的經(jīng)驗(yàn)，于1981年在美國(guó)愛(ài)迪生維斯利出版公司出版了《Z理論——美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書。如今，他是加利福尼亞州立大學(xué)洛杉磯分校的管理學(xué)教授。威廉大內(nèi)于沙因其人其事，企業(yè)文化的含義B.沙因埃德加·沙因（EdgarH.Schein）是在國(guó)際上享有盛譽(yù)的實(shí)戰(zhàn)派管理咨詢專家，“企業(yè)文化”一詞被業(yè)界公認(rèn)是由他“發(fā)明”的。也許一半是出于與早已功成名就的道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）的長(zhǎng)期合作（沙因?qū)⑵浞Q為自己在麻省理工學(xué)院的“良師”），一半是出于自己對(duì)社會(huì)心理學(xué)獨(dú)到的理解和不斷的探索，沙因最終成為企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人。其《企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)》、《過(guò)程咨詢》、《職業(yè)錨：發(fā)現(xiàn)你真正的價(jià)值》與《企業(yè)文化生存指南》等著作自出版以來(lái)一直暢銷不衰，其來(lái)源于實(shí)踐而又高于實(shí)踐的研究成果被業(yè)界廣泛引用。C.企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問(wèn)題而樹立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象?？梢哉f(shuō)；企業(yè)文化是企業(yè)信奉并用于指導(dǎo)實(shí)踐的價(jià)值理念。Part.2A.企業(yè)文化的四層次結(jié)構(gòu)第一層是表層的物質(zhì)文化；第二層是幔層的（或稱淺層的）行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的精神文化。企業(yè)文化的四層次結(jié)構(gòu)與沙因的三層次結(jié)構(gòu)B.沙因的三層次結(jié)構(gòu)1.人工制品。人工制品是那些外顯的文化產(chǎn)品，能夠看得見、聽得見、摸得著（如制服），但卻不易被理解。每一種產(chǎn)品都會(huì)蘊(yùn)涵一定的文化，如服飾。2.信仰與價(jià)值。藏于人工制品之下的便是組織的“信仰與價(jià)值”，它們是組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和哲學(xué)。3.基本隱性假設(shè)與價(jià)值。組織文化的核心或精華是早已在人們頭腦中生根的不被意識(shí)到的假設(shè)、價(jià)值、信仰、規(guī)范等，由于它們大部分出于一種無(wú)意識(shí)的層次，所以很難被觀察到。然而，正是由于它們的存在，我們才得以理解每一個(gè)具體組織事件為什么會(huì)以特定的形式發(fā)生。這些基本隱性假設(shè)存在于人們的自然屬性、人際關(guān)系與活動(dòng)、現(xiàn)實(shí)與事實(shí)之中Part.3A整合功能，能激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為組織的共同目標(biāo)奮斗。B適應(yīng)功能，能使員工快速適應(yīng)外部環(huán)境的變化。C導(dǎo)向功能，能引導(dǎo)著組織的行為和活動(dòng)。D發(fā)展功能，能推動(dòng)組織向另一個(gè)高度邁進(jìn)。E持續(xù)功能，它對(duì)組織的影響具有持續(xù)性。企業(yè)文化的功能Part.4A.組織文化的五個(gè)維度

沙因綜合前人對(duì)文化比較的研究成果，對(duì)于深層的處于組織根底的文化分成以下五個(gè)維度：

1．自然和人的關(guān)系：指組織的中心人物如何看待組織和環(huán)境之間的關(guān)系，包括認(rèn)為是可支配的關(guān)系還是從屬關(guān)系，或者是協(xié)調(diào)關(guān)系等。組織持有什么樣的假定毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)影響到組織的戰(zhàn)略方向，而且組織的健全性要求組織對(duì)于當(dāng)初的組織／環(huán)境假定的適當(dāng)與否具有能夠隨著環(huán)境的變化進(jìn)行檢查的能力。

2．現(xiàn)實(shí)和真實(shí)的本質(zhì)：組織中對(duì)于什么是真實(shí)的，什么是現(xiàn)實(shí)的，判斷它們的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何論證真實(shí)和現(xiàn)實(shí)，以及真實(shí)是否可以被發(fā)現(xiàn)等等一系列假定。同時(shí)包括行動(dòng)上的規(guī)律、時(shí)間和空間上的基本概念。他指出在現(xiàn)實(shí)層面上包括客觀的現(xiàn)實(shí)，社會(huì)的現(xiàn)實(shí)和個(gè)人的現(xiàn)實(shí)。在判斷真實(shí)時(shí)可以采用道德主義或現(xiàn)實(shí)主義的尺度。組織文化的五個(gè)維度和三個(gè)發(fā)展階段的思想3．人性的本質(zhì)：包含著哪些行為是屬于人性的，而哪些行為是非人性，這一關(guān)于人的本質(zhì)假定和個(gè)人與組織之間的關(guān)系應(yīng)該是怎樣的等等假定。

4．人類活動(dòng)的本質(zhì)：包含著哪些人類行為是正確的，人的行為是主動(dòng)或被動(dòng)的，人是由自由意志所支配的還是被命運(yùn)所支配的，什么是工作，什么是娛樂(lè)等一系列假定。

5．人際關(guān)系的本質(zhì)：包含著什么是權(quán)威的基礎(chǔ)，權(quán)力的正確分配方法是什么，人與人之間關(guān)系的應(yīng)有態(tài)勢(shì)(例如是競(jìng)爭(zhēng)的或互助的)等假定。沙因認(rèn)為組織文化決定了組織價(jià)值觀以及在此價(jià)值觀之下的組織行為，而且深刻地隱含在組織深層的東西，要了解它是非常困難的。通過(guò)對(duì)組織構(gòu)造、信息系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、組織發(fā)表的目標(biāo)、典章以及組織中的傳說(shuō)等物質(zhì)層面的分析，能夠推論得到的文化信息是有限的。在論證中他舉出兩個(gè)組織結(jié)構(gòu)完全相同的企業(yè)，他們的文化可能是完全不相同的。為了更好的解釋一個(gè)組織的文化，沙因建議利用群體面談和群體討論的方法，而且對(duì)于以上所列舉的五個(gè)文化維度分別列舉了一些應(yīng)該討論的內(nèi)容。三個(gè)發(fā)展階段1、制定組織文化系統(tǒng)的核心內(nèi)容

企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神是組織文化的核心內(nèi)容。首先，企業(yè)價(jià)值觀體系的確立應(yīng)結(jié)合本企業(yè)自身的性質(zhì)、規(guī)模、技術(shù)特點(diǎn)、人員構(gòu)成等因素。其次，良好的價(jià)值觀應(yīng)從企業(yè)整體利益的角度來(lái)考慮問(wèn)題，更好地融合全體員工的行為，第三，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀應(yīng)該凝聚全體員工的理想和信念，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，成為鼓勵(lì)員工努力工作的精神力量。2、進(jìn)行組織文化表層的建設(shè)主要指組織文化的物質(zhì)層和制度層的建設(shè)。組織文化的表層建設(shè)主要是從企業(yè)的硬件設(shè)施和環(huán)境因素方面入手，包括制定相應(yīng)的規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則，設(shè)計(jì)公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設(shè)施等，為組織文化精神層的建設(shè)提供物質(zhì)上的保證。

3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透

（1）員工的選聘和教育。（2）英雄人物的榜樣作用。（3）禮節(jié)和儀式的安排和設(shè)計(jì)（4）組織的宣傳口號(hào)的設(shè)計(jì)傳播Part.5企業(yè)價(jià)值觀是指企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，是指企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)成功過(guò)程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。從哲學(xué)上說(shuō)，價(jià)值觀是關(guān)于對(duì)象對(duì)主體有用性的一種觀念。而企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的終極判斷企業(yè)文化的核心--價(jià)值觀，概念，作用，構(gòu)成層次，內(nèi)容主要作用A.精神支柱企業(yè)價(jià)值觀為企業(yè)的生存與發(fā)展確立了精神支柱。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工據(jù)以判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)，一經(jīng)確立并成為全體成員的共識(shí)，就會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期的穩(wěn)定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對(duì)企業(yè)具有持久的精神支撐力。當(dāng)個(gè)體的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致時(shí)，員工就會(huì)把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，總要遭遇順境和坎坷，一個(gè)企業(yè)如果能使其價(jià)值觀為全體員工接受，并以之為自豪，那么企業(yè)就具有了克服各種困難的強(qiáng)大的精神支柱。B.基本特性企業(yè)價(jià)值觀決定了企業(yè)的基本特性。在不同的社會(huì)條件或時(shí)期，會(huì)存在一種被人們認(rèn)為是最根本、最重要的價(jià)值，并以此作為價(jià)值判斷的基礎(chǔ)，其它價(jià)值可以通過(guò)一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法“折算”成這種價(jià)值。這種價(jià)值被稱為“本位價(jià)值”。企業(yè)作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和文化共同體，在其內(nèi)部必然會(huì)形成具有本企業(yè)特點(diǎn)的本位價(jià)值觀。這種本位價(jià)值觀決定著企業(yè)的個(gè)性，規(guī)定著企業(yè)的發(fā)展方向。例如，一個(gè)把利潤(rùn)作為本位價(jià)值觀的企業(yè)，當(dāng)利潤(rùn)和創(chuàng)新、信譽(yù)發(fā)生矛盾和沖突時(shí)，它會(huì)很自然地選擇前者，使創(chuàng)新和信譽(yù)服從利潤(rùn)的需要。C.導(dǎo)向規(guī)范企業(yè)價(jià)值觀對(duì)企業(yè)及員工行為起到導(dǎo)向和規(guī)范作用。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)中占主導(dǎo)地位的管理意識(shí)，能夠規(guī)范企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及員工的行為，使企業(yè)員工很容易在具體問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。從而大大節(jié)省了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。企業(yè)價(jià)值觀對(duì)企業(yè)和員工行為的導(dǎo)向和規(guī)范作用，不是通過(guò)制度、規(guī)章等硬性管理手段實(shí)現(xiàn)的，而是通過(guò)群體氛圍和共同意識(shí)引導(dǎo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。D.產(chǎn)生凝聚力企業(yè)價(jià)值觀能產(chǎn)生凝聚力，激勵(lì)員工釋放潛能。企業(yè)的活力是企業(yè)整體力(合力)作用的結(jié)果。企業(yè)合力越強(qiáng)，所引發(fā)的活力越強(qiáng)第一，以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的言傳身教來(lái)樹立統(tǒng)一的價(jià)值觀。員工的企業(yè)價(jià)值觀并非天生，需要企業(yè)的灌輸與宣傳，經(jīng)過(guò)不斷地潛移默化后，員工才能逐漸接受并內(nèi)化為企業(yè)價(jià)值觀．在這個(gè)過(guò)程中，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的倡導(dǎo)與宣傳，宣傳工作以深化對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)。第二，健全配套機(jī)制，企業(yè)價(jià)值觀滲透到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的每一環(huán)節(jié)。第三，塑造企業(yè)精神。包括了一個(gè)企業(yè)所應(yīng)有的企業(yè)傳統(tǒng)，時(shí)代意識(shí)，基本信念，價(jià)值觀，理念。成功的企業(yè)都擁有自己的企業(yè)精神內(nèi)容1、它是判斷善惡的標(biāo)準(zhǔn)2、核心價(jià)值觀是這個(gè)群體對(duì)事業(yè)和目標(biāo)的認(rèn)同3、在這種認(rèn)同的基礎(chǔ)上形成對(duì)目標(biāo)的追求4、形成一種共同的境界層次一、核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀是指導(dǎo)公司所有行動(dòng)的根深蒂固的原則，也是公司的文化基石，是企業(yè)價(jià)值觀的核心?？铝炙购筒ɡ菇o核心價(jià)值觀下了一個(gè)簡(jiǎn)潔的定義：核心價(jià)值觀是固有的、不容褻瀆的，是不能為了一時(shí)方便或短期利益而讓步的。核心價(jià)值觀常常反映締造者的價(jià)值觀，比如惠普公司所頌揚(yáng)的“惠普之道”便是一個(gè)例子。核心價(jià)值觀是一家公司的獨(dú)特性源泉，因此必須不惜一切代價(jià)去恪守。仁達(dá)方略認(rèn)為，成功的企業(yè)應(yīng)該小心地保存和保護(hù)核心價(jià)值，但是核心理念的表象卻可以改變和演進(jìn)。二、目標(biāo)價(jià)值觀目標(biāo)價(jià)值觀是指公司要獲得成功必須擁有但目前暫不具備的價(jià)值觀。例如，某家公司需要發(fā)展一種新的價(jià)值觀以支持新的公司戰(zhàn)略，或者滿足不斷變化的市場(chǎng)和行業(yè)的需求。要謹(jǐn)慎處理目標(biāo)價(jià)值觀，以保證不會(huì)削弱核心價(jià)值觀。有這樣一家公司，該公司極為重視努力工作和奉獻(xiàn)精神，員工們常常工作到很晚，周末也常加班。后來(lái)，管理層感到有必要把“要工作也要生活”補(bǔ)充為公司的目標(biāo)價(jià)值觀。但最后他們決定放棄，因?yàn)樗麄儞?dān)心這樣做會(huì)把員工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。因此，目標(biāo)價(jià)值觀應(yīng)作為核心價(jià)值觀的有益補(bǔ)充，決不能影響甚至替代核心價(jià)值觀的核心地位三、基本價(jià)值觀基本價(jià)值觀反映的是任何員工所必須具備的行為和社交的最低標(biāo)準(zhǔn)。不同公司的基本價(jià)值觀差異不大，尤其對(duì)同一地區(qū)或同一行業(yè)的公司來(lái)說(shuō)更是如此。這就意味著我們不可能憑借基本價(jià)值觀把一家公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來(lái)。有些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)比較容易混淆核心價(jià)值觀和基本價(jià)值觀。譬如，很多企業(yè)將“誠(chéng)信”作為企業(yè)的核心價(jià)值觀，他們拒絕雇傭曾經(jīng)在履歷表上弄虛作假或者對(duì)過(guò)去工作經(jīng)歷提供不真實(shí)信息的人。盡管這些企業(yè)宣稱的價(jià)值觀毫無(wú)疑問(wèn)是正確的，而且絕大部分組織都有類似的政策，但除非企業(yè)能夠采取極其嚴(yán)格的措施，表明自己比別的公司擁有更高的誠(chéng)信標(biāo)準(zhǔn)，否則“誠(chéng)信”只能被視為公司的基本價(jià)值觀，而不是核心價(jià)值觀。四、附屬價(jià)值觀附屬價(jià)值觀是自然形成的，不是由領(lǐng)導(dǎo)者有意培植的，會(huì)隨時(shí)間的推移在公司生根。附屬價(jià)值觀通常反映了組織中員工的共同利益或特性。附屬價(jià)值觀對(duì)公司起著很好的作用，比如可以幫助營(yíng)造一個(gè)包容的氛圍。但附屬價(jià)值觀也會(huì)因?yàn)榕懦庑碌臋C(jī)會(huì)而起消極作用。管理者不能混淆核心價(jià)值觀和附屬價(jià)值觀，否則會(huì)釀成大禍。Part.6⑴三者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別⑵相互區(qū)別：a.企業(yè)家：企業(yè)家是擔(dān)負(fù)著對(duì)土地、資本、勞動(dòng)等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效組織和管理、富有冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的高級(jí)管理人才。企業(yè)家與一般廠長(zhǎng)、經(jīng)理等經(jīng)營(yíng)者之不同，主要表現(xiàn)就在于企業(yè)家敢于冒險(xiǎn)，善于創(chuàng)新。如何理解企業(yè)家，企業(yè)家精神與企業(yè)文化?b.

“企業(yè)家精神”是企業(yè)家特殊技能（包括精神和技巧）的集合創(chuàng)新精神,創(chuàng)新，是企業(yè)家的靈魂。冒險(xiǎn)精神,一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，要想獲得成功，成為一名杰出的企業(yè)家，必須要有冒險(xiǎn)精神。對(duì)一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，不敢冒險(xiǎn)才是最大的風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)精神

,企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神就是指銳意進(jìn)取、艱苦奮斗、敬業(yè)敬職、勤儉節(jié)約的精神。寬容精神,企業(yè)家的寬容精神是指企業(yè)家具有寬容心，愿意與人友好相處，愿意與他人合作的態(tài)度和精神。c.而企業(yè)文化，正如之前所說(shuō)，是企業(yè)信奉并用于指導(dǎo)實(shí)踐的價(jià)值理念。⑵三者又統(tǒng)一于企業(yè)這樣一個(gè)有機(jī)體中，相互作用，相互補(bǔ)充，以此推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。Part.7海爾文化⑴了解海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國(guó)家特大型企業(yè)。海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過(guò)技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實(shí)施資本營(yíng)銷，通過(guò)低成本進(jìn)行兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略階段。1999年起，集團(tuán)開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，全面向500強(qiáng)沖刺。結(jié)合案例講解給你印象最深或最感動(dòng)的企業(yè)的文化以說(shuō)明建立先進(jìn)的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)健康，可持續(xù)發(fā)展的重要性？⑵海爾文化A.海爾的“吃休克魚”理論人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段：先是“大魚吃小魚”。這時(shí)技術(shù)含量尚未成為競(jìng)爭(zhēng)的決定因素，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模決定著競(jìng)爭(zhēng)的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。再是“快魚吃慢魚”。這時(shí)技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過(guò)資本的作用而成為決定性因素，誰(shuí)占領(lǐng)了技術(shù)制高點(diǎn)，誰(shuí)就在競(jìng)爭(zhēng)中贏得了主動(dòng)權(quán)。兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。然后是“鯊魚吃鯊魚”。這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。海爾吃的是什么“魚”?根據(jù)目前我國(guó)國(guó)情，只有是“休克魚”什么叫“休克魚”?海爾總裁張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。

吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為15.2億元，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。在海爾看來(lái)，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業(yè)文化激活“休克魚”。B.統(tǒng)一企業(yè)文化無(wú)形盤活有形海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要“以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變?cè)t星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規(guī)范，當(dāng)然，最大的困難是讓他們認(rèn)識(shí)并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來(lái)。被兼并的紅星企業(yè)員工依然保持著一定的消極情緒，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)兼并所帶來(lái)的利益所在。因此，派到紅星任總經(jīng)理的柴永森先生為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機(jī)員工們投入到新產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目中，在第一個(gè)月就搞了36種新產(chǎn)品樣品，很快有兩種新產(chǎn)品受到市場(chǎng)歡迎：

“小神童”：一種面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)(傳統(tǒng)上全自動(dòng)洗衣機(jī)只向國(guó)際市場(chǎng)出售)。

“小神泡”：一種大容量、氣泡型雙桶洗衣機(jī)。

在銷售及分銷前沿，柴永森的動(dòng)作也同樣快。為了起到推動(dòng)銷售人員而使其行動(dòng)起來(lái)，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效，這完全斷絕了他們“淡”、“旺”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷商的關(guān)系在某種程度上更加困難，柴永森最終說(shuō)服商家再給海爾洗衣機(jī)一次機(jī)會(huì)，作為對(duì)海爾承諾收回或修理所有紅星不良品種的回報(bào)，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開拓市場(chǎng)的道路。不久，柴永森就表?yè)P(yáng)、重獎(jiǎng)了海爾洗衣機(jī)的有些銷售人員，這些銷售人員有可貴奉獻(xiàn)精神，他們中有的顧不上照顧家中的病人，有的克服了其他困難，努力拓寬銷售渠道，主動(dòng)延長(zhǎng)工作時(shí)間，柴永森號(hào)召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。C.“范萍事件”與海爾文化的推進(jìn)海爾管理上有個(gè)“80／20原則”。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯(cuò)，管理者都要承擔(dān)80％的責(zé)任。而所謂的“范萍事件”即1995年7月12日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這時(shí)的洗衣機(jī)產(chǎn)品開箱和社會(huì)返修率與第一家電名牌的要求還有很大的差距。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個(gè)人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”變?yōu)椤氨厝弧薄：栆笳莆杖值墓芾砀刹恳袚?dān)責(zé)任，先檢查管理上的問(wèn)題，即范萍的上級(jí)要負(fù)責(zé)任，只有這洋才能使“范萍們”的錯(cuò)誤減少。“范萍事件”在原紅星引起強(qiáng)烈震動(dòng)。在此之前，從未有“80/