迪特尼員工溝通制度

———迪特尼員工溝通制度

篇1:迪特尼員工溝通制度

迪特尼公司員工溝通制度

迪特尼包威斯公司，是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就熟悉到員工看法溝通的重要性，并且不斷地加以實踐?，F(xiàn)在，公司的員工看法溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特殊是在80年月，面臨全球的經(jīng)濟不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。

公司的"員工看法溝通"系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的:個人或機構(gòu)一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報告。

本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工看法溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分:一是每月進(jìn)行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。

(一)員工協(xié)調(diào)會議

早在20年前，迪特尼包威斯公司就開頭試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月進(jìn)行一次的公開爭論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)懷的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都進(jìn)行協(xié)調(diào)會議。這看起來有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到XX，逐層反映上去，公司總部的協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向看法溝通系統(tǒng)。

在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參與會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把看法轉(zhuǎn)讓給管理部門，管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和方案講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的爭論。

在員工協(xié)調(diào)會議上都爭論些什么呢?這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。

問:公司新設(shè)置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不行以搞一些裝飾?答:公司在做預(yù)算，預(yù)備布置這片空白。

問:管理部門已擬工作8年后才有3個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為5年?答:公司的在這方面作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險、員工保險、退休金福利方案、增產(chǎn)嘉獎方案、看法嘉獎方案和休假方案等。我們將連續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報上級，假如批準(zhǔn)了，將在整個公司實行。

問:可否對剛病愈的員工行個便利，使他們在復(fù)原期內(nèi)，擔(dān)當(dāng)一些較輕松的工作。

答:依據(jù)公司醫(yī)生的建議，賜予個別對待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超30個小時，但最終的打算權(quán)在醫(yī)生。

問:公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的?假如某位員工不情愿在星期六加班，公司是否會算他曠工?答:除非重新規(guī)定員工工作時間。否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷售高峰期，假如大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)認(rèn)真了解其緣由，并盡力加以解決。

要將迪特尼12000多名職工的看法充分溝通，就必需將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。實際上，公司內(nèi)共有90多個這類組織。假如有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿足的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那肯定要在首席代表會議上才能打算?？偛扛呒壒芾砣藛T認(rèn)為看法可行，就馬上實行行動，認(rèn)為看法不行行，也得把不行行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工看法能快速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先開。

同時，迪特尼公司也鼓舞員工參加另一種形式的看法溝通。公司在四處安裝了很多看法箱，員工可以隨時將自己的問題或看法投到看法箱里。

為協(xié)作這一方案實行，公司還特殊制定了一些嘉獎規(guī)定，凡是員工看法經(jīng)接受后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將賜予優(yōu)厚的嘉獎。令人欣慰的是，公司從這些看法箱里獲得了很多珍貴的建議。

假如員工對這種間接的看法溝通方式不滿足，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換看法。

(二)主管匯報

對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財務(wù)報告、股東大會相類似。公司員工每人可以接到一份具體的公司年終報告。

這份主管匯報有20多頁，包括公司進(jìn)展?fàn)顩r、財務(wù)報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。公司各部門接到主管匯報后，就開頭召開員工大會。

(三)員工大會

員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時間大約3小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負(fù)責(zé)人參與。會議先由主席報告公司的財務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開頭問答式的爭論。

這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題肯定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以快速解答。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，由于這樣可以事先充分預(yù)備，不過大會也接受臨時性的提議。

下列列舉一些爭論的資料:

問:本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否預(yù)備實行措施加以調(diào)整?答:選擇比較對象很重要。假如選錯了參考對象，就無法作出客觀評價，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。

問:本公司在目前經(jīng)濟不景氣時，有無解雇員工的方案?答:在可預(yù)見的將來，公司并無這種方案。

問:現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債務(wù)上是否太危急了?答:近來債券始終是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是馬上將這些債券脫手，將會造成很大損失，為了這些投資，公司特地托付了幾位財務(wù)專家處理，他們的看法是值得我們考慮的。

迪特尼公司每年在總部要先后進(jìn)行10余次的員工大會，在各部門要進(jìn)行100多次員工大會。那么，迪特尼公司員工看法溝通系統(tǒng)的效果畢竟如何呢?在80年月全球經(jīng)濟衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3%，流淌率低于12%，在同行業(yè)最低。

從大型企業(yè)看激勵

面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦點。人力資源電報局有資源中最珍貴的資源，人又是生產(chǎn)力諸因素中最樂觀、最活躍的"第一資源'，人力資源管理的重要性已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)管理者認(rèn)可。

中國有句古話：是金子總會發(fā)光。但是，假如沒有相宜的激勵機制，即使是足金，也會黯然無光。

自從"人力資源'這個史詞由外企進(jìn)入中國以來，中國企業(yè)的"人事部'紛綏改頭換面，掛上了"人力資源部'的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應(yīng)當(dāng)走進(jìn)那些跨國企業(yè)的內(nèi)部，看看它們的人力資源部門在做什么，看看他們是如何激勵員工、令金子發(fā)光的?

朗訊：開頭看錢，然后看進(jìn)展

現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩陣管理結(jié)構(gòu)的消失，矩陣的結(jié)果是大家會由于某件事綻開團(tuán)隊工作(Team

Work)，朗訊公司的組織模式也呈矩陣結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項制度則是她對員工的評估矩陣，這是一個由GROWS行為和工作業(yè)績構(gòu)成的矩陣。每個員工一年來的業(yè)績都放在矩陣?yán)锏嗔?，猶如經(jīng)過一陣風(fēng)暴。

薪酬結(jié)構(gòu)

朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，只跟期崗位職能有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。在朗訊特別引入注目的一點是，向員工發(fā)放全球業(yè)績將，即朗訊全部員工的的薪酬都與其全球業(yè)績有關(guān)，這是朗訊在全球執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)。

薪酬的兩大考慮

朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時，不僅僅看公司內(nèi)部的狀況，而是將薪酬放到系統(tǒng)中考慮。一方面是保持自己的薪酬在人才市場上有較大的競爭務(wù);另一方面是考慮人力成本因素。為此，朗訊每年托付專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場調(diào)配，以此來了解人才市場的宏觀情形。綜合這些考慮之后，人力資源部會給公司提出薪酬的原則性建議，指導(dǎo)全部的勞資工作。

朗訊在對員工加薪時盡可能做到透亮?????化，公司加薪的總體方案出臺后，人力資源部總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行溝通，繼而告知員工當(dāng)年薪酬的總體狀況、市場調(diào)查的結(jié)果、今年的變化、加薪的時間進(jìn)度以及員工本人的加薪緣由。

公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場的競爭力。

薪酬的悖論

一方面，高薪酬能夠留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上漲，必需和人才市場的狀況掛鉤。

假如有人由于薪酬問題提出辭職許多狀況下是讓他走或者用別的方法留人，所以薪酬留人本身是個悖論，要操作好薪酬的悖論很需要細(xì)致的工作。

總有因薪酬達(dá)不到期望值辭職的員工，朗訊定會找辭職的員工談話，他的主管經(jīng)理和人力資源部會參加進(jìn)去，朗訊特別盼望離職的員工能夠真實地談出自己的想法，給管理者提出好的建議。

因薪酬不滿而申訴的狀況每年都有幾例。人力總監(jiān)李劍波認(rèn)為，這是看問題的一個方法，業(yè)績考證本身就有一些主觀性。員工的投訴不能表明一個公司的薪酬體制好壞，最重要的指標(biāo)是員工因薪酬離職的有多少。同時還必需把握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意圖，"假如薪酬制度不能表明是和公司的業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的，那么我們是在瞎忙乎。'

激勵從"心'開頭

薪酬在任何公司都是個特別基礎(chǔ)的東西。一個企業(yè)需要肯定競爭力量的薪酬體系來吸引人才，還需要有肯定保證力的薪酬留住人才，還需要有一家保證力的薪酬留住人才。但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風(fēng)格、經(jīng)理和下屬的關(guān)系都對員工的去留有影響。事實覘工更注意進(jìn)展前景是否樂觀。

松下：發(fā)動"人事革命'

為了提高企業(yè)活力，日本松下公司實行了一系列人事XX措施，圍繞考核制度推出了眾多的新舉措，使松下企業(yè)發(fā)生了一次"明治維新'的"人事革命'。

實行新的干部考核標(biāo)準(zhǔn)

松下企業(yè)的人事政策一直是穩(wěn)定的，由于擔(dān)憂政策的隨便變化會破壞組織風(fēng)氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準(zhǔn)則，雖然存在不少問題，但是卻很少有企業(yè)敢于對其發(fā)起全面的挑戰(zhàn)。

長期以來，管理崗位難以徇工作績效，松下提出的管理職位人呈XX的原則，就是全面貫徹力量中心主義，將管理人員的年薪差拉大到3倍，以獎優(yōu)罰劣，增加工作激勵的誘導(dǎo)能量。

新的人事考核系統(tǒng)首先把過去7級評價標(biāo)準(zhǔn)改為5級評價標(biāo)準(zhǔn)，從而把考核結(jié)果的差距拉大。

采納新的體系后，依據(jù)考核結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)了工作業(yè)績。由于各年度的考核結(jié)果實行累積，因而時間越長，收入差距越大。新的標(biāo)準(zhǔn)對考核結(jié)果不佳的員工實行減薪的方法，特殊是在將來提薪時，其收入會明顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達(dá)到3倍并非僅僅是理論設(shè)想。

新的考核系統(tǒng)轉(zhuǎn)變了過去狹隘的看法，它分為四個過程：評價、展現(xiàn)、對話、改進(jìn)。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種體系的運轉(zhuǎn)成了良性的、高效的工作程序。

采納量化的人事考核標(biāo)準(zhǔn)

為了推動企業(yè)業(yè)績的提高，松下公司在人事考核中采納了詳細(xì)的、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。

松下公司實行一系列的有助于企業(yè)長盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并結(jié)合了中國的古代兵法和世界企業(yè)閱歷，實際上有多人都被降過職。

在人事待遇方面，松下提出了向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力，除了供應(yīng)工資、獎金之外，還向員工支付勤勞津貼。

推行實績主義聘請制

近年來，松下甕的人事制度漸漸以論功主義向力量主義轉(zhuǎn)變，但對力量主義也有不同的看法，核心是力量主義僅僅反映一個人的潛在力，與實際工作業(yè)績沒有必定聯(lián)系，因此許多企業(yè)主見要建立體現(xiàn)實績主義的人事制度。松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷售作為人事考核的基本尺度，實際上向?qū)嵖冎髁x邁出了重要的一步。

在松下的資格制和聘任制下，員工只有通過資格考核，才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成果一目了然，在人事考核中則可以克服人個的喜惡和派系的影響，從而體現(xiàn)公開、公正、公正的考核原則。

公司對下屬單位所規(guī)定的年銷售額必需努力工作到最大極限才有可能實現(xiàn)，但由于有晉升的盼望，所以每位員工都舍命地在為那不行衡量的數(shù)字努力著。例如，某員工因工作突出，晉升至Lead時，一下就比同時入廠的員工多向倍的待遇，為此他覺得新辛苦是值得的。

資格制和聘請制的推行，增加了人事管理的公正性和透亮?????度，提高了員工的競爭意識和組織力量。特殊是通過設(shè)計競賽這種類型的競賽活動，大大提高了員工的創(chuàng)新意識和工作力量。

IBM：致勝是第一位的

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IBM在嘉獎優(yōu)秀員工時，是在履行自己高效績文化。

1996年初IBM推出個人業(yè)績評估量劃(PBC)。詳細(xì)來說，PBC從三個方面來考察員工工作狀況。

第一是Win，致勝。首先你必需完成你在PBC中制定的方案，無論過程多艱辛。企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)時無法玩概念，必需見結(jié)果，股市會特別客觀反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，董事會對總裁也不會心太軟。

其次是E*ecutive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素養(yǎng)，執(zhí)行力量需要無止境我修煉。PBC不光是打算你的工資，還影響你的晉升。所以執(zhí)行是特別重要的一個過程監(jiān)控量。

最終是Team，團(tuán)隊精神。IBM是特別成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，有時候一件事會從全球的同事那里獲得關(guān)心全部Team意識應(yīng)當(dāng)成為第一意識。

不必員工提示，老板自會給你漲工資，但是假如員工自我感覺特別良好，年初卻沒有在工資卡上看到自己應(yīng)當(dāng)?shù)玫降募为?，會至少有四條制度化的通道令你提出個人看法。IBM的文化中特殊強調(diào)Two

WayCommunicarion雙向溝通，不存在單向的命令和無處申訴的狀況。

第一條通道是與高層管理人員面談(E*ecutiveInterview)。這個高層經(jīng)理的職位通常會比你的直屬經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個人對問題的傾向看法，自己所關(guān)懷的問題，最終，你反映了狀況會交由有關(guān)的部門處理。

其次條通道是員工看法調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。IBM通過對員工進(jìn)行征詢，呆以了解員工對公司管理階層、福利待遇等方面有價值的看法、使之幫助公司營造一個更加完善的工作環(huán)境。

第三條通道是直言不諱(Speakup)。"Speakup'就是一條直通通道，可以使一個一般員工毫不牽涉其直屬經(jīng)理的狀況下，獲得高層領(lǐng)導(dǎo)甚至總裁郭士納對你關(guān)懷問題的答復(fù)。沒有經(jīng)過員工同意，，"Speakup'的員工身份只有"Speakup'的協(xié)調(diào)員一個人知道，所以你不必?fù)?dān)憂暢所欲言的風(fēng)險。

第四條通道是申訴(Opendoor)，IBM稱其為"門戶開放'政策。這是一個特別悠久的IBM民主IBM總裁郭士納剛上臺就一改IBM老臣的作風(fēng)，他常常反向執(zhí)行Opendoor，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。IBM用Opendoor向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會得到上級的調(diào)查和執(zhí)行。

你可以嘗試回答以下問題，它可以關(guān)心你分析所在企業(yè)文化的實際內(nèi)容。

在企業(yè)中，任何人都能問問題還是只有某些人有權(quán)利提問?

企業(yè)是鼓舞人們犯錯誤還是不允許人們消失錯誤?

人們是用一種樂觀的心態(tài)做工作還是實行一種消極的心態(tài)來處理工作?

人們是否相互敬重?個人能否要求關(guān)心并且從其它同事得到關(guān)心?

你是否對公司的制造的成果而感到傲慢?

人們是否情愿跟隨一個領(lǐng)導(dǎo)人?

部門在爭論問題時是否情愿邀請其它部門的人來參與?

公司領(lǐng)導(dǎo)的辦公室大門是常常關(guān)閉還是永久放開?

你可以通過許多途經(jīng)了解到公司的各種信息還是說你對公司的狀況一無所知?

人們的沖突是怎么處理的?

人們是否情愿為了公司的工作而放棄自己的休息日?

人們是否定期通過開會的形式來解決問題?

人們信任通過努力可以獵取自己的薪酬及體現(xiàn)自己的人生價值?

溝通的才智

企業(yè)內(nèi)部溝通仰仗于制度的力氣

幾年前，我?guī)М?dāng)時尚不足4歲的兒子去商場購物。大多數(shù)男人購物往往有這樣的特點，就是直撲目標(biāo)而去，購?fù)昙醋?。?dāng)我們快要步出商廈時，兒子給我出了這樣一個謎語："爸，一個碗加一個鋸是什么?'看到我苦思冥想無言以對，他頗為得意地告知我那叫"玩具'。我恍然大悟剛才匆忙經(jīng)過玩具柜臺時沒有停步。我偷笑著帶他折回，兒子很嚴(yán)厲?仔細(xì)的對我聲明：不用買，只是看看就行

這段經(jīng)受常常引起聽者的暴笑，對我而言卻有一種特殊的韻味：原來溝通還可以以這樣的方式進(jìn)行，一個毫不起眼的稚童聽起來滑稽可笑的話語卻幾乎化解了全部可能的抵觸，卻又是如此明確表達(dá)了他的需求。

也曾經(jīng)讀到過這樣一則發(fā)生在幼兒園里的故事：幼兒老師問起孩子們雪化了變成什么，眾多孩子爭先恐后地回答說變成了水，只有一個小伴侶怯怯地說："雪化了變成春天'。

結(jié)果卻是惹來了老師嚴(yán)峻的呵斥以及其他小伴侶們的稱贊。

那一瞬我悲傷莫名。

老師可能會永久封閉的，是孩子心智中的天才創(chuàng)意之門，一朵美妙的心靈之花可能因此而凋謝。難以溝通的背后，不是年齡的差異，好像也已經(jīng)與聰慧程度無關(guān)。

那是才智的差異。

沒有溝通的社會將是一個死寂的世界。我們不能不去深深思索，是什么阻礙了有效的溝通?

有效溝通，必需建立在對相同規(guī)章認(rèn)知(同)的基礎(chǔ)之上

一個漂亮的德國女孩愛上了一個在德留學(xué)的極為優(yōu)秀的中國青年，很快他們便墜入了愛河。然而在一次共同出外購物時，他們在路口碰上了紅燈。男孩看到路上沒有任何車輛，毫不遲疑信步走過了路口。

這卻導(dǎo)致了他們的分手。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡⑦@樣想：他連基本的社會規(guī)章都不遵守，我怎么能將自己交與這樣的一個人?

無奈的青年人后來回到了中國，很快他便獲得了一位同樣漂亮的中國女孩的垂青。又一次的出外購物，又面臨了同樣的情景。年輕人牢記上次的教訓(xùn)，悄悄站在原地等候綠燈。

女孩卻拔腿離他而去，再也沒有回頭。

女孩這樣考慮：他連這樣的膽識都沒有，將來會有什么出息?

有人將此歸結(jié)為文化上的差異，而我卻認(rèn)為這是一個溝通的問題那位青年人并不是不了解中西文化的異同，他的無奈源于他沒有堅持恒定的標(biāo)準(zhǔn)。我們看到，哪怕他在相處中始終堅持標(biāo)準(zhǔn)其一，他總會確定獲得一個女孩的愛，然而由于在不同的標(biāo)準(zhǔn)間游移，導(dǎo)致女孩在對他的認(rèn)知上產(chǎn)生障礙。

所以，有效溝通的必要條件之一，就是溝通的雙方必需建立在對相同的規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)知(同)的基礎(chǔ)之上，而與規(guī)章自身的科學(xué)優(yōu)劣與否并無直接關(guān)系。這在我們企業(yè)的經(jīng)營管理活動中尤具意義：不論我們企業(yè)的制度建設(shè)如何科學(xué)先進(jìn)，假如不能在員工層面達(dá)至廣泛的認(rèn)知(同)而只停留于書面上的文字與行為的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范限制，它就難以形成自上而下的有效溝通，從而也就難以達(dá)成令行禁止步調(diào)劃一的企業(yè)經(jīng)營行為。如此我們便很簡單解釋中國為什么有些在制度建設(shè)上極不完善"土'企業(yè)的勝利而具有現(xiàn)代意義制度體系的很多"洋'企業(yè)的失敗，這同樣給我們忙于ERP、CRM、BSC等的企業(yè)一個善意的提示。

有效溝通，必需擁有共同的愿景

在一個古老的王國，漂亮的公主愛上了英俊和善的青年侍衛(wèi)。國王發(fā)覺了他們之間的戀情，暴怒之下，青年被關(guān)進(jìn)了監(jiān)獄。

國王讓青年作出這樣的選擇：在競技場里，面對全國的百姓，他只能打開兩扇門中的一扇：一扇門里面是一頭饑餓兇狠的獅子，打開后青年會被吃掉;一扇門里面是全國最為溫順漂亮的少女，打開后整個王國將會為青年與少女舉辦盛大的婚禮。

在選擇的頭天晚上，公主偷偷去監(jiān)獄探望了青年。

青年并不知道哪扇門后面是獅子，哪扇門后面是少女，而公主也只是到了競技場才探知底細(xì)。當(dāng)青年被帶到競技場時，他看到看臺上的公主用眼神示意了其中的一道門，公主的眼神雖然沖突簡單，然而卻布滿了濃濃愛意。那么，青年要選擇走向哪扇門呢?

這同樣是一個有關(guān)溝通的問題。

我們發(fā)覺自己陷入了兩難的境地。

這里的關(guān)鍵是，他們是相互信任的，然而在此信任基礎(chǔ)上能否產(chǎn)生有效溝通?

另一方面，他們之間可能會有溝通，然而，在此特別環(huán)境下，他們之間能否還會相互信任?

假如他們共同選擇愛情，以死來抗?fàn)?，公主會示意里面有獅子的那扇門，青年也會毫不遲疑地去打開。公主也會徇情，從今成就人世上一段宏大愛情。

假如他們共同打算先活下去，公主會示意有少女的那扇門，青年也會極不情愿地去打開。從今世界上又多了一幕人間悲劇，演繹出悲歡合離。

這時，目標(biāo)相同，信任與溝通是全都的。

然而，當(dāng)青年選擇以死抗?fàn)?，而公主盼望青年活下來時，會怎樣呢?

她假如示意有少女的那扇門，出于對公主的信任，青年會義無返顧地走向另一扇門。

正是擔(dān)憂這一點，出于對青年的了解與信任，她想應(yīng)當(dāng)示意關(guān)獅子的那扇門。她盼望哄騙青年走向少女，從而挽救他的生命。

問題是，青年也可能會意識到這一點，導(dǎo)致了他走向公主示意的那扇門(獅子)。

這時，公主已無法推斷青年的選擇，青年也難以把握公主的示意。因而(在此問題上)他們對對方都已難以再建立信任。

他們也都陷入兩難的境地。

最為糟糕的是，這是在常規(guī)方式下無解的問題。

篇2:跨部門溝通培訓(xùn)心得

跨部門溝通培訓(xùn)心得

作為公司員工，我明白一個團(tuán)結(jié)的集體對公司的重要性。只要通過各個部門加強溝通，然后融合各自的專業(yè)學(xué)問結(jié)合起來才能為公司帶來重大效益。只有每個人發(fā)揮自己特長，形成與團(tuán)隊其它成員優(yōu)勢互補的局面，才夠顯示整個團(tuán)隊的綜合競爭力，更好地促進(jìn)事業(yè)（企業(yè)）的進(jìn)展。

在培訓(xùn)過程中，老師從多個角度、各個方面闡述了如何進(jìn)行有效的溝通，并通過具體的案例加以證明。為什么要進(jìn)行溝通？如何進(jìn)行溝通？如何突破溝通障礙？這些問題老師都用笑話的形式呈現(xiàn)出來。讓我們對課題增加了趣味性。在這些問題都被解答的同時，我們明白了如何進(jìn)行有效溝通。溝通其實并不難，關(guān)鍵是把握溝通的技巧。我們平常在工作的溝通過程中少了理解，多了爭論。這樣不僅鋪張了時間，同時也沒有解決問題和提高工作效率，所以有條理的表達(dá)自己的意思還是特別重要的，我們要使自己明白，對方聽得清晰，達(dá)到有效溝通。在溝通中"多給他人一些關(guān)懷、理解、贊美、快樂的話語'，感覺贊美這一點也是極其重要的，這也是人際交往過程中的潤滑劑。在平常的工作生活中，大家不乏外界來的批判、指責(zé)、報怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個人的內(nèi)心深處，都渴望來自外界的認(rèn)可，確定、鼓舞、贊美、關(guān)懷，這些是我們不斷勇往直前的動力，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。

經(jīng)過這次學(xué)習(xí)讓我懂得了要做成為一名優(yōu)秀的員工，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在歡樂中工作，應(yīng)當(dāng)以高度的敬業(yè)精神，悄悄地奉獻(xiàn)，應(yīng)當(dāng)抱著務(wù)實仔細(xì)的工作態(tài)度，敬業(yè)愛崗，勤勤懇懇地做好本職工作，我做為公司工程中心一員，應(yīng)當(dāng)樂觀改善工作中的不足，不斷地呈現(xiàn)自己的熱忱和才智，為公司和自己制造一個更加美麗的工作環(huán)境。

篇3:團(tuán)隊建設(shè)與管理溝通培訓(xùn)心得

《團(tuán)隊建設(shè)與管理溝通》的培訓(xùn)體會

通過易中創(chuàng)業(yè)徐劍老師培訓(xùn)的《團(tuán)隊建設(shè)與管理溝通》，我感受到了團(tuán)隊建設(shè)及管理藝術(shù)的重要性，受益非淺。

團(tuán)隊建設(shè)是一個很簡單的問題，它牽涉的面很廣，不能一概而論，對這個問題的思索是伴隨著我們每天的生活和工作，不是一個小問題。在這次培訓(xùn)中，我感悟最深的是"勝利的團(tuán)隊沒有失敗的個人，失敗的團(tuán)隊沒有勝利的個人'這句話。

首先，從團(tuán)隊的角色入手，團(tuán)隊角色有實干者、協(xié)調(diào)者、推動者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、分散者、完善者，各個角色有優(yōu)點也有缺點，建立團(tuán)隊時要考慮到如何設(shè)計合理的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，讓每一位成員的力量得到發(fā)揮，只有團(tuán)隊的各個角色達(dá)到互補作用，取長補短，才能讓團(tuán)隊制造出最大化的價值，比如一個團(tuán)隊消失多個相同的角色，就會消失工作上的爭辯不休、各持已見，沒有起到每個人產(chǎn)生最大化的價值，另一方面還會消失另一角色的資源缺少。這一點體現(xiàn)在：一個企業(yè)為什么必需有一個組織架構(gòu)，一個部門為什么要有明確的職責(zé)崗位。

人人參加：作為一個團(tuán)隊，必需滿意一點就是要保持團(tuán)隊內(nèi)部的消息暢通，使每個成員都明確地知道自己的任務(wù)，以及為了要完成這個任務(wù)所需要的資源。同時，還要讓每個成員都清晰自己所作的一切并不是無意義的，要體現(xiàn)出其與團(tuán)隊目標(biāo)的相關(guān)性。只有團(tuán)隊的人人參加，發(fā)揮出每一個成員的最大特長，相互彌補不足點，才能讓團(tuán)隊制造出最大化的價值。

樂觀協(xié)作：團(tuán)隊成員要相互樂觀協(xié)作。這一點是團(tuán)隊的最基本要求，也是團(tuán)隊的實質(zhì)所在。假如每個成員都個行其所，那團(tuán)隊也就不復(fù)存在了。相互間的溝通協(xié)作，是取別人之長補己之短，豐富自己的一條優(yōu)良途徑。順暢的溝通要求每個成員都要以飽滿的熱忱投入到自己的工作中去，這就要求每個成員都要對自己的力量有很好的了解，充分發(fā)掘自己的特長，并融入到團(tuán)隊中去。同時對于每個成員來說，樂觀參加團(tuán)隊其實是一個熟悉自我并超越自我的過程，是一個如