目標績效管理

目標管理基本原則:1.目標制定科學合理2.督促檢查貫穿始終3.成本控制嚴格認真4.考核評估執(zhí)行到位明確、具體；挑戰(zhàn)、可行；注意邊界條件（這是工作中要堅持的原則，也可以稱為底限）；有時原則比目標更重要；要學會必要的妥協(xié)。所謂SWOT分析，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。S（strengths）是優(yōu)勢、W（weaknesses）是劣勢，O（opportunities）是機會、T（threats）是威脅。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構(gòu)企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學派學者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀80年代中期管理學界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義。其次內(nèi)容上，SWOT分析法的主要理論基礎(chǔ)也強調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進行分析。找到目標的工具：--SWOT組合SWOT分析模型SWOT分析模型簡介SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)與威脅(threats)。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在要素，機會與威脅則是外在要素。SWOT分析法是一種用于檢測公司運營與公司環(huán)境的工具。是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。SWOT（strengthsWeaknessOpportunityThreats）分析法，又稱為態(tài)勢分析法或優(yōu)劣勢分析法，用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來。SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上在分析時，應把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。

SWOT模型涵義介紹何時要用SWOT分析SWOT是一種分析手法制定公司發(fā)展戰(zhàn)略競爭對手分析市場定位個人生涯規(guī)劃SWOT分析的作用了解與您企業(yè)有關(guān)的外部環(huán)境

了解您企業(yè)自身的內(nèi)在環(huán)境指出您企業(yè)應該走向何處

指出您企業(yè)能向何處發(fā)展SWOT分析步驟1、羅列組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，以及外部的機會和威脅2、優(yōu)勢與劣勢，機會與威脅相互組合，形成SO、ST、WO和WT策略3、對SO、ST、WO和WT策略分別進行甄別和選擇，確定組織目前應采取的具體戰(zhàn)略與方針S：優(yōu)勢

1.擅長什么？

2.組織有什么新技術(shù)？

3.能做什么別人做不到的？

4.和別人有什么不同的？

5.顧客為什么來？

6.最近因何成功？O：機會

1.市場中有什麼適合我們的機會？

2.可以學什么技術(shù)？

3.可以提供什么新的技術(shù)/服務？

4.可以吸引什么新的顧客？

5.怎樣可以與眾不同？

6.組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？W：缺點1.什么做不來？

2.缺乏什么技術(shù)？

3.別人有什么比我們好？

4.不能滿足何種顧客？

5.最近因何失??？T：威脅

1.市場最近有什么改變？

2.競爭者最近在做什么？

3.是否趕不上顧客需求的改變？

4.政經(jīng)環(huán)境的改變是否會傷害組織？

5.是否有什么事可能會威脅到

組織的生存？優(yōu)勢與劣勢(SW)分析內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢是指那些組織通常能夠控制的內(nèi)部因素諸如組織的使命、財務資源、技術(shù)資源、研究發(fā)展能力、組織文化、人力資源、產(chǎn)品特色、行銷資源等等競爭優(yōu)勢：是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比優(yōu)勢與劣勢(SW)分析優(yōu)勢：市場營銷的資深閱歷。一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務。營業(yè)場所。質(zhì)量工序與品質(zhì)程序。其他能對產(chǎn)品與服務產(chǎn)生增值效應的方面。劣勢：缺乏市場營銷經(jīng)驗。產(chǎn)品或服務同質(zhì)化。營業(yè)場所。劣質(zhì)產(chǎn)品或服務。不良的聲譽

優(yōu)勢和劣勢指的是內(nèi)部要素

機會與威脅(OT)分析外部機會和威脅是指那些組織通常無法控制的外部因素包括競爭、政治經(jīng)濟、法律、社會、文化、科技、實體和人口環(huán)境等等這些外部因素通常是組織無法加以控制的，但卻對組織的營運有重大的影響

2種常用分析法:PEST分析法政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境麥可.波特的五力分析法產(chǎn)業(yè)新進入的威脅供應商的議價能力買方的議價能力替代品的威脅現(xiàn)有企業(yè)的競爭機會：日益新興的市場，如互聯(lián)網(wǎng)。兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟。進入細分市場獲取更多盈利。新興的國際市場。競爭對手退出的市場。

威脅：競爭對手進入本地市場。價格戰(zhàn)。競爭對手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務。競爭對手擁有更好的分銷渠道。政府對你的產(chǎn)品或服務開始征稅。機會和威脅指的是外部要素

機會-優(yōu)勢(SO)策略狀態(tài)：外部有機會，公司有優(yōu)勢。

（任何公司都希望自己處于這種狀態(tài).）

策略：充分發(fā)揮公司內(nèi)部優(yōu)勢，抓住機遇。舉例：INTERNET時代，資訊服務業(yè)務是一個機遇，聯(lián)想發(fā)揮大規(guī)模產(chǎn)品銷售和客戶群廣的優(yōu)勢，采取捆綁FM365的措施，一方面促進原有業(yè)務的成長，同時進入到資訊服務業(yè)務領(lǐng)域。一箭雙雕。

狀態(tài)：存在一些外部機會，但公司有一些內(nèi)部的劣勢妨礙著它利用這些外部機會。

策略：利用外部資源來彌補公司內(nèi)部劣勢。

舉例：聯(lián)想資訊服務要提供財經(jīng)、教育服務，但是聯(lián)想自身沒有優(yōu)勢，于是利用贏時通、新東方和北大附中的資源，采取資本運作手段，從而彌補了自己的劣勢。

機會-劣勢(WO)策略狀態(tài)：外部有威脅，公司有優(yōu)勢。

策略：利用公司的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉(zhuǎn)化為機遇。

舉例：90年代初用戶青睞國外品牌，聯(lián)想發(fā)揮本土化和成本低的優(yōu)勢，采取徹底分銷，細分產(chǎn)品（E、G、P系列機型），四次降價等措施，96年獲得市場份額第一，國產(chǎn)品牌超越國外品牌。

威脅-優(yōu)勢(ST)策略威脅-劣勢(TW)策略狀態(tài)：外部有威脅，公司有劣勢。

策略：減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而後生。

舉例：商務通在掌上電腦低端市場上優(yōu)勢明顯，聯(lián)想在品牌和市場份額上都有劣勢，聯(lián)想先避開對手熱銷的低檔產(chǎn)品，從中高端產(chǎn)品（WINCE）切入（獲利），然后再進入低端市場（借用聯(lián)想品牌優(yōu)勢，價格持平，搶占市場份額）策略選擇比較WT對策是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策WO對策和ST對策是一種苦樂參半的對策，是處在一般情況下采取的對策SO對策是一種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂于采取的對策SWOT矩陣圖機會威脅優(yōu)勢劣勢5-55-5增長型戰(zhàn)略SO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WO多元化戰(zhàn)略ST防御型戰(zhàn)略WT0制定公司發(fā)展策略規(guī)則流程1界定目標環(huán)境分析分析組織與資源界定機會與威脅界定優(yōu)勢與劣勢目標重評估SWOT策略形成策略執(zhí)行結(jié)果評估2規(guī)則3456789執(zhí)行評估成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識。進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。進行SWOT分析的時候必須考慮全面。進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。SWOT分析法因人而異。高級SWOT(POWERSWOT)分析法SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅來監(jiān)測公司的市場營銷方法。在你逐步SWOT分析法的時候，你會發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。這個時候更高級的SWOT分析法就運用而生。POWER是個人經(jīng)驗（Personalexperience）、規(guī)則（Order）、加權(quán)（Weighting）、重視細節(jié)（Emphasizedetail）、等級與優(yōu)先（Rankandprioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。

P＝個人經(jīng)驗（Personalexperience）

作為市場營銷經(jīng)理，你是如何運用SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗、技巧、知識、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產(chǎn)生影響。P＝個人經(jīng)驗（Personalexperience）

作為市場營銷經(jīng)理，你是如何運用SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗、技巧、知識、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產(chǎn)生影響。

O＝規(guī)則－優(yōu)勢或劣勢，機會或威脅

市場營銷經(jīng)理經(jīng)常會不由自主地把機會與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因為內(nèi)在優(yōu)勢與劣質(zhì)和外在機會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環(huán)境保護主義當作一種威脅而非潛在的機會。

W＝加權(quán)（Weighting）

通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進行加權(quán)。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進行加權(quán)從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。E＝重視細節(jié)（Emphasizedetail）

SWOT分析法通常會忽略細節(jié)、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個單詞而已。比如說，在機會列表里人們就可能會看到“技術(shù)”這個單詞。“技術(shù)”這個單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：

“技術(shù)能夠使得市場營銷人員通過移動設(shè)備更靠近購買點（pointofpurchase），這能給我們公司帶來獨特的競爭優(yōu)勢”。

這將極大地幫你決定如何最佳的評價與比較各種要素。

R＝等級與優(yōu)先（Rankandprioritize）

一旦細節(jié)得到添加以及要素得到評價，你便能夠進入下一個步驟，即給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開始選擇那對你的營銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素。你將它們按照從高到低的詞序進行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機會C=60%，機會A＝25%，機會B=10%，那么你的營銷計劃就得首先著眼于機會C，然后是機會A，最后才是機會B。由于企業(yè)的市場導向性，因此如何應對機會就顯得很重要了。接下去在優(yōu)勢與機遇間尋找一個切合點以消除當前優(yōu)勢與今后機會之間的隔閡。最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機會（如上文提及的全球變暖與氣溫概念的例子），并進一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。針對這一點，Gap分析法（Gapanalysis）將會顯示出其重要性，比如說我們在哪里，以及我們想要做什么？策略分析法（Strategies）會幫助抹平兩者之間的差異。

了解自我—周哈理窗

(TheJohariWindow)自己知道自己不知道別人知道別人不知道開放區(qū)(開放自我)背后區(qū)(背脊我)隱藏區(qū)(隱藏自己)潛能區(qū)(未知我)自我揭露回潰科尼爾SWOT分析1具體的“這個目標是否告訴上級具體的最終完成的是什么？”2可考核的（考核標準）“上級知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？”3具有一定挑戰(zhàn)性的“這個目標是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？”4時間性（完成時間）“該項工作應該在什么時間完成？”考核標準、完成時間作為目標的內(nèi)容。設(shè)計在目標系列表格中ＳＭＡＲＴ好目標高質(zhì)量：源于設(shè)定目標（訂規(guī)劃）寫清楚：ＳＭＡＲＴ。定義目標的工具：--SMART項目分解目的：明確項目所包含的各項工作內(nèi)容：項目分解就是先把復雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止．工具：項目分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對項目工作由粗到細的分解過程．項目計劃的工具：--WBS工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。WBS分解類型基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分WBS舉例:新軟件包安裝WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200WBS舉例：新設(shè)備安裝WBS注意事項分解后的任務應該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務的、獨立的復雜工作至少應分解成二項任務表示出任務間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系最低層的工作應具有可比性與任務描述表一起進行包括管理活動包括次承包商的活動.5C分析法就是通過“5C”系統(tǒng)來分析顧客或客戶的信用標準，5C系統(tǒng)是評估顧客或客戶信用品質(zhì)的五個方面：品質(zhì)、能力、資本、抵押和條件。

1．品質(zhì)(Character)：指顧客或客戶努力履行其償債義務的可能性，是評估顧客信用品質(zhì)的首要指標，品質(zhì)是應收賬款的回收速度和回收數(shù)額的決定因素。因為每一筆信用交易都隱含了客戶對公司的付款承諾，如果客戶沒有付款的誠意，則該應收帳款的風險勢必加大。品質(zhì)直接決定了應收賬款的回收速度和回收數(shù)額，因而一般認為品行是信用評估最為重要的因素。

2．能力(Capacity)：指顧客或客戶的償債能力，即其流動資產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量以及與流動負債的比例，其判斷依據(jù)通常是客戶的償債記錄、經(jīng)營手段以及對客戶工廠和公司經(jīng)營方式所做的實際調(diào)查。

3．資本(Capital)：指顧客或客戶的財務實力和財務狀況，表明顧客可能償還債務的背景，如負債比率、流動比率、速動比率、有形資產(chǎn)凈值等財務指標等。

4．抵押(Collateral)：指顧客或客戶拒付款項或無力支付款項時能被用做抵押的資產(chǎn)，一旦收不到這些顧客的款項，便以抵押品抵補，這對于首次交易或信用狀況有爭議的顧客或客戶尤為重要。

5．條件(Condition)：指可能影響顧客或客戶付款能力的經(jīng)濟環(huán)境，如顧客或客戶在困難時期的付款歷史、顧客或客戶在經(jīng)濟不景氣情況下的付款可能。糾正偏差的工具：--5C例會報告的工具：--會議通知單

AAR，即AfterActionReview，行動后學習機制，又稱行動后反思（AAR）或事后回顧，是目前知識管理實踐中應用得最為廣泛的工具之一。

什么是AAR？里程碑事后回顧：--AAR到如今，AAR已經(jīng)延伸了其概念，一般的定義如下：AAR是一個簡單而有效的過程，供團隊用來獲取從過去的成功和失敗中得到的經(jīng)驗教訓，以便改進未來的表現(xiàn)。它為團隊提供反思一個項目、活動、事件或任務的機會，以便下次可以做得更好，它是一個結(jié)合了技術(shù)和人的因素的快速報告的方法或工具。簡單的說就是4W＋2H

如何操作AAR？

Who

－誰：包含所有與這個行動相關(guān)的人員。

4W代表Who，What,When,Where2H代表Howlong，HowtodoAAR有兩個關(guān)鍵角色，他們是：facilitator：組織者，引導討論，營造與維護一個聚焦、開放、安全、客觀的對話環(huán)境，而非答案的提供者。assessor：評價者，在大型復雜的AAR中幫助組織者進行分析和評估，幫助引導討論。*當然，最重要的還是我們?nèi)wTeamMember，成功的AAR有賴于團隊成員的共同智慧。如何操作AAR？4WWho

－誰What－討論什么：不必每個事件或行動都進行AAR，選擇可從中得到最多學習或最有價值的部份進行。When－何時：趁著記憶猶新，盡可能在行動之后馬上進行。Where

－何地：在任何有助于開放及學習的地方，但別因為選擇地點而耽誤了時間，選擇離行動越近的時間及地點越好。Howlong－多久：不能過長，少于一小時較佳，15分鐘亦是適當?shù)模珣撎峁┳銐虻臅r間進行完整的討論，讓群體能走到下一個步驟。Howtodo－怎么做：

AAR實施過程的6個步驟如何操作AAR？2H如何操作AAR？HowtodoHowtodo－怎么做：AAR實施過程的6個步驟：

Step1：當初行動的意圖是什么(Whatwastheintent)

當初行動的意圖或目的是什么？當初行動時嘗試要達成什么目標？Step1Step2：發(fā)生了什么(Whathappened)實際上發(fā)生了什么事？為什么？怎么發(fā)生的？

如何操作AAR？HowtodoStep2Tips：要真實地重現(xiàn)過去所發(fā)生的事，并不容易，人類的知覺是有很多偏差的，而且不同人的視角也常是不同的。在這里，我們推薦大家使用兩種方法︰(1)依時間順序重組事件；(2)成員回憶他們所認為的關(guān)鍵事件，并優(yōu)先進行分析。Step3：從中學到什么(Whathavewelearned)

我們從過程中學到了什么新東西？如果有人要進行同樣的行動，我會給他什么建議？如何操作AAR？HowtodoStep3Step4：可如何將學習轉(zhuǎn)化為行動(Whatdowedonow)接下來我們該做些什么？哪些是我們可直接行動的？哪些是其它層級才能處理的？是否要向上呈報？

另外，可采用三種時間長度來輔助思考︰(1)短期行動-可以被快速采行、并可立即產(chǎn)生效益的行動；(2)中期行動-影響系統(tǒng)、政策、以及組織的行動；(3)長期行動-與基本策略、目標、及價值觀有關(guān)的行動.。如何操作AAR？HowtodoStep4Step5：采取行動(Takeaction)知識是存在于行動中的，知識必須透過應用才會發(fā)揮效用，必須產(chǎn)生某些改變才是所謂的學習。如何操作AAR？HowtodoStep5Step6：分享給別人(Tellsomeoneelse)誰需要知道我們生產(chǎn)的這些知識？他們需要知道什么？要把「有用知識」有效地傳遞給組織其它「需要的人」。如何操作AAR？HowtodoStep6將焦點放在少數(shù)關(guān)鍵性的議題上，不必過多分析，AAR并不講求面面俱到，而要抓住重點。包含群體中的所有成員。因為角度不同，互相補充完善。根據(jù)多樣化的觀點以及結(jié)構(gòu)化的步驟來進行。角度很重要，宜從多個角度進行分析，而不是一面倒。結(jié)構(gòu)化也很重要，可使過程和結(jié)論描述清晰有條理。能迅速的反映到行動中，在行動之后馬上執(zhí)行。形式可以很正式也可以不正式，但盡量讓行動與學習間的循環(huán)時間越短越好。

在AAR過程中，需要注意哪些關(guān)鍵點？總之，AAR不是一個為做而做的過程，而是為了改進，所以要立刻進行改進。如果有些活動需要間隔一段時間后才會重復進行，那么，也要在活動進行前再復習一下原來的AAR文檔，以期在下次行動中改進。AAR的目的并非確認過失、決定成敗，而是要學習與行動。有時候，因為害怕被責備，所以對于AAR會浮于表面，所以一定要說清楚，AAR不是為了追究責任，不是用于算賬，而只是總結(jié)經(jīng)驗和教訓，以備發(fā)揚長處和規(guī)避短處，不斷改進。AAR并非其它正式流程(例如PDCA循環(huán)Plan-Do-Check-Act)的替代品。AAR和PDCA擔負著不同的功用，不能混為一談。相比之下，PDCA更為正規(guī)，而AAR可正式、可隨意，豐儉由人。AAR是要人們變得更行動導向，而非做更多的分析?；诜此嫉谋匾?，有時候，我們?nèi)菀紫萑敕治龅闹i局中。AAR的關(guān)鍵在于行動，而不是一味分析，分析是為了行動而服務，所以不能本末倒置。當然，過少的分析也起不到作用，所以分析要適中，不能過多，也不能過少。AAR不是什么？AAR不一定都是問題導向，并非都是為了改善什么。AAR的開展可以只是為了控制及抽取有用的知識，也就是為了學習而進行的。通過AAR，項目團隊成員能在項目或活動的生命周期中獲取相關(guān)的隱性知識，并將之顯性化，避免了知識因為項目團隊解散而流失。AAR都是問題導向的嗎？AAR對我有什么幫助？常言道，一個錯誤第一次犯是錯誤，第二次是失誤，第三次就是愚蠢！如何不做愚蠢的事，就要個人有AAR（行動后反思）的意識和管理系統(tǒng)。AAR在組織內(nèi)的最大價值是經(jīng)驗分享，知識重用，避免重蹈覆轍。

如果企業(yè)里每個員工都樹立了AAR的意識，并在工作中持續(xù)運用，那我們每個人不僅是貢獻者,也是受益者.AAR常用工具AAR記錄表事件名稱事件發(fā)生時間事件背景（用1－2句話描述）AAR組織者AAR參與者AAR主持人AAR記錄主要工作預期目標實際完成情況預期與實際的差距原因分析改進建議注：AAR記錄表通常用于正式的AAR場合，如果是非正式的AAR，可以簡化記錄，具體參見會議AAR實例一。舉例事件名稱基于企業(yè)知識管理的網(wǎng)上培訓交流活動的AAR事件發(fā)生時間2008年5月21日事件背景（用1－2句話描述）為提升企業(yè)知識管理的能力和技巧而開展的一次交流活動AAR組織者鐘紫劍AAR參與者蔡欽源、耿祖群、何雪鋒、黃銘德、申新賀、羅華山AAR記錄人風雪AAR記錄主要工作預期目標實際完成情況預期與實際的差距原因分析改進建議活動籌備1、活躍會員培訓，增加社區(qū)黏性；

2、培訓面向會員的工作及興趣；

3、培訓內(nèi)容、形式、人員、時間籌劃等。

4、培訓過程中調(diào)動會員參與積極性，達到更好的培訓效果。1、培訓完成很好，會員之間的溝通過少；

2、會員之前的KM基礎(chǔ)、會前準備不足；

3、培訓內(nèi)容豐富、但操作性內(nèi)容由于時間問題略有不足；

4、基本達到了培訓的預期。1、前期鋪墊不足；

2、自我介紹部分被省去，導致大家不熟悉。會員ID明明不規(guī)范；

3、接受培訓的人員對平臺不了解；

4、時間把握不足，培訓時間過長。1、培訓前準備一個基礎(chǔ)知識ABC普及貼；

2、培訓前將平臺介紹等與活動通知中列出介紹。

3、設(shè)立固定的籌委會和聯(lián)絡(luò)員。

4、會員ID規(guī)則，如：社區(qū)-ID-實名場景一：會議你是否覺得會議冗長？沒有效率?不解決問題？現(xiàn)在你就可以使用AAR的方法和TEAM成員共同來改善這些問題。如何在實際工作中使用AAR？使用方法：每次會議結(jié)束時，利用5分鐘的時間，讓所有參會人對會議的形式（或內(nèi)容）進行簡單的非正式的AAR：優(yōu)秀的方面要發(fā)揚光大；不足的方面要持續(xù)改善。TIPS：1、盡量要求每個人都要發(fā)表觀點2、不追求質(zhì)量，只求數(shù)量。3、記錄AAR的結(jié)果，并在下一次會議時檢查。4、每一次只針對一個方面，例如：會議形式，或會議內(nèi)容的某一方面。IPG從08財年開始一直在全員中推行會議AAR，共同致力于提高會議效率。會議AAR會議名稱：X部門月例會組織者：彼得參與者：李偉、王旭、劉欣、國強會議結(jié)束時，彼得要求大家針對“會議形式”做一次非正式的AAR小結(jié)，以下是紀要：會議AAR做的好的方面:準時開始;事先給每個議題設(shè)定討論時限；會議開始前向所有與會人員說明會議要求（例如，不許使用電腦、接打電話等）有待改善的方面:精簡議題，使每個議題都有充分的研討時間；按照預先設(shè)定的時間結(jié)束每個議題的討論；將會議資料事先發(fā)給大家；給與會人員分配不同的角色【如組織者、時間master（負責控制時間）、記錄員等】，使會議更加高效；會議中設(shè)置一定的休息時間；場景二：項目/活動總結(jié)當你帶領(lǐng)一個團隊勝利完成一個