第三章運營能力規(guī)劃

第三章運營能力規(guī)劃運營能力界定運營能力定義、分類與影響因素運營能力利用指標運營能力規(guī)模確定確定運營能力的理論基礎(chǔ)：規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習效應(yīng)運營能力的計量運營能力規(guī)模的改變能力改變的時機策略及其影響策略選擇的因素能力改變的途徑能力增長頻率和策略運營能力規(guī)劃能力規(guī)劃要解決的主要問題和體系能力規(guī)劃的步驟和內(nèi)容服務(wù)能力計劃服務(wù)業(yè)與制造業(yè)能力計劃的比較能力利用與服務(wù)質(zhì)量服務(wù)業(yè)能力計劃策略參考網(wǎng)站美國工程公司協(xié)會

卓越制造協(xié)會

里海物流研究所http://www.l/inime/mli/projects2.htm背景：全球的迪斯尼主題公園世界上第一個現(xiàn)代意義上的主題公園—洛杉磯迪斯尼樂園

(1955)1964年～1971年10月，耗資7.66億美元，在奧蘭多郊外建成的更大的主題公園，“迪斯尼世界”，每年接待游客1600萬人次1983年4月15日，耗資1500億日元，東京迪斯尼樂園開業(yè)，這是目前世界上最大的迪斯尼樂園1992年初，耗資44億美元、位于巴黎市郊馬恩河谷鎮(zhèn)的巴黎迪斯尼樂園（最初為歐洲迪斯尼，兩年后更名）開張1999年11月2日，迪斯尼公司和香港特區(qū)政府就在港興建迪斯尼主題公園達成協(xié)議。迪斯尼樂園首期項目“神奇王國”于2005年建成開放，占地126公頃。迪斯尼樂園的東京模式與巴黎模式選址東京的理由：經(jīng)濟增長與生活方式的變化進入方式：技術(shù)轉(zhuǎn)讓（計劃、設(shè)計和服務(wù)培訓(xùn)），收取轉(zhuǎn)讓費10%的門票收入和5%的園內(nèi)銷售日方東方樂園投資1500億日元興建亞洲第一游樂園，世界上最大的迪斯尼樂園。面積比美國本土的兩個迪斯尼樂園還要大運營方式：精確移植美國化（日方意見）結(jié)果：意想不到的成功,游客1千萬人次、人均支出30美元、游樂支出3550萬美元東京模式巴黎模式考察了歐洲200多個地點之后選擇了巴黎進入方式：合資（39%股權(quán)）總投資44億美元法方的承諾：游客不低于盈虧點（1200萬人），花費3.5億美元把連接歐洲各地的巴黎鐵路延伸到主題公園；低價出售4800英畝土地；提供22%的資金貸款運營方式：本土化結(jié)果：意想不到的失?。斈晏潛p9億美元、股票下跌、解雇員工950名巴黎迪斯尼樂園失敗的原因

——運營能力的錯誤規(guī)劃逗留時間的預(yù)測客房服務(wù)供給游客數(shù)量估計運輸設(shè)施投入餐廳設(shè)計停車場面積的估算運營能力規(guī)劃要解決的主要問題

——產(chǎn)能不平衡需要何種運營能力需要多大的運營能力什么時候需要這種運營能力1對運營能力的理解1.1定義對服務(wù)業(yè)來講，運營能力可以表現(xiàn)為一定時間內(nèi)被服務(wù)的顧客人數(shù)。企業(yè)的運營系統(tǒng)在一定時期內(nèi)，在先進合理的技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后所能運營的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。1.2影響運營能力的因素生產(chǎn)設(shè)備和場地產(chǎn)品特征生產(chǎn)資源人的因素運營能力管理因素生產(chǎn)組織方式某空調(diào)器廠生產(chǎn)三種不同型號的空調(diào)：豪華型、標準型和經(jīng)濟型。豪華型空調(diào)的裝配時間為1.5小時，標準型空調(diào)的裝配時間為1小時，經(jīng)濟型空調(diào)的裝配時間為0.75小時。工廠裝配時間每周可提供800工時的裝配時間。如果豪華型、標準型、經(jīng)濟型空調(diào)的需求比例為2:3:2，則每周生產(chǎn)空調(diào)的數(shù)量等于：800/7.5×7=746.72如果豪華型、標準型、經(jīng)濟型空調(diào)的需求比例變?yōu)?:2:4，則每周生產(chǎn)空調(diào)的數(shù)量等于：800/6.5×7=861.5生產(chǎn)組織方式：協(xié)作、專業(yè)化、聯(lián)合生產(chǎn)有利于提高運營能力。生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)施：對于大多數(shù)工業(yè)企業(yè)而言，運營高能力主要取決于生產(chǎn)設(shè)備的多少和生產(chǎn)設(shè)備的狀態(tài)（技術(shù)、可利用率）；對于勞動密集型企業(yè)或服務(wù)業(yè)而言，場地是影響運營能力的重要因素。生產(chǎn)資源：生產(chǎn)資料的供給量和可用量。人的因素：工人對科學(xué)技術(shù)的掌握水平、勞動技能的熟練程度、勞動者的積極性與工作態(tài)度等。管理因素：勞動組織、生產(chǎn)調(diào)度、管理者與員工的關(guān)系、激勵制度等。產(chǎn)品特征：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，工藝復(fù)雜程度對運營能力有影響。1.3運營能力的分類：設(shè)計能力、查定能力、計劃能力

計劃能力：是企業(yè)在編制生產(chǎn)計劃時所用的能力，一般根據(jù)企業(yè)當時的實際生產(chǎn)條件和考慮將要采用的各種技術(shù)組織措施的效果，預(yù)計在計劃期內(nèi)，可能實現(xiàn)的生產(chǎn)能力。

設(shè)計能力：在企業(yè)新建、擴建或進行重大技術(shù)改造后，在設(shè)計任務(wù)書或有關(guān)技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。

查定能力：當企業(yè)有了新的發(fā)展，如產(chǎn)品方案、生產(chǎn)工藝和技術(shù)組織條件等發(fā)生了重大變化，原定的設(shè)計能力已不符合企業(yè)的實際情況，此時需要重新查核企業(yè)的生產(chǎn)能力，此重新核定的生產(chǎn)能力稱查定能力。設(shè)計能力、查定能力和計劃能力之間的聯(lián)系設(shè)計能力查定能力理論能力所設(shè)計的一項作業(yè)、一個過程或者一個設(shè)施的最大產(chǎn)出。計劃能力實際產(chǎn)出有效能力設(shè)計能力扣除因為考慮改變產(chǎn)品組合、設(shè)備定期維修的需求、午餐或休息時間，以及生產(chǎn)規(guī)劃和負荷平衡等情況造成能力減少后剩余部分的能力。有效能力扣除由于機器故障、缺工、材料短缺、質(zhì)量以及其他運營部門經(jīng)理所不能控制的問題出現(xiàn)造成能力減少后剩余部分的能力。>>1.4運營能力利用指標主要使用的指標包括：運營能力綜合利用系數(shù)、運營能力利用率和生產(chǎn)效率。（1）運營能力綜合利用系數(shù)（2）運營能力利用率和生產(chǎn)效率有效運營能力：在給定產(chǎn)品組合、排程、維修以及質(zhì)量因素等情況下的最大可能產(chǎn)出。有效能力要小于設(shè)計能力，他反映出市場需求、技術(shù)和管理水平等顯示情況的約束后的可能運營能力。生產(chǎn)效率是衡量有效運營能力的利用情況，實際考核的是現(xiàn)場管理水平。案例某相機生產(chǎn)商有一條設(shè)計能力為每分鐘200m2的鍍膜生產(chǎn)線，而且該生產(chǎn)線是以每周7天、每天24小時的方式運轉(zhuǎn)。通過查看該生產(chǎn)線某一周的生產(chǎn)記錄，我們發(fā)現(xiàn)以下這些損失掉的生產(chǎn)時間。

產(chǎn)品更換（準備）20小時例行的預(yù)防性維修16小時沒有加工任務(wù)8小時質(zhì)量抽樣檢驗8小時換班時間7小時故障維修18小時質(zhì)量事故調(diào)查20小時鍍膜原料短缺8小時勞動力短缺6小時等待紙卷送達6小時在這一周，該生產(chǎn)線的實際生產(chǎn)水平僅為58.2萬m2。以生產(chǎn)時間為測量指標，計算生產(chǎn)線的設(shè)計運營能力、有效運營能力、實際產(chǎn)出能力以及能力利用指標。設(shè)計運營能力=168小時/周

有效運營能力=168-59=109小時

該生產(chǎn)線實際輸出水平=109-58=51小時基礎(chǔ)資料項目消耗時間項目消耗時間產(chǎn)品更換（準備）20小時例行的預(yù)防性維修16小時沒有加工任務(wù)8小時質(zhì)量抽樣檢驗8小時換班時間7小時故障維修18小時質(zhì)量事故調(diào)查20小時鍍膜原料短缺8小時勞動力短缺6小時等待紙卷送達6小時設(shè)計運營能力=168小時/周

有效運營能力=168-59=109小時

該生產(chǎn)線實際輸出水平=109-58=51小時2運營能力規(guī)模的確定

2.1理論基礎(chǔ)

（1）規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟：單位產(chǎn)品的運營成本隨運營規(guī)模變動而變動的特性。規(guī)模經(jīng)濟中的最佳運作水平（BestOperationCapacity）對于一個給定的運營系統(tǒng)，總有一個合適的年產(chǎn)量使得平均單位成本最小，這個產(chǎn)出水平具備此之謂最佳運作水平。這種最佳運作水平是針對技術(shù)而言的嗎？產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟的原因

固定成本分攤到更多的產(chǎn)品中，使得單位產(chǎn)品的固定成本下降。

增大生產(chǎn)批量(ProductionLotSize)，減少設(shè)備調(diào)整時間(SetupTime)和費用。

提高勞力和設(shè)備的專業(yè)化程度，降低成本。產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(ScaleofDiseconomy)的原因規(guī)模擴大意味生產(chǎn)更集中于一處，增加原料、成品運輸費用；規(guī)?！鷻C構(gòu)龐大↑→需要更多協(xié)調(diào)；經(jīng)營風險隨之擴大；為使生產(chǎn)連續(xù)進行，必須刺激需求，往往需對產(chǎn)品折價。（2）學(xué)習效應(yīng)學(xué)習效應(yīng)：反映了個人或組織因在運營過程中的不斷學(xué)習所產(chǎn)生的單位產(chǎn)出所需投入（一般用加工時間、成本表示）隨累積產(chǎn)量增加而逐漸減少，然后趨于穩(wěn)定。學(xué)習效應(yīng)的具體表現(xiàn)工人生產(chǎn)熟練程度的提高，產(chǎn)品生產(chǎn)耗費減少。管理者管理效率的上升，增強了生產(chǎn)要素供給速度和協(xié)調(diào)程度。工程師掌握的先進技能的改善。合作伙伴之間配合默契性增強，并將競爭優(yōu)勢傳遞給對方。學(xué)習效應(yīng)的分析工具——學(xué)習曲線學(xué)習曲線揭示企業(yè)單位產(chǎn)品所需的投入與累積產(chǎn)量之間關(guān)系的一條線，反映了單位產(chǎn)品加工時間或成本隨生產(chǎn)數(shù)量的增加而呈下降趨勢的特征。學(xué)習曲線函數(shù)構(gòu)建基本假設(shè)生產(chǎn)第n+1個產(chǎn)品所需的直接勞動時間少于第n個。當累積生產(chǎn)數(shù)量增加時，單位產(chǎn)品完成所需直接勞動時間按照一個遞減的速度減少。單位產(chǎn)品完成時間的減少將遵循一個可以預(yù)測的模式。學(xué)習曲線函數(shù)表達學(xué)習率p越小，b取值越小，y值就越小，產(chǎn)品生產(chǎn)消耗時間和成本的降低速度就越快kPby8y1610.8-0.3220.5120.4110.5-10.1250.0625學(xué)習效應(yīng)對特定產(chǎn)品能力規(guī)模的影響學(xué)習率越小，學(xué)習效應(yīng)越顯著，擴大特定產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模就越有利，反之則應(yīng)該選擇較小的運營規(guī)模。利用學(xué)習曲線確定一批產(chǎn)品的加工時間當產(chǎn)量足夠大時，可假設(shè)Hm

為連續(xù)函數(shù)例題：人員安排

薩伯特潛水艇公司（SUB）的業(yè)主Nemo上尉感到非常困感。他有1份生產(chǎn)11條潛艇的合同,并已生產(chǎn)了4條。他發(fā)現(xiàn)主管生產(chǎn)的經(jīng)理，年輕的Overick先生，在生產(chǎn)了4條潛艇后，抽調(diào)了一些工人到魚雷艇裝配線上工作。例如，生產(chǎn)第1條潛艇需225個工人，每人工作1周，工作時間為40小時，生產(chǎn)第2條潛艇需要的人少了45個。歐里克已經(jīng)告訴他們“這還僅僅是開始”，并且說生產(chǎn)目前合同中的最后1條潛艇他將只用100名工人。歐里克的計劃是基于學(xué)習曲線的，但他對人數(shù)的削減是不是做得有些過份了？簡單的指數(shù)曲線可知學(xué)習比例：180÷225=80%學(xué)習比例為80%的第11個單位的經(jīng)驗曲線系數(shù)為0.462900.4629×225=104.15名工人例題：拖船生產(chǎn)一家韓國公司生產(chǎn)第一艘拖船花費了125000個工時，你將從這家公司為你所在的大湖公司購買包括這艘拖船在內(nèi)的數(shù)艘拖船（原材料自己提供）。第二艘和第三艘拖船已經(jīng)被該公司以85%的學(xué)習率造出。人工成本為每小時40美元，你作為采購員將為第四艘拖船付多少人工費用錢？一共需要等待多長時間才能夠獲得全部產(chǎn)品？經(jīng)驗曲線的運用領(lǐng)域戰(zhàn)略的確定產(chǎn)量-成本變化，進行公司和產(chǎn)業(yè)績效的評估。內(nèi)部的確定工時和所需要物料的供應(yīng)速度，為勞動力預(yù)測、作業(yè)計劃、確定成本和預(yù)算提供依據(jù)。外部的確定購買價格，提高供應(yīng)鏈談判能力。使用學(xué)習曲線應(yīng)注意的問題學(xué)習效用只存在于以手工勞動為主（以人的效率為基礎(chǔ)）的運營系統(tǒng)中，高度自動化系統(tǒng)中的學(xué)習率可能近似為0。不連續(xù)的生產(chǎn)會使學(xué)習率發(fā)生改變。人員、設(shè)計或工序的改進變化會對學(xué)習曲線的影響?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性。車間文化等非物質(zhì)因素會對學(xué)習曲線的影響。2.2運營能力的計量

（1）運營能力計量單位的選擇單一產(chǎn)品生產(chǎn)：一般采用具體產(chǎn)品或代表產(chǎn)品來表示。

代表產(chǎn)品：代表企業(yè)專業(yè)方向的產(chǎn)品，一般選擇產(chǎn)量和單位產(chǎn)品消耗工作乘積最大的產(chǎn)品來表示。多品種生產(chǎn)：采用假定產(chǎn)品來表示企業(yè)的運營能力。

假定產(chǎn)品是由企業(yè)所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品按照其產(chǎn)量比重所構(gòu)成的一種假定產(chǎn)品。

代表產(chǎn)品：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與工藝方面具有代表性，且年產(chǎn)量與單位產(chǎn)品生產(chǎn)要素消耗量乘積最大的產(chǎn)品。品種年計劃產(chǎn)量單位臺時定額A5020B10030C12540D2580（2）使用代表產(chǎn)品法計算運營能力使用代表產(chǎn)品法確定運營能力的計算過程品種年計劃產(chǎn)量單位臺時定額折合系數(shù)折合為代表產(chǎn)品產(chǎn)量A502020/40=0.520×0.5=25B1003030/40=0.7575C125401125D258080/40=250合計300275

假定產(chǎn)品：是一種實際并不存在的產(chǎn)品，是按各種具體產(chǎn)品產(chǎn)量比重構(gòu)成的假想產(chǎn)品。品種年計劃產(chǎn)量單位臺時定額A5020B10030C12540D2580（3）使用假定產(chǎn)品法計算運營能力品種年計劃產(chǎn)量單位臺時定額各產(chǎn)品產(chǎn)量占總產(chǎn)量的比重假定產(chǎn)品不同組成部分的單位產(chǎn)品臺時定額A502050/300=1/63.33B10030100/300=1/310C12540125/300=5/1216.67D258025/300=1/126.67合計30036.67單位假定產(chǎn)品臺時定額的確定品種年計劃產(chǎn)量單位臺時定額折合系數(shù)折合為假定產(chǎn)品產(chǎn)量A502020/36.67=0.5550×0.55=27.5B1003030/36.67=0.8282C1254040/36.67=1.09136D258080/36.67=2.1854.5合計300300使用假定產(chǎn)品法確定運營能力的計算過程3運營能力規(guī)模的改變

3.1運營能力增加的時機選擇策略

（1）能力超前的積極策略（2）能力滯后的消極策略一種保證運營能力充分利用的策略，在這種情況下，保證運營能力最大化的使用。（3）中間策略缺少運營能力造成的損失和運營能力過剩的成本大致相當。3.2影響運營能力變化時機選擇的因素企業(yè)戰(zhàn)略市場需求的不確定性企業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟特點資源供應(yīng)狀態(tài)3.3改變運營能力大小的方法中期策略新工裝改變庫存水平外包新聘或解聘員工短期策略超時或減時降低廢品兼職員工原材料質(zhì)量生產(chǎn)規(guī)模的改變技術(shù)改造長期策略大型成套設(shè)備引進3.4運營能力增加的頻率與方式選擇策略運營能力的擴大應(yīng)考慮運營能力升級過于頻繁和運營能力升級過于緩慢造成的兩種成本。頻繁升級：舊設(shè)備的拆卸與安裝，對工人的培訓(xùn)費用；對新設(shè)備的投資；設(shè)備更換期間，生產(chǎn)不能正常進行造成的機會損失。升級緩慢：運營能力的閑置，無形損耗4運營能力規(guī)劃

4.1運營能力規(guī)劃解決的主要問題：產(chǎn)能平衡

（1）對產(chǎn)能平衡的傳統(tǒng)理解生產(chǎn)系統(tǒng)第一階段的輸出量恰好等于第二階段的輸入量；而第二階段的輸出量有完全提供給第三階段的輸入。一個事實上不可能完全達到的理想狀態(tài)（2）產(chǎn)能不平衡的原因生產(chǎn)過程本身是動態(tài)的每一階段的最佳運作水平不一定相同市場對產(chǎn)品需求經(jīng)常變化（3）解決生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)能不平衡的方法增加瓶頸環(huán)節(jié)的運營能力加班、外包、租用設(shè)備，運營能力共享在瓶頸環(huán)節(jié)前設(shè)置緩沖庫存4.2運營能力規(guī)劃層次長期運營能力計劃（3-5年）中期運營能力計劃（1-2年）短期運營能力計劃（1-3個月）目標實現(xiàn)長遠生產(chǎn)計劃提高運營能力利用率充分挖掘運營能力，提高能力生產(chǎn)效率設(shè)備廠房擴建與設(shè)備更新設(shè)備和技術(shù)更新改造提高設(shè)備利用強度人員人力資源發(fā)展計劃職工培訓(xùn)與招聘臨時加班或臨時招聘物資獲取資源計劃落實訂貨計劃原料與零件的發(fā)送4.3確定運營能力的方法

——根據(jù)預(yù)測運營能力的需求做能力規(guī)劃運用預(yù)測技術(shù)，預(yù)計產(chǎn)品線上各種產(chǎn)品組的需求量計算滿足與測量所需要的設(shè)備和人力數(shù)當實際具有的人力設(shè)備不能滿足預(yù)測所需要的設(shè)備數(shù)和人力數(shù)時，對計劃期內(nèi)的人力及設(shè)備做出規(guī)劃（增長方式和增長頻率）。評價運營能力利用指標例：某食品公司生產(chǎn)兩種口味的食品A和B，A與B分別都采用了瓶裝和袋裝兩種形式，現(xiàn)在管理部門要做出后5年的能力資源需求計劃。第一年所需要的設(shè)備和工人人數(shù)設(shè)備165000÷140000=1.2（只）工人：2×1.2=2.4，以此類推4服務(wù)業(yè)能力規(guī)劃

4.1制造業(yè)和服務(wù)業(yè)運營能力的不同點