第7章縱向職權設計

組織設計

——縱向職權設計組織設計內容與程序經(jīng)營戰(zhàn)略外部環(huán)境內部環(huán)境組織結構設計職能(流程）設計部門設計崗位設計縱向職權設計橫向職權設計協(xié)調設計組織運行設計組織設計政治、經(jīng)濟技術、社會規(guī)模、技術生命周期、員工素質組織設計理念原則為統(tǒng)領縱向與模向結構設計管理幅度與管理層次學習目標:了解權力的來源理解職權的基本含義職權與權力的區(qū)別直線職權與參謀職權理解職權分配的方式——分權與授權了解職權控制的方式案例：誰擁有權力王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。案例：誰擁有權力由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力。考慮到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產的副廠長），為其出謀劃策。案例：誰擁有權力然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產、開拓市場。案例：誰擁有權力更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！卑咐赫l擁有權力【問題】1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？思考：權力與職權區(qū)別與聯(lián)系？《亮劍》中：1、李云龍與孔捷之間的關系？2、李云龍與孔捷在這過程行使了哪些權力？3、李云龍與孔捷的權力來源于何處？4、李云龍的權力是如何建立的？一、權力的含義及其來源權力是改變個人或團體行為的能力權力是指組織中的部門或個人影響他人實現(xiàn)某種目的、做某件事情的能力。二、權力的來源

1、法定權

法定權是指組織中各職位所固有的合法的、正式的權力。這種權力來自一個人在組織中的職位，代表一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應得到的一種權力。擁有法定權的人可以指揮下屬并使之服從。例：醫(yī)生的處方權、教師的打分權、會計的記帳權、

二、權力的來源2、強制權

這是建立在懼怕之上的權力。一個人對不遵從上級意圖所可能產生的負面結果的懼怕，促使他對這種權力作出反應。

批評、撤職、降級使用、減薪、開除

3、獎賞權

獎賞權與強制權相對應。下屬服從上司的命令，是因為他認識到這種服從會帶來正面的、有利的結果，即獎勵與賞識。

如：表揚、加薪、晉級、升遷、受重用強制權力和獎賞權力實際上是相輔相成的一對二、權力的來源4、專長權

專長權是來自特殊技能或專門知識的一種影響力。凡是具有某種別人無法與之抗衡的特殊技能或專門知識的人，就享有專長權，因為具有一種或多種的專門知識或特殊技能，會贏得同事、下屬的尊敬和服從。如：銷售人員、維修工人，基至在行政辦室管理復印機的人也可以擁有權力，因為他可以減緩或加快工作的速度等

二、權力的來源

5、表率權

這是與個人的品質、魅力、經(jīng)歷、背景等相關的權力，是建立在一個人對另一個人的認可和信任的基礎上的。在一個組織中，總有某些人的行為、思想可以作為其他人的表率，由于他們具有某種超人的稟賦，或者好的品質、作風、學識，受到別人的敬佩和贊譽，愿意模仿和服從他。二、權力的來源案例:我國第一位走上哈佛講壇的企業(yè)家，海爾集團的前總裁-----張瑞敏并不是一個態(tài)度很嚴厲的人，他也從不大聲訓人，但為什么企業(yè)中從上到下都那么服從他?張瑞敏采用公正、公開、公平的“三公”原則，打破了企業(yè)傳統(tǒng)的用人方法，為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的財富?！百愸R而不是相馬”案例

“賽馬而不是相馬”張瑞敏是這樣認為的；“作為企業(yè)的管理者，你的任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天想著培養(yǎng)張三，明天又要考慮培養(yǎng)李四，你的職責應該是建立一個可以選出人才的機制，不是由領導發(fā)現(xiàn)人才。通過實踐比較才能和業(yè)績來定優(yōu)劣。這種機制就是一種有效的管理”。6、信息權或獲取資源的能力信息權建立在一個掌握了其他人所需要的重要信息。在一個信息化的社會里，誰掌握一信息，誰就擁有較大的權力。如秘書二、權力的來源案例：權力不僅來自企業(yè)的內部，還會來自企業(yè)的外部------社會的影響力及及從外部獲取資源的能力2003年8月11日，微軟公司正式宣布任命原摩托羅拉(中國)電于有限公司董事長兼總裁陳永正為微軟公司副總裁兼微軟大中華區(qū)首席執(zhí)行官。

而之前的的總裁唐駿，被稱為微軟中國有史以來的“強勢總裁”唐駿上任不到半年，微軟就迅速發(fā)掘了一個比他更優(yōu)秀、更適合推行中國區(qū)策略的經(jīng)理人，可見經(jīng)理人之間的競爭何其激烈。案例

微軟高價挖走陳永正的原因恰恰在于陳永正在業(yè)內外良好的口碑和過硬的政府關系。陳永正加盟微軟中國，為微軟在2003年政府采購市場中帶來了較大的收獲。獲得權力的方式:權力的最高點權力的中心線獲得權力的方式:

(1)職位的升遷

(2)靠近權力中心線

權力的最高點權力的中心線二、職權的含義及其來源概念：職權是指賦予某個正式職位的合法權力。含義：這種權力來源于管理者在企業(yè)中的正式職位，離開了職位，也就失去了相應的職權。也就是說職權是與職位或崗位相聯(lián)系的權力，職務范圍內的權限。職權的類型（或起源說）職權起源于的兩種觀點：財產的所有者委托管理者管理者發(fā)出命令命令被服從管理者發(fā)出命令受命者考慮是否按受接受/不遵守現(xiàn)代的“下級接受”說傳統(tǒng)的“上級授予”說傳統(tǒng)觀點：職權是在較高一級的管理層上產生的，然后合法地向下逐級傳遞。在這個等級結構中，低端有義務去遵守，對于個體來說，加入企業(yè)，就有義務去遵守。財產的所有者委托管理者管理者發(fā)出命令命令被服從現(xiàn)代觀點從被影響者一方，而不是從影響者一方去尋找。在企業(yè)中并非所有合法的指令都會得到無條件遵守，，有些指令被下屬接受，有些則不能，關鍵看下屬是否接受并服從。管理者發(fā)出命令受命者考慮是否按受接受/不遵守案例：比如：一位生產主管在車間里怒氣沖天地命令每個員工盡力地工作，員工可能不會對主管如此發(fā)作的權利表示懷疑，但他們就是沒有接受，而是選擇了不遵守命令或“陽奉陰違”，此時，職權便失去了應有的效力。當然，企業(yè)組織中的多數(shù)正式職權還是會被員工所接受，否則，企業(yè)將處于混亂和無序狀態(tài)。管理者發(fā)出命令受命者考慮是否按受接受/不遵守職權只有被接受才有效力切斯特.巴納德認為,管理者的指令只有滿足四個條件,企業(yè)的員工才愿意按接受：1)員工能夠理解而且確實領會了指令的含義;(2)員工認為這個指令與他已接受的企業(yè)總體發(fā)展目標沒有沖突;(3)員工相信該指令與個人利益沒有矛盾(4)員工具有遵守該指令的能力。職權的特征：（1）它總是與某一具體的職位相聯(lián)系，而不是僅僅因為管理者的個人特性或品格。（2）職權必須為下級所按受，才有效力。（3）職權通過縱向層次，自上而下流動，存在于正式的命令中。職權的來源與職位有相關的權力，離開的職位，其職權也就消失了。選擇與職位相關的權力強制權獎賞權法定權專長權表率權信息權權力與職權之間的關系第二節(jié)職權的類型及其關系職權的類型直線職權參謀職權思考：1、參謀職權產生的原因？2、直線職權與參謀職權容易產生的哪些沖突及原因？3、如何正確解決直線職權與參謀職權之間的關系？《亮劍》是李云龍與趙剛的關系？他們沖突有原因？及如何解決？直線職權

直線權是直線人員所擁有的作出決策、發(fā)布命令以及執(zhí)行決策的權力，也就是通常所說的指揮權。

直線職權每一管理層的負責人都具有這種職權，只不過大小、范圍不同而已。例如，總經(jīng)理對部門經(jīng)理、部門經(jīng)理對業(yè)務人員都有直線職權，這樣就成了一個權力線，稱之為指揮鏈或指揮系統(tǒng)。總經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務人員直線職權從組織最高層出發(fā)，途徑各個層次，一直貫穿到基層，形成一條條由上而下的權力線，每到一層發(fā)生一次裂變。直線職權的特征直線職權

直線權是組織中一種最基本、最重要的職權，缺少了直線職權的有效行使，整個組織的運轉就會出現(xiàn)混亂，乃至陷入癱瘓。（二）參謀權參謀職權：指參謀人員所擁有的輔助性職權（顧問性、服務性、咨詢性和建議性的職權，旨在協(xié)助直線職權有效地完成組織目標）。參謀的種類有個人參謀與專業(yè)參謀之分。前者即參謀人員，是直線人員的咨詢人，他們協(xié)助直線人員執(zhí)行職責。專業(yè)參謀常為一個單獨的組織或部門，即所謂的“智囊團”、“顧問班子”。

個人參謀專業(yè)參謀參謀種類直線人員的咨詢直線人員的智囊團參謀種類參謀職權的產生原因?參謀職權的產生原因：參謀職權的產生是由于組織規(guī)模不斷擴大，使得高層管理者所面臨的管理問題日益復雜，此時僅憑直線人員個人的知識和經(jīng)驗已顯得很不夠，于是需要借助參謀專家的作用來幫助他們行使直線指揮權力。參謀的作用（1）參謀人員或智囊團向管理者提供各種類型的專業(yè)幫助和建議，參謀職權主要基于專家的理性思考和專業(yè)知識,在政策實施、法律和財務處理等方面提供積極的幫助。（2）通過調研、分析，提出不同的選擇，參謀們能夠向直線管理者提出計劃和建議。

參謀人員的優(yōu)缺點：參謀人員的優(yōu)點1、可以提供專業(yè)的知識與建議2、可以聽到不同的聲音3、可以提高工作效率參謀人員的優(yōu)缺點：參謀人員的缺點1、削弱直線職權的風險2、缺乏責任3、空想4、破壞統(tǒng)一指揮的原則5、使管理工作復雜化直線與參謀產生沖突的原因在實際運用時受到了某些限制，常常帶來直線管理人員與參謀人員之間的沖突。因此，如何正確處理它們的關系對一個組織來講是至關重要的?！读羷Α分欣钤讫埮c趙剛之間沖突的原因？

（二）直線與參謀產生沖突的原因1、兩者所擁有的知識和經(jīng)驗不同直線人員：經(jīng)驗與知識參謀人員：知識與經(jīng)驗（二）直線與參謀產生沖突的原因1、兩者所擁有的知識和經(jīng)驗不同直線人員眼中的參謀人員是什么樣子？

在直線人員看來，參謀人員則大都比較年輕，他們也許還有過硬的文憑，受過良好的高等教育但只是些多坐了幾年冷板凳的年輕小伙子，缺乏實際經(jīng)驗，不了解實際情況，只會評頭品足，只知道紙上談兵。（二）直線與參謀產生沖突的原因2、兩者所擁有的知識和經(jīng)驗不同參謀人員眼中的直線人員？參謀人員看來，經(jīng)常有一些直線主管人員年事較高，歷經(jīng)了千辛萬苦才得到今天的位置，因此格外珍惜這來之不易的地位。他們并沒有顯赫的文憑，也沒有系統(tǒng)地學習過企業(yè)經(jīng)營管理的知識，他們真正所倚重的是自己在長期工作實踐中所積累起來的比較豐富的經(jīng)驗。但這些經(jīng)驗過時了，不能解決今天的現(xiàn)實問題，缺乏現(xiàn)代的科學技術與管理知識，因而因循守舊，頑固不化，不足為伍。

討論：知識與經(jīng)驗誰更重要性或同等重要？（二）直線與參謀產生沖突的原因2、兩者處事態(tài)度及管理哲學不同

第一：

直線人員：相對來說不喜歡分析，而比較喜歡憑直覺來判斷問題；

參謀人員：則相對不喜歡憑直覺，而比較喜歡對問題做分析。

娃哈哈老板：宗慶后娃哈哈日均銷售收入超過1億元，員工近2萬名，這樣的龐大企業(yè)竟然連一個副總經(jīng)理都不設。宗慶后曾說：”我用不著副總經(jīng)理，那只會讓效率變低?！白趹c后坦言，他并不喜歡看市場模型之類的復雜分析，在他看來，自己的直覺和經(jīng)驗比任何調研和分析更加準確?！保ǘ┲本€與參謀產生沖突的原因2、兩者處事態(tài)度及管理哲學不同

第二：

直線人員：是高度的“行動導向”，即靠行動來引導自己；

參謀人員：則在提出一項建議前，先對問題做一番深入研究。

娃哈哈老板：宗慶后“我一年到頭都在全國各地跑市場,所有的意見都是從實踐中來的,我知道老百姓最需要什么?！彼J為做企業(yè)就像打仗,要迅速抓住市場商機,必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷,減少中間環(huán)節(jié)。雖然也有一些錯誤決策,但他總能夠靈活地控制風險,適時改變。娃哈哈發(fā)展過程中沒有發(fā)生因為決策錯誤給企業(yè)帶來的重大挫折。（二）直線與參謀產生沖突的原因2、兩者處事態(tài)度及管理哲學不同第三：

直線人員：看問題眼光較短，喜歡就事論事；參謀人員：看問題眼光較遠，瞻前顧后。

兩者處事態(tài)度及管理哲學不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學不同第四：直線人員：常常希望得到簡單易行的方案;參謀人員：常常提出稀奇古怪的問題，往往把情況弄得更復雜。

兩者處事態(tài)度及管理哲學不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學不同第五：直線人員：習慣于從幾個方案中選定一種方案，習慣于作出決策;參謀人員：則喜歡分析研究所有可能的各種方案，然后從中選擇一個“最佳”方案供直線人員決策時參考。

兩者處事態(tài)度及管理哲學不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學不同第六：直線人員：更多把注意力放在問題的解決上；參謀人員：則更多地注重問題的分析。

兩者處事態(tài)度及管理哲學不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學不同第七：直線人員：偏向于保護、贊揚本部門；參謀人員：偏向于批評、苛求本部門

兩者處事態(tài)度及管理哲學不同2、兩者處事態(tài)度及管理哲學不同第八：直線人員：習慣于靠行政命令來解決問題；參謀人員：習慣于靠說服鼓動來推動變革。（二）直線與參謀產生沖突的原因3、兩者所負的責任不同直線主管人員必須對其所作出的決策負直接的、最后的責任；參謀人員至多負有間接的、小部分的責任而已。

（二）直線與參謀產生沖突的原因3、兩者所負的責任不同他們認為直線人員應該不折不扣地接受他們的建議，他們天經(jīng)地義地認為他們的建議是完全正確的；他們無法忍受直線人員對他們所提的建議說三道四，甚至認為直線人員太缺少專業(yè)知識，以致同他們沒有共同語言；他們有時還認為直線人員太缺少魄力和勇氣，怕承擔風險和責任，結果總是失去機遇。（三）正確處理直線人員與參謀人員的關系思考：如何正確處理直線與參謀人員之間的關系直線與參謀的關系從理論上來講比較簡單在實際的管理工作中卻是既復雜又微妙

三、正確處理直線人員與參謀人員的關系(1)參謀人員提供確實有價值的建議與服務。(2)直線人員可作最后的決定，對基本目標負責，故有最后之決定權。

（三）正確處理直線人員與參謀人員的關系(3)參謀人員可主動地從旁協(xié)助，不必等待邀請。應時刻注意業(yè)務方面的情況，予以迅速的協(xié)助。（三）正確處理直線人員與參謀人員的關系(4)直線人員應考慮參謀人員的建議。當最后決定時，應與參謀人員磋商，參謀人員應配合直線人員朝目標前進。

（三）正確處理直線人員與參謀人員的關系(5)直線人員對參謀人員的建議，如有適當理由、可予拒絕。此時上級主管不能干預，因直線人員有選擇之權。

（三）正確處理直線人員與參謀人員的關系(6)直線與參謀人員均有向上申訴之權，當彼此不能自主解決問題時，可請求上級解決。如生產部門與財務部門就年預算問題沒法解決時。

統(tǒng)一指揮原則組織設計的原則統(tǒng)一指揮的原則：每位員工有且僅有一個上級。（1）上下級之間應該有一條清晰的指揮鏈；

(2）明確上下級的職權、職責、溝通聯(lián)系的具體方式；（3）減少甚至不設副職，以防副職干擾正職工作；統(tǒng)一指揮原則組織設計的原則統(tǒng)一指揮的原則：每位員工有且僅有一個上級。（4）下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示；下級對上級的命令和指揮若有不同意見，可以越級上訴；（5）上級不能越級指揮下級，以維護下級組織的領導權威，但可以越級檢查工作。不許：多頭指揮、越級指揮、越級請示第三節(jié)職權設計一、職權設計含義職權設計就是全面、正確地處理企業(yè)上下級之間和同級之間的職權關系，將不同類型的職權合理分配到各個層次和部門，明確規(guī)定各部門、各種職務的具體職權，建立起集中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調配合的職權結構。二、職權設計的內容1、職權的縱向結構？：

集權與分權（或授權）的設計2、職權的橫向結構？：

部門職權分立與銜接的設計1、職權的縱向結構：集權與分權職權的縱向結構設計處理的是決策權的集中與分散的問題，包括從總體上確定企業(yè)決策權集中化或分散化的關系，以及決策權的具體配置，完成這一任務的工作，就是集權與分權的設計工作，它是職權設計的一項基本內容。二、職權設計的內容集權與分權的設計結果職權的縱向結構一般由高層:經(jīng)營決策權中層:專業(yè)管理權基層:作業(yè)管理權將這三個組成部分聯(lián)結起來，使之成為上下銜接、貫穿到底的縱向系統(tǒng)，靠的是決策權在各個層次的合理配置。2、職權的橫向結構和部門職權分立與銜接的設計職權橫向結構設計的內容：——部門職權分立與銜接的設計二、職權設計的內容橫向結構的職能設計內容一是按照專業(yè)分工，各部門所享有的相應職權；二是按照在各項工作中同級部門之間的協(xié)作關系，各自享有的相應職權，如決定權、建議權、確認權、協(xié)商權等；另一方面，要為部門之間的專業(yè)搭接規(guī)定相應的職權，以加強協(xié)作，促進良好的橫向協(xié)調。第1節(jié)職權設計的縱向結構

----集權與分權設計組織設計原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則任務目標原則精干高效原則有效幅度原則責權利結合原則穩(wěn)定與適應結合原則集權分權原則組織設計的原則主要內容集權與分權的含義集權與分權的影響因素企業(yè)該如何選擇集權：把職權集中在組織的領導層，下級部門只能根據(jù)上級決定或指令辦事，一切行動能夠聽指揮。分權：把職權系統(tǒng)分散在整個組織中，下級部門能利用這些權力自主地解決某些問題。一、集權與分權定義例1A公司是家生產食品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，老總曾是縣委宣傳部的副部長，算是棄官從商，可能出于對權力的依戀，抑或對營銷員辦事不太放心，反正在營銷員即將出征時再三叮囑：遇事多匯報，否則，出了問題，后果自負。于是，駐扎在外省的營銷員一個個小心謹慎，生怕辦錯事。例1有一天，一個長途電話接回來，“楊總，300元／月的住房找不到，租一套400元／月的住房可以嗎?”事無巨細，一律請示回報，未經(jīng)老總點頭，凡事不敢擅自作主。員工如何反應？老板又如何呢？例1員工：（1）有能力的營銷員感到手腳被牢牢捆住，有力使不出，紛紛跳槽另謀高就；（2）留下來的營銷員倒是循規(guī)蹈矩，只是主動性全無，指一方打一方，銷售業(yè)績極不理想。例1老板如何：這位老總也整天忙得焦頭爛額，幾十萬元廣告費像天女散花似的不見蹤影，好端端的一個企業(yè)處于風雨飄搖之中。問題：該企業(yè)存在哪些方面的問題？原因？如何改進？

例2B集團是一家頗有影響的民營企業(yè)，生產的液化氣爐灶因燃燒效率高而獲國家專利?？偛檬且晃豢萍季?，他把民營企業(yè)的靈活機制運用到了極點，那就是讓營銷員承包每一個省級市場。公司與每一個營銷員簽訂承包協(xié)議，產品按出廠價下浮20％提供給營銷員，營銷員保證一年內完成多少銷售任務，至于聘請什么人、如何促銷、怎樣操作市場等一律由承包者負責，公司不加干預。例2這一招確實極大地調動了營銷員的積極性。大家紛紛使出渾身解數(shù)，短短幾年，企業(yè)在制造了上億元的銷售業(yè)績的同時，也造就了好幾個百萬富翁?？上Ш镁安婚L，面對激烈的市場競爭，市場陣地紛紛淪喪。原因是什么？

例2富裕起來的營銷人員無心戀戰(zhàn)，換個地方自己當老板，而公司卻無法接管市場，因為這些退居幕后的營銷員通過自己培植的親信繼續(xù)控制著市場，繼續(xù)坐收漁利；例2那些銷售任務完成得雖不甚理想的營銷員，公司也無法撤銷他的職位，因為他掌握著貸款、控制著營銷渠道；例2更有甚者，有位營銷員自恃“天高皇帝遠”，在銷售公司正品的同時，私設地下工廠，制造假冒產品魚龍混雜，大發(fā)其橫財，等到公司發(fā)覺時，他早已攜款逃之夭夭。結果，一家很有發(fā)展前途的企業(yè)被折騰得千瘡百孔。

該企業(yè)問題出現(xiàn)在哪？

兩例說明問題？在企業(yè)的管理體制中，“一放就亂，一統(tǒng)就死”是極容易發(fā)生的現(xiàn)象。那么，怎樣才能做到“放而不亂，統(tǒng)而不死”呢?問題：什么是集權與分權，它受哪些因素的影響？企業(yè)應該集權還是分權？二、集權與分權的選擇與其影響因素思考與討論：集權與分權，企業(yè)該如何做？辯論賽三、集權與分權的優(yōu)缺點

集權的優(yōu)點

1．集權的優(yōu)點：①政令統(tǒng)一，標準一致，便于統(tǒng)籌全局；②指揮方便，命令容易貫徹執(zhí)行；③有利于形成統(tǒng)一的企業(yè)形象；④容易形成排山倒海的氣勢；⑤有利于集中力量應付危局。集權的優(yōu)點

2．集權的缺點：①不利于發(fā)展個性，顧及不到事物的特殊性；②缺少彈性和靈活性；③適應外部環(huán)境的應變能力差；④下級容易產生依賴思想；⑤下級不愿承擔責任。分權的優(yōu)缺點1．分權制的優(yōu)點？①能因地制宜地發(fā)展個性和特長；②對外部環(huán)境變化能做出快速反應；③下級能獨立自主工作，容易調動積極性；④保持小型企業(yè)靈活機動的好處；⑤有利于培養(yǎng)出一批中堅力量。分權的優(yōu)缺點2．分權制的缺點？①過度分散的權力，容易導致政令不統(tǒng)一②下級為了局部的利益，而不顧公司的全局利益；③下級各行其是，產生強大的離心力；④協(xié)同作戰(zhàn)效果被抵消；⑤應付困難局面的能力較差。集權與分權的注意問題管理學研究的不是集權還是分權的問題，而是集權與分權程度或者研究是“度”的問題。在組織管理中，集權和分權是相對的，絕對的集權或絕對的分權都是不可能的。四、影響集權與分權的因素影響集權與分權的因素1、決策的代價對于重要的決策或耗費較多的決策，應由較高的管理部門做出決策的可能性較大。影響集權與分權的因素2、政策統(tǒng)一性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。企業(yè)組織內部執(zhí)行同一政策，集權的程度就會較高，如果組織內部具備良好的控制手段，企業(yè)可以進一步（）影響集權與分權的因素3、組織的規(guī)模和空間分布廣度企業(yè)組織的規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調、溝通及控制不易，宜于（）。相反，組織規(guī)模小，決策數(shù)目少，分散程度較低，則宜于（）。影響集權與分權的因素4、管理哲學

有些組織采用高度集權制，有些組織推行高度分權制，原因往往是高層管理者的個性和管理哲學不同宗慶后：面面俱到的當家人宗慶后：面面俱到的當家人他在經(jīng)營上的一個突出特點是對企業(yè)的絕對控制，曾經(jīng)有傳言說娃哈哈買一把掃帚也要經(jīng)過宗的簽字。宗本人對此也并不諱言，2010年他在清華大學演講時提到，經(jīng)營者要強勢開明。"強勢就是要做到令行禁止……要做到強勢,經(jīng)營者必須懂行……讓員工信得過","……讓員工怕你而不恨你"。影響集權與分權的因素5、管理人員的數(shù)量與素質管理人員的不足或素質不高可能會限制組織實行分權。即使高層管理者有意分權，但沒有下屬可以勝任，也不能成事。若管理人員數(shù)量充足，經(jīng)歷豐富，訓練有素，管理能力較強，則可較多地（）權，反之則趨向于（）權。

影響集權與分權的因素6、控制的可能性分權不可失去有效的控制。高層管理者在將決策權下授時，必須同時保持對下屬的工作和績效的控制。一般來說，控制技術與手段比較完善，管理者對下屬的工作和績效控制能力強的，可較多地（）權。影響集權與分權的因素7、職能領域組織的分權程度也因職能領域而異，有些職能領域需要更大的分權程度，有些則相反。影響集權與分權的因素8、組織的歷史和管理者的情況若組織是由小到大擴展而來的，則集權程度較（）；若組織是經(jīng)聯(lián)合或合并而來，則分權程度較（）。高影響集權與分權的因素9、企業(yè)組織的動態(tài)性與職權的穩(wěn)定性當組織正處于發(fā)展中，則要求()權；老的、較完善的組織，趨于()權。影響集權與分權的因素10、外部環(huán)境的影響客觀地看，決定分權程度的因素大部分屬于組織內部的，但影響分權程度的還有一些外部因素，如政治、經(jīng)濟因素，這些外部因素不確定時，常促使企業(yè)組織集權，還有在困難時期和競爭加劇的情況下，也會助長企業(yè)走向集權。案例：集權與分權的平衡與調整在松下發(fā)展的歷程中，分權、集權循環(huán)出現(xiàn):

日本松下公司早于1933年就采用事業(yè)部制，是日本最早實現(xiàn)事業(yè)部制的企業(yè)。

案例：集權與分權的平衡與調整在松下發(fā)展的歷程中，分權、集權循環(huán)出現(xiàn):

松下幸之助用來平衡分權的主要手段有:(1)實行嚴格的財務制度，財務主管直接向總公司匯報；(2)建立公司銀行，各部門的利潤都要匯到該銀行，然后再投資和貸款；(3)人事管理權集中(4)經(jīng)營管理分兩級：總公司級和事業(yè)部級。案例：集權與分權的平衡與調整1953一1955年，日本經(jīng)濟復蘇，市場活躍，競爭激烈以分權為主還是集權為主?松下公司采取分權，同時設立獨立的產品群，增加營銷、管理和研發(fā)的力度。案例：集權與分權的平衡與調整1955–1960年,日本經(jīng)濟高速發(fā)展，國內市場趨于穩(wěn)定飽和，松下公司把目光向海外.以分權為主還是集權為主?集中優(yōu)勢兵力攻關，這時松下又再度實行集權方式。案例：集權與分權的平衡與調整20世紀60年代初，日本經(jīng)濟陷入不景氣狀態(tài).松下公司再度分權，每個事業(yè)部掌管自己的銷售，以更好地貼近市場，渡過難關。案例：集權與分權的平衡與調整1973年，中東石油危機，為了應付危機，松下再次集權。如何處理集權與分權集權與分權是一對歡喜冤家，既互相矛盾，又密不可分，怎樣才能化解它們之間的恩恩怨怨，使之發(fā)揮最大的整體協(xié)調效應呢?要達到這一目標，有兩條原則可以遵循。

如何處理集權與分權遵循兩條原則：第一條原則：戰(zhàn)略上的集權和戰(zhàn)術上的分權第二條原則：因勢而變的彈性交錯制如何處理集權與分權第1條原則：戰(zhàn)略上的集權和戰(zhàn)術上的分權毛澤東在論述游擊戰(zhàn)爭的指揮原則：“一方面反對絕對的集中主義，另一方面也反對絕對的分散主義，正確的應該是戰(zhàn)略上的集中指揮和戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上的分散指揮?！边@條在戰(zhàn)爭年代閃爍著智慧光芒的原則，對今天的管理仍然有著極強的現(xiàn)實指導意義。

如何處理集權與分權第1條原則：戰(zhàn)略上的集權和戰(zhàn)術上的分權企業(yè)的基本戰(zhàn)略包括三個方面的內容：1、企業(yè)的基本目的、使命和信念；2、企業(yè)外部戰(zhàn)略，指產品、服務、市場、銷售渠道以及公共關系、企業(yè)形象設計等；3、企業(yè)內部戰(zhàn)略，主要指企業(yè)制度、組織結構、經(jīng)營管理方式和資源分配、領導和激勵等。

如何處理集權與分權第1條原則：戰(zhàn)略上的集權和戰(zhàn)術上的分權在戰(zhàn)略上只有統(tǒng)一、協(xié)調和集中，才能保證“步調一致得勝利”，凡具有戰(zhàn)略性質的事項，下級必須報告上級并接受上級的指揮，以收協(xié)同動作之功效。如何處理集權與分權第1條原則：戰(zhàn)略上的集權和戰(zhàn)術上的分權集中到此為止，過此限度，干涉到下級的具體操作，如促銷活動以什么方式進行、人員怎么安排等，就會造成“瞎指揮”。因為這些具體事務，必須根據(jù)隨時隨地變化的具體情況而定，而這些干差萬別、千變萬化的具體情況，是遠離陣地的總公司無從知道的。這時就適用戰(zhàn)術上的分散指揮原則。如何處理集權與分權第二原則：因勢而變的彈性交錯制企業(yè)對集權與分權的劃分，不能拘泥于一成不變，而應根據(jù)企業(yè)內外形勢的變化作相應的權變。權變的思想關鍵在于“兵有分聚，各貴適宜”(《李衛(wèi)公問對》)集權還是分權，這個適宜的點怎樣確定?

第二原則：因勢而變的彈性交錯制1、當市場環(huán)境的變化趨于不利時，或外部原因使企業(yè)發(fā)生變化，或需要企業(yè)集中資源優(yōu)勢以對付強大的競爭者時，則適宜于以集權為主。如在1945年至1952年之間，松下為了應付戰(zhàn)后混亂及不景氣的局勢，他將松下帝國的事業(yè)部解散，然后將所有職權都納入他自己的掌握之中，在此期間，他除了擔任董事長之外，還負責管理廣告部門。

第二原則：因勢而變的彈性交錯制2、在市場處于景氣時，或外部環(huán)境于己有利，處于“我眾敵寡”的境地，則適宜予以分權為主。這時可以充分發(fā)揮下級的積極性，以爭取更多的市場機會，搶占更多的市場份額。在1953年至1955年之間，由于競爭愈演愈烈，松下覺得有必要針對各分市場，采取彈性的反應，因此，分權的時代就來到了。這時，他不但設立了獨立的產品改進小組，同時又增加了獨立的營銷部門的自主權。

如何處理集權與分權總結：遵循兩條原則：第一條原則：戰(zhàn)略上的集權和戰(zhàn)術上的分權第二條原則：因勢而變的彈性交錯制家樂福：分權為生，集權為升

在零售領域:沃爾瑪在經(jīng)營上強調系統(tǒng)性和集權性，擁有先進的統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)，是集權的典型；家樂福則強調靈活性和本土化，各門店店長擁有因地制宜的高度的商品管理權和人事任免權，是分權的榜樣。兩者誰更成績更好?why?家樂福：分權為生，集權為升

在零售領域:沃爾瑪是集權的典型家樂福是分權的榜樣在全球市場上，沃爾瑪略勝一籌；在中國市場上，家樂福技高半分。說明什么問題?

分權：一切為了生存“兵無常形，水無定勢”可謂是家樂福中國戰(zhàn)略十年的精髓體現(xiàn)。從1995年進入中國開始，家樂福始終堅持靈活性和本土化的兩條基本原則，其全國經(jīng)營策略并無統(tǒng)一定勢，也無一致的價格策略。一切策略的制定都是基于城市性和區(qū)域性的，一切策略的變化都基于競爭對手和顧客的變化而變化。分權戰(zhàn)略的形成有其特殊的時代性。在中國零售業(yè)未對外開放之際，家樂福于1995年以商業(yè)管理咨詢身份進入中國市場，并以“明修棧道，暗渡陳倉”的方式在中國大陸開設了其第一家分店；分權戰(zhàn)略的形成有其特殊的時代性。在深諳中國國情的前提下，充分發(fā)揮其靈活性，與各級地方政府搞好關系，使得其分店在全國各地開花結果；

分權戰(zhàn)略的形成有其特殊的時代性。

為了能夠在中國市場生存下來，相比沃爾瑪中國的中央集權，家樂福中國采取了將大量權力(商品采銷管理權和人事任免權)下放至地方各個門店店長手中的分權管理體制；同時針對中國市場廣闊、交通不便的特殊性，建立了地方采購和供貨商配送的物流管理體現(xiàn)。

回顧家樂福中國的十年歷程，毫不夸張的說，是分權管理體制的靈活運用和本土化的演進使得家樂福在中國市場遠遠超過世界第一的沃爾瑪。集權：明天會活的更好

過去的十年，分權讓家樂福能夠在中國市場頑強的生存了下來，并且在全國30多個城市布局了70多家分店；未來的十年，家樂福是否還要堅持分權，繼續(xù)分析會不會出現(xiàn)問題？集權：明天會活的更好

在依靠分權實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟后，如何將其轉化為規(guī)模效益并最大可能攫取利潤將成為家樂福未來十年內的最大挑戰(zhàn)，而集權將會取代分權成為其戰(zhàn)略實施的源動力，原因主要有四：原因之一：

家樂福門店布局基本完成，需要統(tǒng)一協(xié)調

傳統(tǒng)的企業(yè)集權分權理論認為：企業(yè)規(guī)模較小，應以集權為主；企業(yè)規(guī)模較大，應以分權為重。當企業(yè)積累到一定規(guī)模后，分權固然重要，但集權也不容忽視。因為集權有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時集權有利于整合企業(yè)的綜合競爭力，避免分權造成的各自為政和一盤散沙。未來十年，家樂福中國主要將會面臨的正是如何通過集權整合企業(yè)競爭力的問題。原因之二：

山頭文化阻礙企業(yè)文化統(tǒng)一，集權有助于戰(zhàn)略實施

根據(jù)企業(yè)文化對戰(zhàn)略影響程度的大小，企業(yè)文化可以劃分為積極戰(zhàn)略型文化、無關戰(zhàn)略型文化、消極戰(zhàn)略性文化。

十年分權造成各自為政的山頭文化將會對家樂福企業(yè)文化的統(tǒng)一造成阻礙；而適當?shù)募瘷喾炊欣谙筋^文化，建立積極戰(zhàn)略性文化并最終推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

原因之三：

貪污腐敗影響到家樂福利潤的實現(xiàn)

如果說集權是腐敗滋生的溫床，那么分權也并非“靈丹妙藥”?！笆撬幰灿腥侄尽毕嘈偶覙犯Υ松钣懈杏|，因為其單店采購腐敗已經(jīng)成為吞噬企業(yè)利潤的重要因素之一，并達到了觸目驚心的地步。世間往事萬物，本是相生相克，因而適當?shù)募瘷喾炊梢栽谝欢ǔ潭壬隙糁聘瘮〕蔀橐环N畸形的“企業(yè)文化”。

原因之四：

分權過渡造成管理混亂

“放中有集，集中帶放”是實現(xiàn)這一境界的唯一途徑，家樂福分權過渡造成的管理混亂終將通過適當集權予以解決。但道理簡單，實際上做起來卻并非易事，關鍵在于如何尋找到二者的合理平衡點。集權：任重而道遠

實際上，相比于沃爾瑪高度集中的程序化操作模式，家樂福正在力爭尋求一種即能保持分權靈活性的前提下適度集權的方法，使二者達到合理的平衡點。

在單門店權力被集中到以城市為單位的小區(qū)域市場的同時，總部和大區(qū)市場的部分權力也在繼續(xù)下放到小區(qū)域市場，以達到集中管理的目的之余保證對市場反應的靈活性。在眾多先行者長期探索而未果的情形下，家樂福是否能夠找到一條適合自身發(fā)展的集權和分權結合點的道路還言之過早。畢竟，從戰(zhàn)術上來講,還有很多難題需要逾越。難題一：

外部環(huán)境的應變考驗

門店由于貼近市場，對消費者變化尤為敏感。如今家樂福門店逐步喪失了商品管理權和人事任免權，也就失去了在第一時間做出決策的機會，小區(qū)域市場能否在最短的時間內做出靈活性的政策調整將是考驗之一。

難題二：

物流配送系統(tǒng)考驗

家樂福取消了單門店采購和供應商配送制度，取而代之以區(qū)域市場統(tǒng)一采購和五大區(qū)域配送中心統(tǒng)一配送。區(qū)域市場特殊性、物流系統(tǒng)信息化水平、交通系統(tǒng)發(fā)達水平、供貨速度等都將面臨戰(zhàn)術層面的考驗。難題三：

管理層管理能力考驗

權力的下收上放，導致權力完全集中在小區(qū)域市場管理層手中，因此對家樂福中層管理人員的素質來講是一個極大的挑戰(zhàn)。難題四：

戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術層區(qū)分能力考驗

集權和分權要做到平衡，找到適合的“放中有集，集中有放”必須要企業(yè)具有戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術層區(qū)分能力。戰(zhàn)略上要堅持集權主導，戰(zhàn)術上要以分權為首選。正如毛澤東所說的：戰(zhàn)略上的集中指揮和戰(zhàn)役上的分散指揮，這將是家樂福面臨的最大考驗。其它：

家樂福在門店商品管理、人員管理、供應商管理等其它方面也都將因為集權而受到各種各樣的考驗。第四節(jié)授權與分權的關系權力的分散途徑權力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設計中的權力分配（分權）與主管人員在工作中的授權。制度分權與授權的結果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權，即權力的分散化，然而實際上，這兩者是有重要區(qū)別的。

集權與分權職權劃分分權的實現(xiàn)途徑A、制度分權B、工