《項目管理》課件ch03

3.1項目策劃概述本章內(nèi)容：3.2項目環(huán)境的調查與分析3.3項目決策策劃3.4項目實施策劃第三章項目策劃案例分析引例：如何進行項目決策？詹妮弗·切爾德斯（JenniferChids）是一家中型醫(yī)藥公司的所有者、總裁。在某年10月份的一次人事會議上，她告訴公司的經(jīng)理，公司年利潤將超過預計的20萬美元。她想投資公司內(nèi)部的項目，通過投資得到額外的利潤，并使公司增加銷售或降低成本。她要求3名主管經(jīng)理合作建立一份有關潛在項目的并按重點排列的一覽表，然后向她“推銷”其想法。她明確告知這3名主管經(jīng)理，不應當假定資金在3個人中均等地分配。她也說明如果項目合適的話，她愿意把所有的資金都只投入到一個項目中去。朱麗·陳（JulieChen），產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理，她的部門已有一些科學家正在研制一種新處方的藥物。這項研制任務已經(jīng)大大超出預計的成本。令她焦慮的是，其他較大的公司也正在研制類似的藥物，那些公司有可能會首先把產(chǎn)品推向市場，而她的團隊至今還沒有做出重大的突破，進行過的一些測試并沒有收到預期的效果。她知道這是一個有風險的項目，但是她覺得現(xiàn)在還不應當停下來。朱麗認為，公司的長期發(fā)展依賴于這種新的藥物，它能夠銷往全世界。她盡量在人事會議上對這個開發(fā)項目的進展表現(xiàn)出樂觀的態(tài)度，但是她知道詹妮弗已經(jīng)變得沒有耐心了。她的同事也認為，在最初的測試失敗后，地就應當結束這個項目了。朱麗想要追加資金加速項目的發(fā)展，她想從其他較大的公司雇用德高望重的科學家，并且再購買一些先進的實驗儀器。引例：如何進行項目決策？泰勒·里普根（TylerRipken），生產(chǎn)經(jīng)理，已經(jīng)來公司6個月了，他的早期觀察結果是生產(chǎn)線效率非常低下，他認為這是計劃不周的結果，因為隨著公司的成長，近幾年來增加了許多工廠，泰勒認為應當組成幾個職能團隊，優(yōu)化工廠內(nèi)的設備布局工作。他認為這樣可以在降低成本的同時，提高工廠的生產(chǎn)能力。當泰勒把這個主意說給他的主管聽時，主管提醒他，當詹妮弗的父親經(jīng)營企業(yè)時，詹妮弗就在主管生產(chǎn)，正是她負責目前工廠布局的設計。主管還提醒泰勒，詹妮弗并不熱衷于采用職能團隊的方式，她認為生產(chǎn)職員是按勞付酬的，同樣，她希望經(jīng)理能夠提出并執(zhí)行新的思想。杰夫·馬修斯（JeffMatthews），執(zhí)行經(jīng)理，負責公司的計算機信息系統(tǒng)和會計工作。杰夫認為公司的計算機系統(tǒng)過時了，在企業(yè)發(fā)展中，舊的計算機設備無法處理大宗的交易。他認為一套新的計算機系統(tǒng)能夠更好地追蹤客戶訂貨，減少客戶的不滿、報怨，要及時發(fā)送發(fā)票，提高現(xiàn)金流量。杰夫手下的雇員嘲笑那已經(jīng)過時的計算機，并給杰夫施加壓力，讓他購買新的設備。而詹妮弗曾對杰夫說過，她對那種只為了跟上最新的設備潮流而把錢花在新計算機上的舉動不感興趣，特別是在當前系統(tǒng)正常工作的情況下。她建議杰夫調查一下是否可以雇用外部服務，來做完工作并設法減少她自己的職員。杰夫卻想用今年超出的利潤購買新的計算機，并雇用計算機編制員升級將在新的計算機上運行的軟件。他覺得此舉將會產(chǎn)生效益。引例：如何進行項目決策？在詹妮弗的10月人事會議后，喬·桑切斯（JoeSanchez），銷售經(jīng)理，走進詹妮弗的辦公室，他說雖然他沒被要求為額外的利潤提出項目建議，但他的感想是，應當忘掉這個無意義的項目，而只要給他一筆更大的預算，再多雇用一些銷售代表就可以了，“這將比任何方式都更快地增加銷售量，”喬告訴她，“況且，如果是你父親，他肯定會這么做！”喬與其他3名按重點建立項目次序的經(jīng)理意見不一致，他希望如果詹妮弗看到這種缺乏一致意見的狀況之后，能夠決定給他資金去雇用一些銷售代表。（資料來源：程敏.項目管理[M].北京：北京大學出版社，2013.）3.1項目策劃概述3.1.1項目策劃的內(nèi)涵（1）項目策劃的概念項目策劃是通過策劃過程，形成策劃文件的話動。策劃是指針對所要制定的計劃進行調查、分析、研究、優(yōu)化、決策等。形成策劃文件是指策劃的結果是形成計劃文件。3.1項目策劃概述3.1.1項目策劃的內(nèi)涵（2）項目策劃的作用項目管理實踐表明，“策劃先行”是決定項目成敗的關鍵因素之—。項目策劃的作用可以歸納為：指南、依據(jù)。指南是指策劃是項目實施的指南。有了策劃，才能使項目做到有的放失，才能做到有章可循，才能做到有前瞻性和預見性。依據(jù)是指策劃是判斷偏差和變化的依據(jù)。沒有策劃，就難以及時判斷進度、費用、質量等項目進展狀態(tài)，也就難以及時處理項目所出現(xiàn)的問題。3.1項目策劃概述3.1.1項目策劃的內(nèi)涵（3）項目策劃的特點1）重視項目自身環(huán)境和條件的調查2）重視類同項目的經(jīng)驗和教訓的分析3）堅持開放型的工作原則4）策劃是一個知識管理的過程5）策劃是一個創(chuàng)新求增值的過程6）策劃是一個動態(tài)過程3.1項目策劃概述3.1.2項目策劃的主要內(nèi)容1）管理策劃，從管理的角度對項目所進行的安排，包括項目整體管理策劃、進度管理策劃、成本管理策劃、質量管理策劃等。管理策劃需要明確管理者對某問題的管理思路。2）組織策劃，從組織的角度對項目所進行的安排，需要明確項目組織形式、項目團隊組織結構（OBS）、責任分配等。3）范圍策劃，就項目范圍所進行的策劃，需要明確項目范圍、項目主要內(nèi)容，需要進行項目分解，形成工作分解結構（WBS）。4）進度策劃，就項目進度所進行的安排，需要明確工作之間的邏輯關系、每項工作的時間安排及整個項目的時間安排。5）資源策劃，就項目資源的需求所進行的安排，需要明確每項工作所需要資源的種類、數(shù)量及在何時需要和整個項目所需要的資源的種類、數(shù)量及在何時需要。3.1項目策劃概述3.1.2項目策劃的主要內(nèi)容6）費用策劃，就項目費用的需求及費用的籌措所進行的安排，需要明確每項工作需要的費用及在何時需要、整個項目所需要的費用及在何時需要、項目所需費用的獲取方式等。7）質量策劃，就項目質量問題所進行的策劃，需要明確質量標準、質量目標及實現(xiàn)質量目標的方式和途徑。8）安全策劃，就項目安全問題所進行的策劃，需要明確項目所存在的安全因素以及如何應對等問題。9）風險策劃，就項目風險問題所進行的策劃，需要進行風險識別、風險分析、風險歸類，并明確風險應對措施等問題。10）采購策劃，就項目采購問題所進行的策劃，需要明確采購內(nèi)容、采購方式、合同管理等問題。11）溝通策劃，就項目溝通、信息管理問題所進行的策劃，密要明確溝通對象、溝通方式，信息的采集、分析、傳遞增反饋等問題。3.1項目策劃概述3.1.3項目策劃的類型項目策劃根據(jù)策劃的內(nèi)容不同，也可以分為不同類型，但最重要的是以下兩類：項目決策的策劃和項目實施的策劃。3.2項目環(huán)境的調查與分析3.2.1環(huán)境調查的目的策劃的第一步必須對影響項目策劃工作的各方面環(huán)境進行調查，并進行認真分析，找出影響項目建設與發(fā)展的主要因素，為后續(xù)策劃工作提供較好的基礎。3.2項目環(huán)境的調查與分析3.2.2環(huán)境調查的工作內(nèi)容（1）政治和經(jīng)濟環(huán)境所有項目都涉及政治，而政治對項目進展平衡與否至關重要。國際、國內(nèi)的政治、經(jīng)濟形勢對項目產(chǎn)生重大影響的事例非常多。項目經(jīng)理也應像政治家一樣，必須具有對他人施加有效的影響，使之服從自己意愿的能力。項目經(jīng)理需要的不單單是權威，還要對顯示其權威的整個環(huán)境有深刻的了解，他們應當是現(xiàn)實主義者。3.2項目環(huán)境的調查與分析3.2.2環(huán)境調查的工作內(nèi)容（2）科學和技術環(huán)境技術正在以前所未有的速度發(fā)生變化，技術更新之快，在高新技術領域更是如此，一個又一個新項目推出一代又一代新產(chǎn)品。技術的變化對項目開發(fā)帶來的影響和沖擊不容忽視。技術變化最難預測和處理。在當今這個新技術預期生命周期極為短暫的時代，任何時間周期超過6個月的項目均需考慮技術變化問題。3.2項目環(huán)境的調查與分析3.2.2環(huán)境調查的工作內(nèi)容（3）法規(guī)和標準環(huán)境大多數(shù)項目管理人員在項目中無須面對政府，然而那些受法規(guī)控制的項目，例如醫(yī)藥、農(nóng)藥或銀行業(yè)的項目則要求管理者必須精通政府法令，因為他們必須在國家法律許可的范圍內(nèi)工作。項目主管和審批部門對項目的干預也往往與當前的政策和法規(guī)有關。規(guī)章和標準都是對產(chǎn)品、工藝或服務的特征做出規(guī)定的文件。它們的區(qū)別從某種意義上可以理解為前者常是必須執(zhí)行的，而后者有時帶有提倡、推廣和普及的性質、并不具有強制性。3.2項目環(huán)境的調查與分析3.2.2環(huán)境調查的工作內(nèi)容（4）文化和意識環(huán)境隨著國際經(jīng)濟交流的擴大，跨國投資項目的增加，文化差異對項目的影響逐漸被引起注意。與項目組織最密切的文化因素是權力差距和風險回避。項目組織的主要功能是分配權力和減少或回避程度直接影響項目管理中的風險，因此，對權力差距的接受程度和對風險的回避程度直接影響項目的組織。3.2項目環(huán)境的調查與分析3.2.2環(huán)境調查的工作內(nèi)容（5）地理和資源環(huán)境地理因素在項目的執(zhí)行方式上也會起一些作用?，F(xiàn)在，許多公司是全球化的，參加項目的人員住在同一地點是不可能的。幸運的是，憑借現(xiàn)代通信技術，他們能夠實現(xiàn)“虛擬住在同一地點”，團隊成員可以根據(jù)需要通過電話會議的形式經(jīng)常見面。當然，地理條件也在地形、可用材料資源等方面影響施工項目的戰(zhàn)略。在人力資源的可用情況中也起一定的作用，例如，若團隊中的一些關鍵成員不想長期呆在項目所在地，則在工作期間必須招募并培訓當?shù)厝藛T。當某一特定資源有限或豐富時，需要制定資源戰(zhàn)略。3.3項目決策策劃3.3.1項目決策策劃的概念項目決策是指投資主體（國家、地方政府、企業(yè)或個人）對項目必要性和可行性進行技術經(jīng)濟評價，對不同方案進行比較選擇，以及對項目的技術經(jīng)濟指標做出判斷和決定的過程。項目決策的策劃主要針對項目的決策階段，通過對項目前期的環(huán)境調查與分析，進行項目建設基本目標的論證與分析，進行項目定義、功能分析和面積分配，并在此基礎上對與項目決策有關的組織、管理、經(jīng)濟與技術方面進行論證與策劃，為項目的決策提供依據(jù)。

項目決策策劃是在項目建設意圖產(chǎn)生之后，項目建設立項之前，它是項目管理的一個重要組成部分，是項目實施策劃的前提。3.3項目決策策劃

3.3.2項目決策策劃的原則與步驟（1）項目決策策劃的原則1）科學化決策原則2）民主化決策原則3）系統(tǒng)性決策原則4）效益決策原則3.3項目決策策劃

3.3.2項目決策策劃的原則與步驟（2）項目決策策劃的步驟1）制定一套評估標準2）列出所需的條件3）收集數(shù)據(jù)和信息4）對照標準進行評估3.3項目決策策劃

3.3.3項目決策策劃的工作內(nèi)容3.3.4項目決策的方法——定性模型（1）圣牛模型圣牛模型（SacredCowModel）是指項目由組織中高層權威人士提議，帶有指令性。通常項目是從簡單的評論開始的，然后是有關新產(chǎn)品的初步設想、新市場的開發(fā)、全球數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)的設計和應用或者其他需要公司投資的項目。老板這種看似平淡的評論直接導致了“項目”的產(chǎn)生。從這個意義上說，項目是神圣的，在得到滿意的結論前、或者在老板個人意識到該創(chuàng)意是失敗的而終止它之前，這個項目會一直存在下去。3.3.4項目決策的方法——定性模型（2）組織需求模型組織需求模型（OrganizationNecessityModel）指項目的選擇以滿足組織的不同需要為基礎。使用這種模型來選擇項目的三個重要標準就是：組織有強烈需求，這是項目成立的重要驅動力；組織有相關項目的資金預算，這是項目持續(xù)進行的資源保障；組織各個層級的成員都有項目成功的意愿。通常組織有如下幾方面的需要。：1）確保組織的正常經(jīng)營的需要。2）確保組織的競爭優(yōu)勢。3）確保產(chǎn)品／服務線的完整。3.3.4項目決策的方法——定性模型（3）比較利益模型當公司有很多備選項目但又缺乏準確的方式來定義和衡量“收益”，就可以用比較利益的概念來選擇項目。比較利益模型（ComparativeBenefitModel）通過排序的方法來選擇項目。3.3.4項目決策的方法——定性模型（3）比較利益模型比較利益模型操作步驟如下：為每位參與評估者準備一套卡片，每張卡片上有項目名稱和項目內(nèi)容；讓每位參與者把卡片分為兩堆，一堆代表優(yōu)勢項目，一堆代表劣勢項目（兩堆數(shù)量不必相等）；讓每位參與者從每一堆中選取一些放成一堆，代表中等優(yōu)勢項目；讓每位參與者從優(yōu)勢卡片選取一些放成一堆，代表最優(yōu)勢項目，從劣勢卡片選取一些放成一堆，代表最劣勢項目；最后，讓每位參與者考慮自己的選擇，權衡每一張卡片擺放的位置，直到滿意為止。3.3.5項目決策的方法——定量模型（1）凈現(xiàn)值分析凈現(xiàn)值分析，是用最低投資回報率把所有預期的未來現(xiàn)金流人和流出都折算成現(xiàn)值，以計算一個項目預期的凈貨幣收益與損失。凈現(xiàn)值為正，則意味著項目收益會超過資本成本，這里的資本成本是指資本進行其他投資的潛在收益，也就是說如果財務價值是項目選擇的主要指標，那么只有凈現(xiàn)值為正的項目才應予以考慮。3.3.5項目決策的方法——定量模型（2）投資收益率分析另一個重要的財務指標就是投資收益率。ROI是將凈收入除以投資領的所得值：ROI＝NPV／投資折現(xiàn)成本ROI越大越好。許多組織都有自己的要求收益率。要求收益率是每項投資中要求達到的最低收益率，經(jīng)常以該組織投資其他風險相當?shù)捻椖克赡塬@得的收益率為難。3.3.5項目決策的方法——定量模型（3）投資回收期分析投資回收期（PaybackPeriod）是指通過項目凈收益（包括利潤和折舊）來回收項目中投資（包括固定資產(chǎn)投資和流動資金）所需的時間，是反映項目真實清償能力的重要指標。投資回收期一般按現(xiàn)值法計算。3.3.5項目決策的方法——定量模型（3）投資回收期分析動態(tài)投資回收期也可直接用財務現(xiàn)金流量表（全部投資）求得，其計算公式為：3.3.5項目決策的方法——定量模型（3）內(nèi)部收益率分析內(nèi)部收益率就是使先進流入現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出現(xiàn)值的折現(xiàn)率。計算時可以用插值法進行計算：3.3.5項目決策的方法——定量模型（4）非加權0-1因素模型在非加權0-1因素模型（UnweightedFactorModel）中，項目的每一個評價標準均同等重要，符合為1，不符合則為0，若最后符合項的匯總結果達到一定數(shù)量的項目即被選中。選擇評分人的標推是：①明確了解公司目標；②熟悉公司潛在的項目組合。一般來說，評分者通常由高級管理層指定，大部分來自于高級管理層。3.3.5項目決策的方法——定量模型（5）非加權評分模型在非加權評分模型（UnweightedFactorScoringModel）下，每個評價標準均同等重要，并按照滿足程度打分，總分達到規(guī)定值的項目即被選中。這一選擇過程也可以多次運用，依次選擇那些得分最高的項目（假定這些項目的得分都超過規(guī)定值），直到這些項目的估計成本等于資源限定值。但是，這一模型仍然存在未考慮每個指標重要性的缺陷。3.3.5項目決策的方法——定量模型（6）加權因素評分模型加權因素評分模型（WeightedFactorScoringModel）加入了衡量各個標準相對重要性的權重，并按照滿足程度打分，總分達到規(guī)定值的項目即被選中。3.3.5項目決策的方法——定量模型（7）帶約束的加權評分模型在帶約束的加權評分模型（ConstrainedWeightedFactorScoringModel）中，附加了新的約束條件，這些條件通常是項目必須具有或不具有的性質。每一個評價因素按照權重來衡量重要程度，并按照滿足程度打分，總分達到規(guī)定值的項目即被選中。3.3.5項目決策的方法——定量模型總結：各種模型都存在優(yōu)點和缺陷，并且有不同的適用環(huán)境，管理者應該充分考慮各種因素來選擇模型，但不管是選擇哪一種模型，有兩點是非常重要的；1）是人在做決策而不是模型在做決策。是管理者承擔決策的責任，而不是由模型來完成決策任務，模型只是輔助手段。2）所有模型，無論多么復雜，也只是部分地描述所要反映的現(xiàn)實，現(xiàn)實要比任何模型所反映的內(nèi)容要復雜得多，因此，模型只有在限定條件下才能對決策進行優(yōu)化。3.4項目實施策劃

3.4.1項目實施策劃的基本內(nèi)容項目實施策劃是在工程項目立項后，為了把項目決策付諸實施而形成的具有可行性、可操作性和指導性的實施方案。項目實施策劃又可以稱為項目實施方案或項目實施規(guī)劃（計劃）。3.4項目實施策劃

3.4.2項目實施準備完成項目策劃工作后并不是馬上就能進入項目實施階段，應當在項目實施前做好一定的實施準備工作才能為項目實施營造良好的氣氛和環(huán)境。準備階段有以下工作：首先，核實項目策劃方案。第二，計劃簽署。第三，組建項目團隊。第四，大力宣傳項目的美好前景。3.4項目實施策劃3.4.4項目實施過程控制（1）項目實施過程控制的基本原理項目實施過程中，由于不確定因素及意外情況的影響，項目實施往往會偏離既定的軌道，為了項目能順利實現(xiàn)各項目標，有必要糾正這些偏差，這個過程就叫做項目控制。項目控制通常有如下步驟：項目跟蹤、與基準計劃（初始策劃方案）對照并分析、預測偏差，采取糾偏行動。3.4項目實施策劃3.4.4項目實施過程控制（2）項目實施的控制系統(tǒng)有效的控制需要建立理想的控制機制，在項目控制中可采用同態(tài)調節(jié)機制，同態(tài)調節(jié)機制就是將項目實施結果保持在規(guī)定限度內(nèi)。3.4項目實施策劃3.4.4項目實施過程控制（2）項目實施的控制系統(tǒng)有效的控制需要建立理想的控制機制，在項目控制中可采用同態(tài)調節(jié)機制，同態(tài)調節(jié)機制就是將項目實施結果保持在規(guī)定限度內(nèi)。3.4項目實施策劃3.4.4項目實施過程控制（2）項目實施的控制系統(tǒng)項目控制系統(tǒng)可相對地分為被控子系統(tǒng)（即控制對象）和控制子系統(tǒng)（稱為控制單元）。這兩個子系統(tǒng)通過信息流彼此聯(lián)系起來。案例分析：長江三峽水利樞紐環(huán)境影響評價1.我國建設項目策劃存在的問題我國項目建設一般遵循以下基本建設程序項目立項之前可稱為項目決策階段，立項之后為項目實施階段。在工程項目建設實踐中，無論是決策階段還是實施階段，我國目前都存在不少問題。案例分析：長江三峽水利樞紐環(huán)境影響評價2.案例背景長江三峽工程規(guī)模宏大，是治理和開發(fā)長江的關鍵性骨干工程，建成后可有效地控制長江上游洪水，提供巨大電力，改善長江航運，具有巨大的防洪、發(fā)電、航運等綜合經(jīng)濟、社會、環(huán)境效益，同時對長江流域的生態(tài)與環(huán)境也將帶來廣泛與深遠的影響。三峽工程的生態(tài)與環(huán)境問題一直受到國內(nèi)外的廣泛關注，中國政府和有關部門也十分重視。案例分析：長江三峽水利樞紐環(huán)境影響評價3.評價范圍、層次系統(tǒng)和方法（1）評價范圍：根據(jù)三峽工程的功能、特點及其引起長江水文情勢變化和所在地區(qū)的環(huán)境差異，評價范圍涉及長江干流上游自宜賓至長江口的相關區(qū)域，主要劃分為以下三個區(qū)域：三峽庫區(qū)、中下游河段及附近地區(qū)、河口區(qū)以及水庫上游區(qū)及近海區(qū)。（2）層析系統(tǒng)：根據(jù)三峽工程對環(huán)境影響的特點，以及預測和評價工作的需要，評價系統(tǒng)分為環(huán)境總體、環(huán)境子系統(tǒng)、環(huán)境組成、環(huán)境因子等4個層次。其中自然環(huán)境子系統(tǒng)的環(huán)境組成有10個、環(huán)境因子35個，社會環(huán)境子系統(tǒng)的環(huán)境組成有8個、環(huán)境因子26個，公眾關心