新IE的發(fā)展及縮短LT

新IE的發(fā)展及縮短L/T目錄新生產(chǎn)思考TPS的基本思想縮短領導時間工程改善的3種側(cè)面CUSTOMERCHANGECOMPETITION21c是3C的時代(客戶,競爭,變化)需要變化的3條(Mind,Product,Process)競爭的深化1客戶指向高級/個性/多樣化事故的變化IT,符合化客戶指向，競爭的深化，事故的變化，無限競爭的急劇技術變化為了生存1.新生產(chǎn)思考事故(MIND)產(chǎn)品(PRODUCT)從現(xiàn)有的思考方式向新的思考方式轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生新的企業(yè)文化。過程·順序(PROCESS)開發(fā)有競爭力的產(chǎn)品，改善現(xiàn)有的產(chǎn)品和進行沒有收益的產(chǎn)品事業(yè)調(diào)整。通過公司內(nèi)的工作方式和再收編組織，確保競爭力和收益性。高附加值商品的構造組成做組縮2事的方式織簡潔化短業(yè)務L/T1-1.需要變化的3條1-2.新IE的基本企業(yè)的永存(確保利益)工廠的技為使心轉(zhuǎn)化成實踐需要的器具新IE道(NIE)基本工廠的體領會心和技的現(xiàn)場情形工廠的心作為生產(chǎn)者對消費者的信念，哲學新IE=工廠合理化的10原則即，是工廠的基本，生存的前提條件把工廠生存的原點意識改革》的意識原則分成10種就是NIED10原則31-3.新IE的體系????????????機械設備(MACHINE)小型專用機生產(chǎn)維修P-Q分析流程圖自動化設備的產(chǎn)線化LCA工程流程圖連續(xù)加動分析?????METHOD流動1個平準化Pull生產(chǎn)? ?多工程擔當? ?一般準備交替標準作業(yè)動作經(jīng)濟的原則SOS體系準備方式batontouch方式停止方式識別作業(yè)目視分析生產(chǎn)線平衡時間測定(停止位置)VTR分析標準時間MAN多能工研究積極性安全第一小人化組織的line化MATERIAL經(jīng)常檢查原料檢查防止失誤不良樣本裝置的產(chǎn)線化混入供給混合納入搬運靈活性分析生產(chǎn)統(tǒng)治和情報管理(INFORMATION)用眼睛看的管理用耳朵聽的管理安頓POP看板生產(chǎn)管理板竣工管理板制造三角圖Ganttchart電腦作業(yè)系統(tǒng)NIED十則技術改革營銷.人JIT4.7zero生產(chǎn)5.異常實踐6.3現(xiàn)3即3徹7.5WIH出勤支出造型核心無限改革用心(習慣化)清掃????清潔紅色箭頭理整5S頓整看板)))))41)日本制造業(yè)1位豐田：永存性的Mechanism豐田，進化的改善王國1兆日元以上的經(jīng)常利益打破了以往的最高利益。豐田的強項就是在hybridcar領域獨自領先以及在燃料

電池車輛開發(fā)中具有最先進的技術，這一切都在領導著世界。不過也在暗示著出不景氣的日本企業(yè)的問題點。我一直把成立GM（GeneralMotors）的AlfredSloan寫的《同GM一起》放在身邊。這本書指出，在天才企業(yè)家離開之后，如何把企業(yè)組織繼續(xù)發(fā)展起來才是最重要的。在這方面他不愧為公司作出的一個例子，這兩家公司在日本，這是不是別人，索尼公司和豐田汽車公司。我在5年當中雖然對急速成長的企業(yè)沒有太大的關注，但對20日的30年間，始終表現(xiàn)出卓越的性能，有顯著利益的公司相當有興趣。重要的是是否連續(xù)地將Mechanics的種子撒好。因此，如果是這樣即使是世代交替，人才不被磨滅的話，他和他的活力是不會喪失的。–比爾蓋茨，微軟的高科技貿(mào)易博覽會于2000年11月12日的講話“首先，要同樣的方式為條件，學習在經(jīng)營方法上勝出的豐田汽車公司。日本，有優(yōu)異的例如豐田和索尼等先進企業(yè).”–GE杰克韋爾奇，前行政總裁葛52.TPS(豐田生產(chǎn)方式)基本思想基本哲學為顧客著想的心這是為了客戶作的嗎？在此觀點下再檢討不是通過大量生產(chǎn)降低成本，而是將客戶希望的生產(chǎn)效率化去除浪費找出浪費因素，加以去除，并將過程“標準化”從損益基準書的全項目著手，去除浪費豐田式降低成本進階法內(nèi)部經(jīng)營-group內(nèi)最優(yōu)秀的地方競爭經(jīng)營-競爭公司最優(yōu)秀的地方基準經(jīng)營-所有領域比自己公司優(yōu)秀的地方一般經(jīng)營-特定領域比自己公司優(yōu)秀的地方比較benchmarking的對象以及自公司，把理想公司形象化-比較GM和豐田的原價，把兩者的“差額”用損益計算書具體化成功之前決不放棄-即使改善變成改惡也不要回歸原狀態(tài)再次進行改善-用思考辨明的腦力，來思考實行的方法。（大野耐一）豐田式確保收益性競爭力要強化制造的競爭力，必須要有不同于中國法人的競爭公司的生產(chǎn)方式。進入2004年的韓國企業(yè)，積極導入并重新定義90年代流行過的JustInTime豐田的生產(chǎn)方式(日本在惡劣條件下創(chuàng)造了15兆元的利益)。成功率100%異常的形象化設定經(jīng)營的對象?豐田生產(chǎn)方式的力量(TPS)?引進-庫存少成熟-現(xiàn)代化管理以提高生產(chǎn)率，構筑提高品質(zhì)要求的市場機制成長-著手找出現(xiàn)代化管理.反復解決的工作之間狀況不穩(wěn)定的所有隱患事項6(資料)三星電子和豐田的比較7整體的強大是TOYOTA降低成本競爭力的根源(只是一味追求成本不能提高成本競爭力）TPS是？8豐田生產(chǎn)體系是將生產(chǎn)能力效率化的生產(chǎn)體系。豐田體系是將人和設備等的生產(chǎn)能力僅維持在需要量，從而將作業(yè)情報緊密交換（協(xié)動）來將效率最大化的體系。① 自働化 豐田佐吉（自動織機的發(fā)明者）思想 :如果在生產(chǎn)中發(fā)生意外采取停止生產(chǎn)措施絕對不能造出廢品不要把人變成機器的輔助品讓所有的動作都是有價值的行動。② ＪＩＴ 豐田喜一郞(豊田佐吉的兒子豐田汽車的創(chuàng)設者）思想 :在需要的時間將需要的物品只生產(chǎn)和搬運需要的量「只運送１個，在后工程接手后，補充生產(chǎn)」9③ＴＰＳ:大野耐一（將TPS具體化看板方式的立案者）ＴＰＳ＝人自動化

+ＪＩＴ +

追求１人豐田生產(chǎn)方式的誕生？豐田生產(chǎn)方式的目的:培養(yǎng)改革領導和靈活進行活動

(開始發(fā)展成賺錢的企業(yè))10豐田生產(chǎn)方式的基本思考(×) 賣出價 ＝ 成本 ＋ 利潤(○)利潤＝賣出價(日程)－成本(此類為基本思考)買方（客戶）決定※要想賺錢(利潤ＵＰ）除了降低成本以外沒有別的辦法※要按照本條實行必須要徹底清除浪費2)豐田生產(chǎn)方式的基本思考TPS做東西的基本思考注重人才永久改善思想自己守衛(wèi)好自己的領域.精神安全和品質(zhì)Base.實施徹底去處浪費來消減成本本質(zhì)TPS人變理論=JIT+自動化+追求1人客戶的Needs=納期+品質(zhì)+價格TPS的一現(xiàn)場為中心的思考方式附加值不會在現(xiàn)場以外的地方產(chǎn)生.找好目的\目標以3現(xiàn)主義看現(xiàn)場。(現(xiàn)實,現(xiàn)物,現(xiàn)象)‘為什么’反復問5詞,發(fā)掘真正的原因進而改善。只是通過想，不能達到改革的目的.POINT【要創(chuàng)造有意圖能行動的人.】1.在社內(nèi)制造改革的氣氛(全員的心情)TPS的理論(Trainer～管理監(jiān)督者)培養(yǎng)改革時間的領導(危機感和問題意識)培養(yǎng)改革的核人物.POINT沒有沒有問題和浪費的現(xiàn)場.制造一個隨時讓人能夠看到浪費的車間.永久改善思想第一注意人才領導將自己的部署勾畫好【志向藍圖】進行實踐.進攻是最大的防御制造適合自己公司的改革體系.企業(yè)文化企業(yè)風土企業(yè)歷史培養(yǎng)人是制造物品自己的城府自己鎮(zhèn)守11TPS的基本思想低成長時代也能創(chuàng)出利潤超一流企業(yè)實現(xiàn)站在客戶立場制作物品JustInTime客戶需要的產(chǎn)品在需要的時間生產(chǎn)必要的量智慧的自動化工程中發(fā)生異常時為了能當場確認問題點機器、設置、線路運用自律神經(jīng)進行判斷并將其停止的系統(tǒng)?，F(xiàn)場的緊張感和自律性培養(yǎng)社員NonStockProductionSystem志向100%生產(chǎn)良品志向小集團的改善提案MarketIn志向思想徹底去處浪費的思想和技術100%保證良品后工程認領生產(chǎn)方式減少在庫問題的現(xiàn)在化12TPS的7大浪費物人質(zhì) 7.不良，返修的浪費1.超量生產(chǎn)的浪費2.搬運的浪費3.庫存的浪費5.等待的浪費6.動作的浪費4.加工自身的浪費隱藏著其他浪費妨礙改善成為改善的線頭.過度生產(chǎn)的浪費是最不好的浪費使其發(fā)生新的浪費.-材料，零件的優(yōu)先使用-容器（托盤/箱子）等的增加-搬運車的增加為什么過度生產(chǎn)-形成加動率的思考-停止產(chǎn)線是壞事的想法-對設備故障，不良，缺勤的安心-負荷量的分布-體系不好（沒有只流動1個）-過度作業(yè)者發(fā)生過度生產(chǎn)的話，不知道什么時候，在那里發(fā)生了問題隱藏問題13日本愛知縣的大門，離豐田汽車總部非常近。一下飛機，就可以深切感受到豐田汽車的名聲。只需說一句話“dobusinesswithToyota”.不管是入國審查還是海關，全部OK。日本人以豐田為驕傲,許多人排隊來學習豐田方式就證明了這一點。為什么是豐田呢？究竟豐田可以教給人們什么，使得整個日本群島上掀起了學習豐田的熱潮？首先從結(jié)論上說，豐田具有一個企業(yè)所必需的品德。豐田不是只會做汽車的公司，也不是只知道掙錢的公司，它是能夠為地域社會做出貢獻、并且在內(nèi)部的任何一個地方都具有自然進化基因的公司。能學得很多.“(佳能影像事業(yè)期AMI工廠GATOHEIGECH富工廠長）豐田受矚目的理由在前一年的經(jīng)營成績表中如此展現(xiàn)。三月末結(jié)算法人豐田汽車在過去季度（2002年4月~2003年4月）里竟節(jié)省了3千億元（約27億美元）費用。豐田在今年的年度預算以不亞于去年減少預算的政策為目標。果然可能嗎？是不是擠壓合作企業(yè)？對于記者的提問，豐田的田內(nèi)山田竹志專員以說明豐田方式來回應?！柏S田方式從合理的改善為起點，不管怎樣對于有能換、能改善余地的一切都要減少一半。14為什么至今還是豐田?不是說只做一半的工作，而是為了達到成本減半、庫存減半、不良率減半的目標而不斷進行改進活動。豐田特別強調(diào)了行動，只要認為可能就首先推進改進。豐田董事長奧田碩特別強調(diào)了為改變現(xiàn)狀而進行的運動，他認為沒有變化保持現(xiàn)狀是一種罪惡。豐田模式的另一個特征是對于應該做的事一定要付諸于實踐。因為只有正確把握情況，才能找到正確的解決辦法、減少錯誤的發(fā)生。在對員工的評價上，比起結(jié)果，豐田更注重的是過程。為了掌握問題的核心，必須了解相關領域的專業(yè)知識。所有的豐田人就是一個學習組織，他們創(chuàng)造了一種在變化中自然享受樂趣的環(huán)境。無論是管理人員還是生產(chǎn)人員，無一例外。如果身體力行于改善活動，那么人的認識也會發(fā)生改變。豐田絕對不只是依靠一,兩個領導,而是致力與培養(yǎng)平均水平高的集團。因為,在超過1萬種的汽車部件中只要1個出錯的話,整車的品質(zhì)就會下降.豐田的另一個力量是通過改善的標準化和手冊化.豐田人在30年前還是在現(xiàn)在總是把最強的企業(yè)當作競爭對手!豐田在過去63年開與世界最大汽車品牌GM進行了生產(chǎn)原價比較。當時GM的出售規(guī)模是豐田的60倍，比較本身就是一件難事。當時要趕上GM成為第一，為了實現(xiàn)目標強力推行了改革。豐田的字典里沒有“滿足”這一詞，豐田赤星升一名譽會長說：“豐田生產(chǎn)方式的改革沒有終點”。說豐田的生產(chǎn)性就是從這里出來的，并不是言過其實。15TPS誕生背景16豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)是從豐田初期出發(fā)，以2戰(zhàn)后日本汽車產(chǎn)業(yè)的復興為目的的長期（1943-1973）努力的結(jié)果，是在現(xiàn)在進行發(fā)明、改善并最終完成的生產(chǎn)方式。當時日本需要以他缺乏的資本和薄弱的設備與美國福特汽車采用傳送conveyor方式的大產(chǎn)量生產(chǎn)方式。日本因國內(nèi)市場需求較低而不適合美國的量產(chǎn)方式。因此當時需要開發(fā)出根據(jù)當時的需求(JIT:Just-in-Time)進行供應的生產(chǎn)方式。為了減少成本，提高生產(chǎn)能力，增加利益，需要找出所有浪費點，并逐個查出問題點，發(fā)明出倡導性的改善策略，由于發(fā)展為新的一種生產(chǎn)方式。豐田系統(tǒng)在第一次廠油沖擊(1973-1977)的不景氣條件下，擴散到善于進行成本減少，提高生產(chǎn)性能的其他日本產(chǎn)業(yè)中，以新的方式受到了世界的矚目。豐田系統(tǒng)被譽為豐田生產(chǎn)方式,lean生產(chǎn)方式(LeanProductionSystem:緊縮的簡捷和敏銳的生產(chǎn)方式)□豐田佐吉:完成「有智慧的自動化」思想發(fā)明豐田式自動（編）織機時，發(fā)現(xiàn)傾斜或斷緯線時，應及時停止并制作告訴作業(yè)者的結(jié)構□豐田大野耐一:完成「JustInTime」思想1921年歐美視察時在超市得到了這樣的提示：“顧客在必要時將必要的產(chǎn)品按必要的量購買”，并將其應用到汽車制作產(chǎn)業(yè)中。1935年美國的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)性是日本的九倍，1945年是8倍（為了對抗歐美先進企業(yè)，需要生產(chǎn)率高而制作成本低的生產(chǎn)方式）其出發(fā)點是“生產(chǎn)方式學美國式的量產(chǎn)方式，但不是照搬不變，而是激起研究和創(chuàng)作的精神，發(fā)明出適合國內(nèi)情勢的生產(chǎn)方式?！逼鹪从凇氨匾奈锲穬H在必要的時候僅用必要的量”達到雙生產(chǎn)線的，整理了JustInTime概念的，按工程進行分類的厚厚10公分的手冊-TPS(豐田生產(chǎn)方式)。1983年可移動工廠采用了JustInTime思想，不蓋倉庫。(1)TPS的誕生背景17零件進行改革?標準化(173品目)不只是為了降低求購價格，還要降低零件的制造成本（零件制造工程的小式化，消減設備為目的不是生產(chǎn)適合車的零件，而是要根據(jù)零件制造車?！鶰odularDesign(Mass-customization)2000年7月開始活動、2003年10月結(jié)束(持續(xù)進行,樹立降低成本20％的目標并開始活動)CCC21的成果是循次適應于新型車、在以后的2Modelchange期限（8年間）出效果2002年度的CCC21的成果2,400億、預計8年間Total1兆規(guī)模的效果2121世紀只有考慮地球環(huán)保的企業(yè)才能生存→Modulardesign/Mass-customization是、21世紀制造業(yè)的KeyFactorforSuccessModulardesign需要高度的技術力，隨便是導入不了的→模仿別公司可能成為困難CoreCompetence中國也是Modulardesign迅速的對應很重要18CCC21(ConstructionofCostCompetitiveness21)活動事業(yè)場危機感挑戰(zhàn)活動日本于景公司用私營化經(jīng)營效力化和體質(zhì)強化的立法化便利店和郵局間相互合作郵遞物品派送的時間延長到21點為止）服務改善達到盈余（4年——減少2年）中部國際空港會社起飛費貴利用度多的**機場,能比得過起飛費低的仁川機場嗎?縮減航空建設費設定成起飛,著陸費用低的，政府返還建設報價的15%機場建設便于高齡者,兒童使用????????因（人口）老齡化導致的稅收不足，服務行業(yè)費用增加預測通過財政改革的環(huán)節(jié)摒棄市政廳的所有不必要浪費展開改善活動，派遣公務員參加TPS進修，市長帶頭參加工廠參觀學習組建科研項目組一宮女子專門大學因子女減少導致的學生數(shù)減少升學競爭激烈對學生快樂學習進行探討，培養(yǎng)社會各行業(yè)需要的畢業(yè)生達成就職希望者百分百就業(yè)率防衛(wèi)庁軍械籌備訂購長期所需物資時包含多余物資訂購貪污（資金）流失（私自抽取（利益)學習汽車新車的開發(fā)手段導入品牌方式改善采購方法因補給的定量化新生銀行2005年開業(yè)與TOYOTA攜手19※日本適用TPS的活動企業(yè)改革從做人開始改善所需的培養(yǎng)人才不培養(yǎng)推進改善活動的Leader是萬萬不可的。要賦予Leader『知識』『意欲』『根基』.對其進行實踐，必須得到充分鍛煉.Leader的Level可能改善的領導在現(xiàn)在體系上能夠發(fā)現(xiàn)問題并且可以進行改善的領導掌握現(xiàn)況，制造新體系的領導3.領導的作用1)勾畫自己公司『志向的面貌』和自己所屬崗位的『希望的面貌』3)沒有改善活動就沒有實際技術自己不想成為領導，則培養(yǎng)不出領導.公司里面需要的人才，首先自己要當先.20TPS的兩個2大支柱(JIT+人變自動化)1.JustInTime2.人變自働化找準時間(沒有浪費，去除浪費的制造方法)①平準化生產(chǎn):JIT的整體條件②流水線生產(chǎn)(流動1個):原則“1”③根據(jù)需要數(shù)量決定T.T:原則“2”④后工程人數(shù)，后補充生產(chǎn):原則“3”☆工具：看板☆工具：用眼睛可以看的管理★又一個TPS支柱1人工的追求?成人化?小人化?Pacemaker※TPS的改善工具:標準作業(yè)根據(jù)標準作業(yè)進行的改善→去掉浪費→追求利潤21創(chuàng)造改善的Needs(有浪費的話找一看就能知道的制造辦法100%良品,LCA①品質(zhì)在工程上制造出來的.→即使是制造了不良，也不讓其流出.

(人?自動化,Fool-Proof)②追求效率性業(yè)務→解放監(jiān)視者3.縮短領導實踐1)經(jīng)營改善和縮短L/T的必要性提高利潤的3種接近方式和縮短生產(chǎn)時間的必要性?(成本)+(利潤)=(賣出價)----------以銷售者為中心的市場計算式?(賣出價)-(成本)=(利潤)----------消極成本節(jié)約型計算式?(賣出價)-(利潤)=(成本)----------低成長型，以顧客（市場）為中心的節(jié)約成本的計算式以上改善計算式需要追求一下思考方式將好產(chǎn)品（服務)Quality制作物美價廉的活動 眼睛看到的對策+快速制作的活動 眼睛很難看到的對策 Cost Delivery便宜 迅速內(nèi)容,減少供貨縮短生產(chǎn)時間1)提高賣出利潤率產(chǎn)品單位當提高利潤率(節(jié)約成本)2)提高總資本的回轉(zhuǎn)率提高目前的回轉(zhuǎn)率（縮短生產(chǎn)期間）222)縮短LeadTime可以即時將新產(chǎn)品投入到市場。納期既快又準確，因此將會站在賣出競爭的上位。根據(jù)生產(chǎn)期間的縮短化和庫存的壓縮化，經(jīng)營資本隨之減少，因此資本回轉(zhuǎn)率提高，利息負擔也將被減輕。根據(jù)生產(chǎn)期的縮短，將預測生產(chǎn)轉(zhuǎn)換為訂單生產(chǎn)，由此除去不良資產(chǎn)。根據(jù)庫存的減少，工廠面積的使用率增加。根據(jù)生產(chǎn)期縮短，生產(chǎn)將進行合力化。如：生產(chǎn)線化、少人化、少lot化、一人擔當多事，等等。根據(jù)生產(chǎn)期縮短，特級、插入等工作也可以同時進行，由此減少生產(chǎn)日程混亂。設計日期變得充足，由此減少設計上的錯誤，品質(zhì)提高，生產(chǎn)性能也被提高?？s短產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)期間的效果23LeadTime縮短的接近思考方式在LEADTIME減縮上，以強力的促進力為基礎，有必要對工廠整體中進行綜合的推進不只是工程的管理方面，依據(jù)物品的流程或者是生產(chǎn)制度的改善來促進LEADTIME的減縮確保顧客要求的繳納期為首位，在此基礎上適當?shù)拇龠MLEADTIME的減縮考慮訂貨生產(chǎn)，預測生產(chǎn)，多種少量生產(chǎn)等各各適合生產(chǎn)形態(tài)的LEADTIME縮減的方法適當?shù)牧慵膸齑婧蚅EADTIME減縮的效果在綜合的時機中均勻的取用在加工在庫房的物品的削減關鍵是工程期間沒有停滯，為了這樣小LOT生產(chǎn)或用JIT來轉(zhuǎn)化是有必要的243)LeadTime的縮短和工程等待檢討生產(chǎn)計劃調(diào)整生產(chǎn)賣出樹立制造計劃組裝樹立購買計劃購買加工加工等待

(停滯)加工實踐檢查等待

(停滯)檢查時間搬運等待(停滯)搬運時間完成品檢查停滯60~80%加工檢查搬運20~40%制造期間25工程等待Lot整體為了下工程的加工，檢查還有搬運原因所發(fā)生的停滯Lot等待Lot作業(yè)時因為未加工的等原因發(fā)生的停滯停滯的種類雖然一些零件可以按預定完成，不過因為其他零件的推遲或不良零件而產(chǎn)生的推遲有特級產(chǎn)品和插入產(chǎn)品的生產(chǎn)需要，優(yōu)先生產(chǎn)此產(chǎn)品而使其他零件等待某工程，從很多的全工程中發(fā)生流入時，因同時輸入各種零件而發(fā)生的工程的停滯和等待上班體制的不均一（交替制）各工程的上班體制不同，產(chǎn)生在工在庫的必要性工程等待的原因4)工程等待的原因(1)Lineunbalance和工程等待發(fā)生等待的障礙工程余力能力1工程2工程3工程4工程5工程6工程(2)日程管理和等待(過分快速修配)A零件制作B零件制作C零件D零件制作等待等待Y組裝X組裝等待總組裝A零件制作B零件制作C零件D零件制作Y組裝X組裝總組裝265)縮小工程等待的思考謀求負荷與省油能力的平衡,生產(chǎn)的平均化謀求工程間的均衡以減少不足能力依據(jù)日程統(tǒng)制的計劃機能的強化依據(jù)工程統(tǒng)制的生產(chǎn)日程的遵守工程間的返工在庫的減少使用JIT的殘次品,不良品的減少使用JIT的殘次品,不良品的減少6)縮小LOT等待的方法LotSize的小Lot化并列生產(chǎn)方式用將最小單位定為1個，從而消除Lot等待時間的方法，在JIT中要求的Setuptime要為zero，比較困難的.作業(yè)時間的長短是小Lot化的基準，另外，移動和工程間的等待時間也是在小Lot實施的過程中需要考慮的.連續(xù)時差通過方式工作LotSize的縮小,小lot的半制品能夠得到迅速的移動到后工程，這樣會較少工程待機的數(shù)量，對資本回轉(zhuǎn)率起向上的作用但是會造成移動工數(shù)的增加的傾向，通過流水作業(yè)進行解決277)促進生產(chǎn)LeadTime的縮短生產(chǎn)品目別生產(chǎn)量調(diào)查及選定對象產(chǎn)品生產(chǎn)形態(tài),生產(chǎn)方式調(diào)查○工程調(diào)查工程能力調(diào)查計劃立案調(diào)查○制造LineControl停滯分析/停滯原因分析柳東洙調(diào)查LotSize編程情況調(diào)查PERT/CPM分析現(xiàn)象分析選定改善Target精密分析改善Target現(xiàn)況得出改善IdeaSimulation部分適用效果分析發(fā)表事例適用于整個車間對策立案及適用288)縮短L/T的Point29改善案大分類小分類1生產(chǎn)MAP改革1.工程的連續(xù)化(生產(chǎn)MAP的改革)2投入Control改革2.投入計劃的致密化3.計劃性調(diào)節(jié)生產(chǎn)4.平準化,促進MIX投入5.促進小LOT化3FlowControl改革6.消減滯留Point7.生產(chǎn)量Control著手先后順序Control供貨在庫量的上下限管理前后工程同步搬運11.促進MIX流程12.促進小Lot流程13.管理異常品，評價等待的狀態(tài)4作業(yè)樣式公法改善14.制造樣式公法的裁并15.制造樣式公法的交替順序制造樣式公法改善(縮短制造時間)改善作業(yè)樣式5Line改善18.品種別Line化19.工程廉潔(一連作業(yè)化)20.多工程擔當(多能工)21.縮短工程間移動距離改善案大分類小分類306設備改善(包括輔助工具)InLine化連續(xù)流水化多品種對應的改良25.Indexup改良中斷作業(yè)的縮短故障對應的改良小Lot對應的改良7作業(yè)改善(包括搬運作業(yè))聯(lián)合作業(yè)化小Lot對應作業(yè)改善(提高搬運頻率)作業(yè)減少化(作業(yè)時間的縮短)8零件收集,零件在庫的改善(斷貨的解除)零件在庫的合理化零件收集的同步化9交替差,滯留的解除工作體制的的同一華夜班作業(yè)者的多能工化10搬運的效率化巡回lot的變更促進小Lot混材化11意識高揚,意識改革目標管理(包括目標實際管理)目標的個人劃分眼睛看的管理9)為縮短生產(chǎn)LeadTime

各部門的作用需要預測的程度提升顧客要求變動的初期傳達依據(jù)掌握的余力，確保合理的交貨期設計出圖日程的確保設計變更信息的初期傳達合理性的工程設計操作方法的改善治工具制造日程的確保突發(fā)事故急救治療的迅速化工程余力的調(diào)整社內(nèi)日程的確保受配數(shù)量的合適化工程信息的早期傳達部品搬運迅速化零件運的迅速化與銷售部門的聯(lián)絡迅速化生產(chǎn)方式的合適化適當庫存的設定問題工程的活躍解決工程改善的合適化作業(yè)方法的改善工作方法的改進LAY-OUT變更的迅速化治工具的事先準備治工具制造日程的確保突發(fā)事故急救治療的迅速化技術生產(chǎn)技術工具設計設備工程管理生產(chǎn)計劃工具制作營業(yè)部門 營業(yè)技術部門生產(chǎn)技術部門生產(chǎn)管理部門31納期的縮短化及日程的確保購買事務的迅速化合作工程管理水平的提高外駐品的品質(zhì)提高準備(預測)的合理化出庫業(yè)務的迅速化購入修配的迅速化購買外駐倉庫購買部門供貨在庫的壓縮制造部門制造作業(yè)工程的并列化制造品質(zhì)的提高工程的符合變動所引起的調(diào)節(jié)，多能工化品質(zhì)保證部門檢察檢查作業(yè)