員工目標(biāo)績(jī)效管理（完整版）

員工績(jī)效管理---回報(bào)率最高的投資權(quán)然后知輕重，

度然后知長(zhǎng)短，

物皆然，心為甚。

---孟子新世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)★無(wú)法逃脫的挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)步,客戶(hù)越來(lái)越成熟★范圍更廣的專(zhuān)業(yè)技能要求適應(yīng)變化,同時(shí)要博而深★更復(fù)雜/大量工作要求賣(mài)“解決方案〞比賣(mài)“產(chǎn)品〞有更大的責(zé)任★不學(xué)習(xí)難以生存不掌握新知識(shí)的人將成為文盲提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理實(shí)踐為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？開(kāi)始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們預(yù)測(cè)到———？？？？開(kāi)始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒(méi)有———出現(xiàn)————的障礙他們認(rèn)為其他的事——他們認(rèn)為作了該做的事反而——沒(méi)做這件事卻——事情做得不好也沒(méi)有———？？問(wèn)題反響無(wú)反響或無(wú)效反響行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)，員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受后果后果缺乏以鼓勵(lì)員工采取期的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無(wú)法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來(lái)做事離職本錢(qián)分析Pre-turnovercosts離職前本錢(qián)slowerworkpace工作效率降低increasedabsenteeism缺勤增加Separationcosts別離本錢(qián)severancepay離職工資unemploymentcosts失業(yè)本錢(qián)litigationfees訴訟費(fèi)用Vacancycosts空缺本錢(qián)lostopportunitiesinsalesandservice銷(xiāo)售與效勞時(shí)機(jī)的流失overtimepayforemployeeswhopickuptheslack有關(guān)人員的加班工資Recruitingandnew-hireprocessingcosts重新雇傭本錢(qián)直接本錢(qián)：打廣告費(fèi)用，印刷材料費(fèi)用，員工推薦候選人給與的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用，安置到外地的費(fèi)用，一次性搬家費(fèi)用，背景調(diào)查的費(fèi)用負(fù)責(zé)招聘，處理面試資料，面試，測(cè)試，新員工培訓(xùn)的員工的工資后勤支持人員的工資績(jī)效考核VS績(jī)效管理出現(xiàn)于70年代；被稱(chēng)為“結(jié)果趨向的評(píng)估〞；它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估；評(píng)估被用于整體績(jī)效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān)。考核將有助于雇員改進(jìn)績(jī)效，通過(guò)確認(rèn)能力和缺乏，來(lái)確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)。是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過(guò)程；是對(duì)所要到達(dá)的目標(biāo)建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開(kāi)發(fā)人的過(guò)程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性。具體地說(shuō)---績(jī)效考核系統(tǒng)的好處是什么？對(duì)個(gè)人？對(duì)經(jīng)理？？對(duì)公司？？？`績(jī)效考核比較煩，比較煩！

雇員沒(méi)時(shí)機(jī)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴無(wú)評(píng)估人及被評(píng)估人培訓(xùn)無(wú)關(guān)于如何填寫(xiě)評(píng)定表格的書(shū)面說(shuō)明未把評(píng)估工具建立在工作分析的根底上上下級(jí)間溝通不良評(píng)估人缺乏反響及觀察技能經(jīng)理們不愿在評(píng)定上投入足夠時(shí)間經(jīng)理們獎(jiǎng)勵(lì)資歷和忠誠(chéng)而不是績(jī)效績(jī)效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開(kāi)發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工開(kāi)展直線經(jīng)理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)提供績(jī)效反響填寫(xiě)評(píng)分參與規(guī)劃員工開(kāi)展針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反響績(jī)效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性本錢(qián)工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)績(jī)效考核的三大類(lèi)型效果主導(dǎo)型〔目標(biāo)管理〕行為主導(dǎo)型品質(zhì)主導(dǎo)型常用考評(píng)方法介紹1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上〔如：好，中，差等〕都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD3,關(guān)鍵事件法

(CriticalIncidentMethod)

美國(guó)學(xué)者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過(guò)觀察，書(shū)面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性〞事實(shí)STAR方法該考評(píng)一般不單獨(dú)使用優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)假設(shè)及時(shí)反響，可提高員工績(jī)效本錢(qián)很低缺點(diǎn)積累小過(guò)失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具6，目標(biāo)管理〔MBO〕目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的鼓勵(lì)。1954年 彼得徳魯克 ?管理的實(shí)踐?“每一項(xiàng)工作都必須為到達(dá)總目標(biāo)而展開(kāi)〞1960年 道格拉斯麥格雷戈 ?在企業(yè)中的人的因素?“綜合與自我調(diào)節(jié)管理〞---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛(ài)德華施來(lái) ?成果管理?“自上而下制定目標(biāo)管理〞后來(lái) 喬治奧迪奧恩 ?管理目標(biāo)的決定?“管理組織的上下層人員一起區(qū)分他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來(lái)規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來(lái)評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的奉獻(xiàn)。〞目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式把各項(xiàng)管理事務(wù)展開(kāi)為：有主次的和高效的管理活動(dòng)鼓勵(lì)員工共同參予以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)努力工作的過(guò)程。目標(biāo)管理的偉大意義：

---將企業(yè)的價(jià)值與責(zé)任傳遞轉(zhuǎn)移給了員工---通過(guò)自我控制與管理代替上級(jí)控制管理目標(biāo)管理的6個(gè)特征：共同參與制訂與高層一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時(shí)的反響與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效6，目標(biāo)管理〔MBO〕---步驟目標(biāo)確定執(zhí)行方案檢查自我調(diào)節(jié)評(píng)價(jià)6，目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)〔MBO〕有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實(shí)用且費(fèi)用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開(kāi)發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)那么更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問(wèn)題促進(jìn)人才的開(kāi)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致6，目標(biāo)管理的缺點(diǎn)〔MBO〕運(yùn)氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納

某外資公司績(jī)效管理的理論

行為表現(xiàn)管理PerformanceMgmt薪酬Compensation個(gè)人開(kāi)展方案DevelopmentPlan行為評(píng)估/反響PerformanceEvaluation設(shè)立目標(biāo)

ObjectiveSetting獎(jiǎng)金B(yǎng)onus工資調(diào)整Salary與公司同成長(zhǎng)GrowwithCompany提高表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)RaisePerformanceLevel策略統(tǒng)一StrategyAlignment

建議模式設(shè)立目標(biāo)行為表現(xiàn)回憶個(gè)人開(kāi)展技能評(píng)估績(jī)效管理中經(jīng)理需掌握的技巧

---一將無(wú)能，累死千軍目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting輔導(dǎo)Coaching給予及接受反響Giving/ReceivingFeedback給員工表現(xiàn)打分RatingEmployeePerformance開(kāi)展規(guī)劃DevelopmentPlanning目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)全球性目標(biāo)公司目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)重要工作職責(zé)個(gè)人目標(biāo)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟—以公司中層為例確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原那么的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)

第一步討論：以公司中層為例每一步常見(jiàn)的障礙是什麼？解決方案是什麼？目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：對(duì)要達(dá)成的結(jié)果的一個(gè)表述更適于經(jīng)理們和專(zhuān)業(yè)員工等涉及個(gè)人工程的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)那么更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作小測(cè)驗(yàn)1廚房的破損度應(yīng)保持在最小2在1/10前以不超過(guò)40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用4接要迅速，必要時(shí)要記錄信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過(guò)10000美元6在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前男用手表的銷(xiāo)售量增加10%7盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過(guò)總注冊(cè)額的2%9來(lái)電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過(guò)兩聲?；仉姇r(shí)要遵照公司手冊(cè)中的禮儀10在銷(xiāo)售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷(xiāo)售量增加200000美元目標(biāo)設(shè)定竅門(mén)

目標(biāo)管理表格舉例績(jī)效考核的內(nèi)容或要素業(yè)績(jī)：指員工的工作效率及效果。能力：指員工從事工作的能力。具體 包括體能、知識(shí)和智能，技能 等內(nèi)容。態(tài)度：指員工對(duì)工作的投入感。輔導(dǎo)員工給與反響表?yè)P(yáng) 批評(píng)同理心傾聽(tīng)目標(biāo)設(shè)定后中層經(jīng)理必備技能COACHINGSKILL

---讓員工稱(chēng)你為“教練〞

---鷹是怎樣做教練的？目標(biāo)設(shè)定后中層經(jīng)理必備技能通過(guò)培訓(xùn)改變行為---冰山模型培訓(xùn)工程知識(shí)技能態(tài)度行為說(shuō)給他聽(tīng)；做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎(jiǎng)他；

做不好，再改善；反復(fù)做，成習(xí)慣。行為表現(xiàn)反響頻率ü?積極的反響—正面指導(dǎo)反響保持純粹的正面反響肯定行為價(jià)值特定的行為描述性的真心的及時(shí)經(jīng)常逐漸減少建設(shè)性反響金點(diǎn)子1“漢堡〞原那么HamburgerApproach先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定〞的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息建設(shè)性反響金點(diǎn)子2BEST反響B(tài)ehaviordescription〔描述行為〕Expressconsequence〔表達(dá)后果〕Solicitinput〔征求意見(jiàn)〕Talkaboutpositiveoutcomes〔著眼未來(lái)〕STOP停！仔細(xì)傾聽(tīng)，試圖以別人的觀點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問(wèn)題以確定你以理解成認(rèn)你聽(tīng)到的和懂得的而不去爭(zhēng)論整理你聽(tīng)到的，然后決定你同意什么要開(kāi)明，不要防衛(wèi)性太強(qiáng)要包容，不要獨(dú)斷專(zhuān)橫要平等，不要有優(yōu)越感

接受反響為什么需要有效溝通你心里想的100%你嘴上說(shuō)的80%別人聽(tīng)到的60%別人聽(tīng)懂的40%別人行動(dòng)的20%溝通漏斗認(rèn)識(shí)同理心同理心〔empathy〕是EQ理論的專(zhuān)有名詞，是指正確了解他人的感受和情緒，進(jìn)而做到相互理解、關(guān)心和情感上的融洽。同理心就是將心比心，同樣時(shí)間、地點(diǎn)、事件，而當(dāng)事人換成自己，也就是設(shè)身處地去感受、去體諒他人。1〕同理心并非等同于同情心。2〕同理心不是天生的，是可以培養(yǎng)的。

3〕缺乏同理心的人是無(wú)法表達(dá)相互關(guān)心、理解，到達(dá)融洽的人際關(guān)系。同理心訓(xùn)練站在對(duì)方的角度能專(zhuān)心聽(tīng)對(duì)方說(shuō)話，讓對(duì)方覺(jué)得被尊重能正確辯識(shí)對(duì)方情緒能正確解讀對(duì)方說(shuō)話的含義深層同理心體驗(yàn)生活設(shè)身處地的傾聽(tīng)善意地去想別人同理心訓(xùn)練情境模擬：假設(shè)你一是一個(gè)三歲小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊針，針管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭著，這個(gè)時(shí)候，您怎么讓孩子不哭呢？A、拜托你不要哭好不好，醫(yī)院的人都被你吵得受不了了。B、媽媽抱你，，聽(tīng)話啊。等一下我買(mǎi)玩具給你喔。C、你再哭，病就好不了喔！D、你不哭，我就去買(mǎi)好吃的麥當(dāng)勞給你，好不好？E、你一直哭，那么大聲，被隔壁警察聽(tīng)到了，就麻煩喔！傾聽(tīng)案例有位眼科醫(yī)生為病人配眼鏡，拿下自己的眼鏡給病人試戴，并一再?gòu)?qiáng)調(diào)“這眼鏡我已經(jīng)戴了好幾年(我對(duì)這事非常有經(jīng)驗(yàn))，不管多小的字我都看得清清楚楚的〔由我的角度來(lái)看成果績(jī)效也不錯(cuò)〕，你就先拿回去戴吧〔我就將這好的經(jīng)驗(yàn)不加修飾的直接移轉(zhuǎn)給你〕〞。

病人問(wèn)：“這行得通嗎？〞

醫(yī)生說(shuō)：“我戴的時(shí)候一切都很好〔這制度在我公司的企業(yè)文化下執(zhí)行的非常順暢一切都OK〕，你多試試，一定會(huì)改善的。〞

病人：“這樣做真的行得通嗎？〞

醫(yī)生卻說(shuō)：“相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好好的〔經(jīng)營(yíng)管理完全靠過(guò)去自己的經(jīng)驗(yàn)，不靠任何科學(xué)的分析與幫助〕，你只要回家多試試〔鼓勵(lì)埋頭苦干，只要知其然而不必知其所以然，照葫蘆畫(huà)瓢，去做就成了〕，就OK！〞

病人：“可是我現(xiàn)在看到的東西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有問(wèn)題呢！〞

醫(yī)生：“別緊張，心情放輕松，只要有信心，你一定可以克服困難的，回去吧！〞

聆聽(tīng)據(jù)研究,人際溝通有:10%靠語(yǔ)言表達(dá)30%取決于語(yǔ)調(diào)和聲音60%靠肢體語(yǔ)言?xún)A聽(tīng)聽(tīng)的層次最低是“聽(tīng)而不聞〞：如同耳邊風(fēng)，有聽(tīng)沒(méi)有到，完全沒(méi)聽(tīng)進(jìn)去；

其次是“敷衍了事〞：嗯……喔……好好……哎……略有反應(yīng)其實(shí)是心不在焉；第三是“選擇的聽(tīng)〞：只聽(tīng)合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動(dòng)消音過(guò)濾掉；第四是“專(zhuān)注的聽(tīng)〞：某些溝通技巧的訓(xùn)練會(huì)強(qiáng)調(diào)“主動(dòng)式〞、“回應(yīng)式〞的聆聽(tīng)，以復(fù)述對(duì)方的話表示確實(shí)聽(tīng)到，即使每句話或許都進(jìn)入大腦，但是否都能聽(tīng)出說(shuō)者的本意、真意，仍是值得疑心。

第五是“同理心的傾聽(tīng)〞：一般人聆聽(tīng)的目的是為了做出最貼切的反響，根本不是想了解對(duì)方。所以同理心的傾聽(tīng)的出發(fā)點(diǎn)是為了“了解〞而非為了“反響〞，也就是透過(guò)交流去了解別人的觀念、感受。

有位父親曾抱怨：“真搞不懂我那寶貝兒子，他從來(lái)都不肯聽(tīng)我說(shuō)。〞

我問(wèn)：“你的意思是說(shuō)，因?yàn)楹⒆硬豢下?tīng)你說(shuō)，所以你才不了解他。〞

父親：“對(duì)啊〞。

我再次強(qiáng)調(diào)，他依然沒(méi)有會(huì)意過(guò)來(lái)。

我說(shuō)：“要了解一個(gè)人，應(yīng)該是你‘聽(tīng)’他‘說(shuō)’，還是他‘聽(tīng)’你‘說(shuō)’？〞

這父親想了許久，答復(fù)說(shuō)：“你說(shuō)的對(duì)，但是我是過(guò)來(lái)人，我走的橋比他走的路還多，他為什么就是不聽(tīng)我的話呢？〞

（1）專(zhuān)注技巧姿勢(shì)的投入適宜的身體移動(dòng)目光接觸不受干擾的環(huán)境心理上的注意（2）跟進(jìn)技巧開(kāi)放式的引導(dǎo)簡(jiǎn)短的鼓勵(lì)偶爾的問(wèn)句注意的沈默傾聽(tīng)技巧〔一〕（3）反映技巧重述改句反映情感（緒）反映想法（4）讀人如讀書(shū)肢體語(yǔ)言非語(yǔ)言是情感的語(yǔ)言讀肢體的語(yǔ)言的原則情感回饋傾聽(tīng)技巧〔二〕

技能評(píng)估Skillevaluation程序化技能〔Processskills〕和專(zhuān)業(yè)技能〔Professionalskills〕基于價(jià)值觀根底上的技能〔Valuebasedskills〕 ---軟技能技能評(píng)估Skillevaluation程序化技能和專(zhuān)業(yè)技能知識(shí)的掌握及能力的運(yùn)用通用的技術(shù)，方法和工具的知識(shí)，如：？公司特有的產(chǎn)品，系統(tǒng)，效勞或程序的知識(shí)，如：？基于價(jià)值觀根底上的技能源于公司的價(jià)值觀反響了每個(gè)員工應(yīng)引以為行為準(zhǔn)那么的公司經(jīng)營(yíng)之道 如：？程序化技能和專(zhuān)業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導(dǎo)者完全勝任者初步勝任者12345基于價(jià)值觀根底上的技能符合要求有待提高培訓(xùn)及開(kāi)展方案的手段千差萬(wàn)別閱讀：書(shū)，文章，專(zhuān)業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專(zhuān)業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為咨詢(xún)：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等在職時(shí)機(jī)：試上新工程，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人工作外的時(shí)機(jī)：參加某協(xié)會(huì)等績(jī)效評(píng)估誤區(qū)暈輪效應(yīng)趨中趨勢(shì)心太軟 心太硬〔寬厚性〕〔嚴(yán)厲性〕個(gè)人偏見(jiàn)/定式像我近因效應(yīng)〔近期行為偏